趙 飛（中國銀聯(lián)股份有限公司， 上海201201）

0 引 言

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融、移動支付產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，以及人工智能、區(qū)塊鏈等新技術(shù)的推動，金融企業(yè)數(shù)據(jù)及信息處理量呈現(xiàn)幾何級增長。為應(yīng)對爆發(fā)式增長的數(shù)據(jù)及信息處理量，各地金融企業(yè)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)中心、信息處理中心、云計算中心等基建項目。金融企業(yè)基本建設(shè)本身具有特殊性，項目往往投資規(guī)模大、建設(shè)周期長。特別是一些金融基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目關(guān)系到國計民生，工期緊、安全性要求非常高。與此形成鮮明對比的是，金融企業(yè)基本建設(shè)管理人才相對匱乏，導(dǎo)致在項目建設(shè)過程中出現(xiàn)了諸多問題。面對金融企業(yè)基建項目多、項目管理人才少的實際情況，筆者以所在的中國銀聯(lián)股份有限公司采用代建制的大型基建項目為例，探索適合金融企業(yè)基本建設(shè)的新型管理模式。

1 金融企業(yè)基本建設(shè)的特點

金融業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中處于牽一發(fā)而動全身的地位，關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的穩(wěn)定。由于金融業(yè)的獨特地位和固有特點，相比于一般建設(shè)項目，金融企業(yè)基本建設(shè)項目具有的特殊性，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）投資規(guī)模大，建設(shè)周期長。金融企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（大型交易清算中心、后臺數(shù)據(jù)中心、研發(fā)中心、客戶服務(wù)中心等）建設(shè)往往涉及較大規(guī)模的征地。如上海張江銀行卡產(chǎn)業(yè)園區(qū)中，近十家金融企業(yè)征地規(guī)模均在20萬 m2左右。這些基礎(chǔ)設(shè)施項目通常一次規(guī)劃完成，投資規(guī)模大，項目建設(shè)周期長，一般都需要5a 甚至更長時間才能完工并投入使用。

（2）建設(shè)地點分散，不易管理。金融企業(yè)服務(wù)社會的性質(zhì)，決定了其分支機(jī)構(gòu)往往遍布全國各地，因而各地分支機(jī)構(gòu)均有不同規(guī)模的建設(shè)項目。此外，由于各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況和社會狀況存在較大差異，地方政府有關(guān)基本建設(shè)的法規(guī)也有所不同。這就增加了金融企業(yè)基本建設(shè)項目管理的難度。

（3）建筑形式多樣。金融企業(yè)基本建設(shè)項目的建筑形式多樣，包括金融企業(yè)業(yè)務(wù)用房、營業(yè)網(wǎng)點用房、數(shù)據(jù)中心、研發(fā)中心、培訓(xùn)中心、客服中心、實驗室等。各建設(shè)項目的功能不同，對基本建設(shè)的要求也不—樣。這就增加了項目管理的難度。

（4）對安全、能源、通信等的要求高。金融系統(tǒng)的正常運(yùn)營，事關(guān)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會穩(wěn)定，因此對金融企業(yè)基本建設(shè)的安全生產(chǎn)提出了非常高的要求。其中，交易清算中心、數(shù)據(jù)中心等的建設(shè)，要求能源供應(yīng)和通信穩(wěn)定性具有非常高的安全性。如果這些項目在建設(shè)過程中發(fā)生安全事故，將對國家金融系統(tǒng)的正常交易和運(yùn)行產(chǎn)生極大的影響，會給國家和社會帶來不可估量的損失。

上述特點決定了金融企業(yè)基本建設(shè)項目管理工作的復(fù)雜性。金融企業(yè)基本建設(shè)項目管理工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程。

2 金融企業(yè)基本建設(shè)現(xiàn)狀分析

2.1 金融企業(yè)基本建設(shè)現(xiàn)行管理模式

目前，工程指揮部模式、項目法人責(zé)任制和基建管理部門型是金融企業(yè)基本建設(shè)項目管理主要采用的3種模式。

（1）工程指揮部模式。工程指揮部一般為臨時組織，工程項目完成后即解散，由金融企業(yè)有關(guān)部門人員組成，負(fù)責(zé)人通常為基建主管領(lǐng)導(dǎo)。這種管理模式的優(yōu)點是：可以減少人力資源投入；若金融企業(yè)不是常年有基建項目，則可降低大量的基建管理人員的人力成本。但是，該模式最大的缺點是：容易產(chǎn)生短視行為，不利于調(diào)動管理人員的積極性。這種模式在計劃經(jīng)濟(jì)時代較為常見。

（2）項目法人責(zé)任制模式。項目法人責(zé)任制模式是指由項目法人對項目建設(shè)實行全過程管理，負(fù)責(zé)建設(shè)項目的策劃管理、融資管理、成本及設(shè)計管理、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、償還債務(wù)和資產(chǎn)的保值增值。

（3）基建管理部門型模式。基建管理部門型模式由金融企業(yè)的基建部門（處、辦、科）對建設(shè)工程項目實施管理，是目前金融企業(yè)最常用的項目管理組織模式。這種模式的優(yōu)點是：集投資管理、組織策劃管理、建設(shè)監(jiān)管和工程使用于一身，使得項目建設(shè)與后期的管理維護(hù)結(jié)合緊密。該模式的缺點是：金融企業(yè)必須具有一定數(shù)量的專業(yè)管理人員，且要長期承擔(dān)這些人員的人力成本。

2.2 現(xiàn)行管理模式中存在的問題

目前，大部分金融企業(yè)采用的基本建設(shè)管理組織模式，主要存在以下幾個方面的問題。

（1）具有專業(yè)知識的管理人才缺乏。一方面，金融企業(yè)基本建設(shè)需求特殊。數(shù)據(jù)中心需要按照金融企業(yè)特定需求進(jìn)行設(shè)計、配備專用設(shè)備或系統(tǒng)。這些都增加了基本建設(shè)管理的難度和復(fù)雜性。另一方面，一些金融企業(yè)缺乏專業(yè)管理人員。雖然設(shè)置了專門的基建管理部門，但難以承擔(dān)建設(shè)工程進(jìn)度、質(zhì)量和投資的管理責(zé)任。

（2）對投資的控制力弱。項目建設(shè)過程中的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)不明，容易導(dǎo)致資源浪費(fèi)，致使投資難以控制。使用部門和非專業(yè)的建設(shè)管理部門往往容易隨意修改設(shè)計、擴(kuò)大規(guī)模、增加設(shè)備、提高標(biāo)準(zhǔn)，容易造成工期延長及投資失控的局面。

（3）忽視后評價。項目后評價是工程項目竣工投產(chǎn)后，從項目目的、功能、效益、技術(shù)、作用和影響等多角度進(jìn)行系統(tǒng)的客觀分析。由于金融企業(yè)基本建設(shè)項目屬于非競爭性項目，金融企業(yè)往往忽視后評價制度，導(dǎo)致金融企業(yè)基本建設(shè)項目易出現(xiàn)重投入輕管理、重竣工輕使用效益等現(xiàn)象。

3 金融企業(yè)基建項目實行代建制模式

3.1 金融企業(yè)基建項目實行代建制的優(yōu)越性

金融企業(yè)基本建設(shè)代建制是金融企業(yè)（建設(shè)單位）將建設(shè)工程項目委托給有相應(yīng)資格的代建企業(yè)，對項目的可行性研究、勘察設(shè)計、建設(shè)監(jiān)管等實施分階段或全過程管理的制度。其實質(zhì)是一種專業(yè)化、市場化、社會化的建設(shè)項目組織實施方式。采用代建制后，金融企業(yè)可以建立權(quán)責(zé)明確、制約有效的項目管理運(yùn)作模式，從而實現(xiàn)提高項目建設(shè)管理水平和投資效益的目標(biāo)。相對于前述的金融企業(yè)基本建設(shè)現(xiàn)行管理模式，實行代建制具有以下優(yōu)越性。

（1）提高項目管理專業(yè)性，合理配置資源。代建單位的工作人員在工程設(shè)計、工程投資和施工管理方面都具有豐富的經(jīng)驗。通過合理的管理程序和科學(xué)的管理方法進(jìn)行工程代建，可以提高管理水平的專業(yè)性，實現(xiàn)資源的合理配置。

（2）提高基本建設(shè)效率。金融企業(yè)通過招標(biāo)投標(biāo)方式選擇的代建單位，往往具有豐富的項目建設(shè)管理知識和經(jīng)驗，熟悉整個建設(shè)流程，能夠在項目建設(shè)管理中充分利用其專業(yè)知識，發(fā)揮主導(dǎo)作用，極大地提升項目管理水平和工作效率。

（3）提高投資控制力，有效降低建設(shè)成本。投資控制是代建制的核心管理內(nèi)容。金融企業(yè)經(jīng)過多個環(huán)節(jié)的招標(biāo)采購，在公開透明的環(huán)境下選擇代建單位。這就保證了代建單位能夠在前期方案設(shè)計、施工階段控制變更和竣工驗收階段做好投資控制。

（4）有效地進(jìn)行項目監(jiān)督和后評價。一般來說，代建單位根據(jù)法律、法規(guī)及合同的要求，在建設(shè)單位委托權(quán)限范圍內(nèi)獨立完成工程項目管理。同時，建設(shè)單位通過關(guān)鍵事項審批、項目審計等方法對代建單位及項目參與方進(jìn)行監(jiān)督；并通過項目后評價來總結(jié)項目代建的成果。這種合理的監(jiān)督和后評價，不僅可以提高代建項目的工程質(zhì)量和管理效率、提高金融企業(yè)后續(xù)項目的管理成效，而且還有利于遏制項目建設(shè)過程中腐敗的產(chǎn)生。

3.2 金融企業(yè)基建項目代建基本運(yùn)作流程

代建制實際是工程項目管理的一種表現(xiàn)形式。其主要反映了工程項目管理中的委托—代理關(guān)系，即金融企業(yè)購買社會化、專業(yè)化的項目管理服務(wù)，實行“管辦分離”，從而提高金融企業(yè)的管理效率和效益；并且符合國際慣例。在代建制管理模式下，由項目法人承擔(dān)行政責(zé)任；代建單位承擔(dān)民事責(zé)任，并根據(jù)委托合同承擔(dān)違約責(zé)任。

建設(shè)單位通過招標(biāo)投標(biāo)確定專業(yè)代建單位，由代建單位作為項目建設(shè)期間的法人，并全權(quán)負(fù)責(zé)項目建設(shè)全過程的組織管理，是金融企業(yè)基建項目實行代建模式的基本運(yùn)作流程（見圖1）。

圖1 金融企業(yè)基建項目代建模式基本運(yùn)作流程

4 金融企業(yè)基建項目實行代建制中各方責(zé)權(quán)利

基本建設(shè)管理講究分工合理和責(zé)任明確。實踐表明，將代建制作為新型管理模式引入基本建設(shè)項目，金融企業(yè)必須明確建設(shè)單位和代建單位雙方的責(zé)權(quán)利。這是影響代建制管理模式實施效果的關(guān)鍵因素。責(zé)任不清是采用傳統(tǒng)的基本建設(shè)項目管理模式中出現(xiàn)最多的問題，極易引發(fā)重大的多重索賠和責(zé)任爭端。在常態(tài)的管理框架中，管理層次的增加可能導(dǎo)致管理責(zé)任的復(fù)雜化和模糊化。相對傳統(tǒng)的基本建設(shè)管理模式，代建制增加了新的管理層次。對于金融企業(yè)建設(shè)單位而言，代建單位是一個新增的全權(quán)代理人，分走了建設(shè)單位部分權(quán)利；對于代建單位而言，自己與建設(shè)單位是雇傭關(guān)系，完全服從甲方；對于設(shè)計院、承包商和監(jiān)理單位而言，憑空增加了一個“上級”。雖然合同中有相關(guān)規(guī)定，但實際工作中如何劃分工作界面，如何厘清各方權(quán)責(zé)，都是亟待解決的問題。

4.1 建設(shè)單位的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)

4.1.1 建設(shè)單位的職責(zé)

建設(shè)單位的主要職責(zé)是對代建項目的管理和監(jiān)督。其具體職責(zé)如下。

（1）審批審核：審批項目可行性研究報告，審核設(shè)計方案和設(shè)計規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算。

（2）計劃督促：下達(dá)投資計劃和建設(shè)進(jìn)度計劃，安排建設(shè)資金并按計劃及時撥付。

（3）稽查協(xié)調(diào)：稽查工程規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)和工程建設(shè)過程中的重大變更及資金調(diào)整計劃，對工程建設(shè)過程中的重大問題進(jìn)行協(xié)調(diào)。

（4）依法監(jiān)督：在項目建設(shè)過程中，依法對代建單位進(jìn)行監(jiān)督并查處違規(guī)現(xiàn)象。

4.1.2 建設(shè)單位的權(quán)利

（1）選定第三方并與其訂立合同的權(quán)利；

（2）認(rèn)定工程規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)劃設(shè)計、生產(chǎn)工藝設(shè)計和設(shè)計使用功能要求的權(quán)利，以及審批工程設(shè)計變更的權(quán)利；

（3）對重要設(shè)備、材料的決定權(quán)；

（4）對重要變更和索賠引起費(fèi)用變化的決定權(quán)；

（5）對工程結(jié)算的確認(rèn)權(quán)。

4.1.3 建設(shè)單位的義務(wù)

（1）提供相關(guān)的資料。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)在雙方約定的時間內(nèi)，向代建單位提供與服務(wù)有關(guān)的為項目管理工作所需要的資料。

（2）做出相關(guān)的決定。建設(shè)單位應(yīng)在合理的時間內(nèi)，就代建單位書面提交并要求做出決定的事宜，做出書面決定。

（3）提供相應(yīng)的協(xié)助。在項目所在地，建設(shè)單位應(yīng)盡其所能根據(jù)具體情況為代建單位提供必要的外部條件，協(xié)助代建方進(jìn)行工程建設(shè)的所有外部關(guān)系的協(xié)調(diào)。

（4）付款。建設(shè)單位應(yīng)按代建合同中規(guī)定的細(xì)節(jié)，向代建單位支付正常服務(wù)的報酬。

4.2 代建單位的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)

4.2.1 代建單位的職責(zé)

在建設(shè)單位委托的職責(zé)范圍內(nèi)，代建單位對項目建設(shè)進(jìn)行全方位、全權(quán)制、全責(zé)制的管理。其具體職責(zé)如下：

（1）參與或主持建設(shè)項目的策劃，主持項目初步設(shè)計和概算編制；

（2）辦理開工前所需的各項手續(xù)；

（3）根據(jù)建設(shè)單位的投資計劃，組織圖紙設(shè)計及審查，編制項目總預(yù)算，并報建設(shè)單位核定；

（4）負(fù)責(zé)項目招標(biāo)投標(biāo)、委托監(jiān)理，并簽訂合同；

（5）負(fù)責(zé)項目建設(shè)實施的監(jiān)管協(xié)調(diào)；

（6）負(fù)責(zé)編制項目結(jié)算并報建設(shè)單位核定，組織有關(guān)單位進(jìn)行工程竣工驗收，辦理產(chǎn)權(quán)登記和資產(chǎn)移交手續(xù)。

4.2.2 代建單位的權(quán)利

代建單位在建設(shè)單位委托的項目服務(wù)范圍內(nèi)，享有如下權(quán)利：

（1）選擇工程第三方的建議權(quán)；

（2）對工程建設(shè)有關(guān)事項的建議權(quán)，包括工程規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和使用功能要求；

（3）組織協(xié)調(diào)與工程建設(shè)有關(guān)的協(xié)作單位的權(quán)利，并事先向建設(shè)單位報告重要協(xié)調(diào)事項；

（4）檢驗工程建設(shè)過程中使用的材料及施工質(zhì)量；

（5）檢查和監(jiān)督工程實施進(jìn)度，并具有工程實際竣工日期提前或延后的簽認(rèn)權(quán)；

（6）在工程勘察、設(shè)計、施工合同約定的工程價格范圍內(nèi)，審核和簽認(rèn)各類款項的支付，以及復(fù)核確認(rèn)和否決工程結(jié)算的權(quán)利。

4.2.3 代建單位的義務(wù)

（1）按照代建合同約定履行相應(yīng)的服務(wù)；

（2）在履行合同期間，應(yīng)運(yùn)用合理的技能，認(rèn)真、勤奮地工作，為建設(shè)單位提供相應(yīng)的咨詢意見，維護(hù)建設(shè)單位的合法權(quán)益；

（3）重大變更須事先得到建設(shè)單位批準(zhǔn)。

金融企業(yè)基本建設(shè)引入代建管理模式，實際上是建設(shè)單位和代建單位為了達(dá)到共同目標(biāo)，共同努力、互相配合的過程。在采用代建模式過程中，明確建設(shè)單位和代建單位各自的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，是關(guān)系到代建項目順利進(jìn)行的決定性因素。

5 結(jié) 語

金融企業(yè)基本建設(shè)本身具有特殊性。根據(jù)金融企業(yè)基本建設(shè)的現(xiàn)實情況，探索適合金融企業(yè)基本建設(shè)的新型管理模式，符合金融企業(yè)和建筑市場的共同需求。作為金融企業(yè)基本建設(shè)管理模式的一種有益探索，代建制只是管理項目的一種制度和模式，并不意味著采用該模式后，傳統(tǒng)管理模式下存在的一切問題就會迎刃而解。相反，代建制若要在金融企業(yè)基本建設(shè)中得到推廣，必然要經(jīng)歷一段漫長的過程。金融企業(yè)基本建設(shè)項目實行代建管理模式，只有切實明確代建制下建設(shè)單位和代建單位的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，再輔以正確的實施方法，才能真正實現(xiàn)“企業(yè)投資、代建管理，各負(fù)其責(zé)”的目標(biāo)。