黃成成

摘要：隨著市場競爭加劇，以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價體系與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，難以滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求。平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具，經(jīng)過不斷的修正與完善，能夠把戰(zhàn)略與績效評價結(jié)合起來，并轉(zhuǎn)化為具體的評價指標(biāo)，成為商業(yè)銀行進行全面科學(xué)績效評價的工具，本文以平安銀行為例，探究平衡計分卡在我國商業(yè)銀行績效評價中的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡;平安銀行;績效評價

一、引言

平衡計分卡是一種以戰(zhàn)略為指引，逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)并轉(zhuǎn)化成可具體衡量指標(biāo)的業(yè)績評價工具，它能有效平衡戰(zhàn)略與業(yè)績評價之間的關(guān)系。平衡計分卡綜合運用財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)進行全面的業(yè)績評級，改善原始單一評價方式的局限性，有利于改善銀行各個方面業(yè)績水平，實現(xiàn)高管、員工、客戶三者之間緊密相聯(lián)的雙向反饋機制。

平衡計分卡包括四大維度：財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度。

二、目前績效評價存在的問題

1、與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。我國商業(yè)銀行的績效評價中，過分關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，常常忽略非財務(wù)指標(biāo)的影響，而財務(wù)指標(biāo)無法準(zhǔn)確反映銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致與戰(zhàn)略目標(biāo)體系相脫節(jié)的現(xiàn)象。戰(zhàn)略目標(biāo)是績效評價的基礎(chǔ)，一個優(yōu)秀的績效評價體系必然要將評價體系與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。但如果與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，會造成銀行戰(zhàn)略無法準(zhǔn)確傳達給員工，難以推進銀行目標(biāo)的工作，整體績效無法實現(xiàn)。

2、忽略過程指標(biāo)，只注重結(jié)果?？冃гu價體系強調(diào)自上而下的管理，高層下達命令，基層執(zhí)行，最終績效體系只注重對結(jié)果的評價。這種注重結(jié)果而忽視過程的體系容易導(dǎo)致部分銀行為了結(jié)果而提高績效，只注重任務(wù)的完成，忽略對過程的監(jiān)控。

3、忽略非財務(wù)指標(biāo)。以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價體系難以對未來發(fā)展前景和獲利能力做出評價，已不符合現(xiàn)代的應(yīng)用要求，忽略非財務(wù)指標(biāo)（比如客戶維度）會帶來不利績效影響。恰好客戶維度是平衡記分卡中涉及的一個重要維度，銀行不應(yīng)只注重產(chǎn)品競爭，當(dāng)前的服務(wù)質(zhì)量的競爭也是不容小覷的，客戶對產(chǎn)品的滿意度也應(yīng)反映在績效評價中，這對于提升銀行的服務(wù)質(zhì)量有重要的作用。

表1績效評價方法比較表

類別 名稱 優(yōu)勢 劣勢

單一財務(wù)指標(biāo)分析 杜邦分析法 對權(quán)益凈利潤進行分解，逐個分析驅(qū)動因素影響 1.忽視非財務(wù)指標(biāo)的影響

2.重視短期行為，忽視長期發(fā)展

經(jīng)濟增加值法 考慮機會成本對利潤的影響 忽視非財務(wù)指標(biāo)的影響

多財務(wù)指標(biāo)分析 駱駝評級法 1.涉及資本充足性、資產(chǎn)質(zhì)量、管理水平、盈利狀況和流動性五個維度

2.重視風(fēng)險管理 以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)重視不足

戰(zhàn)略分析管理體系 平衡計分卡 1.重視戰(zhàn)略管理

2.涉及財務(wù)指標(biāo)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度、學(xué)習(xí)與成長角度四個維度

3.財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)綜合進行績效評價 在實施過程中需要大量的人力物力，不是短時間內(nèi)可以完成的。

通過對績效評價中存在的問題進行分析，發(fā)現(xiàn)將平衡計分卡應(yīng)用到商業(yè)銀行績效評價中具有現(xiàn)實意義。

三、平安銀行應(yīng)用平衡計分卡的案例分析

下面以平安銀行為例，分析平衡計分卡在我國商業(yè)銀行的應(yīng)用，總結(jié)平安銀行是如何成功地將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長四個維度上的，其中額外增加風(fēng)險與創(chuàng)新維度，探究新增維度對商業(yè)銀行績效評價的影響;同時，在財務(wù)角度，結(jié)合杜邦分析體系、經(jīng)濟增加值以及KPI進行分析，與傳統(tǒng)的單一財務(wù)指標(biāo)相比，財務(wù)數(shù)據(jù)反映更加全面詳盡，財務(wù)管理更加有效;在學(xué)習(xí)和成長維度結(jié)合KPI量化指標(biāo)，有利于督促員工的學(xué)習(xí)成長。最后概括出我國平衡計分卡作為績效管理工具的優(yōu)勢，并提供優(yōu)化建議。

1.平安銀行五大維度分析

（1）財務(wù)角度，除了單一的指標(biāo)，可以結(jié)合杜邦分析體系，圍繞平安銀行權(quán)益凈利潤進行逐層分解，進行全面的驅(qū)動因素分析，通過對驅(qū)動因素的改善，確保資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)化、降低不良貸款、完善資本結(jié)構(gòu)等;或者通過提高經(jīng)濟增加值，壓縮高資本成本、積極拓展小微金融貸款，提高了中間業(yè)務(wù)收入，降低不良貸款。過程中可以考慮結(jié)合KPI量化指標(biāo)，高管明確各部門的主要責(zé)任，以此為基礎(chǔ)，明確各部門員工的業(yè)績指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，建立明確的KPI體系，提高財務(wù)管理的水平。

（2）顧客角度，由于目前商業(yè)銀行競爭加劇，金融產(chǎn)品種類多樣，當(dāng)前的客戶滿意度競爭也是不容小覷的，平安銀行需要不斷提高顧客滿意度，在金融產(chǎn)品中做到不斷創(chuàng)新，還要針對特定不同客戶、不同消費水平按需定制，盡量滿足顧客的需要，努力提升服務(wù)質(zhì)量，提高顧客滿意度，降低顧客投訴率。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度，信息技術(shù)的日新月異，平安銀行業(yè)務(wù)技術(shù)得以發(fā)展。平安銀行在內(nèi)部業(yè)務(wù)處理上形成一套有效的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，可以根據(jù)客戶的需求，提供針對性的服務(wù)，并運用映像生成技術(shù)，快速讀取客戶身份信息，節(jié)約信息處理時間。從金融功能出發(fā)，從B2B向C2B、B2C延展，平安銀行打造的“橙e網(wǎng)”定位于“互聯(lián)網(wǎng)金融+供應(yīng)鏈金融”，打造平臺和平臺間的合作，提高銀行的服務(wù)質(zhì)量。

（4）學(xué)習(xí)和成長角度，平安銀行加強對員工的培訓(xùn)，可以考慮結(jié)合KPI合理設(shè)計員工的績效考核，督促員工學(xué)習(xí)成長，通過設(shè)置教育培訓(xùn)完成率，鼓勵在職進修等，目的在于培養(yǎng)銀行的員工能成為訓(xùn)練有素、能勝任工作的優(yōu)秀團隊;同時相應(yīng)設(shè)置員工滿意度調(diào)查;進行較嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，不再保留無法勝任的員工，保證在職員工的質(zhì)量。

（5）風(fēng)險與創(chuàng)新角度，包括風(fēng)險誘導(dǎo)因素、風(fēng)險防范措施、創(chuàng)新激勵機制等。風(fēng)險指標(biāo)可以采用資本充足率、不良貸款余額、逾期貸款管理制度等來體現(xiàn)，風(fēng)險角度核心在于保障資產(chǎn)的質(zhì)量，即阻止逾期貸款率上升同時降低逾期貸款率。創(chuàng)新角度，要鼓勵部門創(chuàng)新，支持員工創(chuàng)新，建立合理有效的創(chuàng)新激勵機制。