BCG波士頓咨詢

人工智能、傳感器和數(shù)字平臺(tái)提升了學(xué)習(xí)的效率，但下一個(gè)十年，在學(xué)習(xí)速度上的競(jìng)爭(zhēng)將不可避免。面對(duì)無(wú)常多變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)要做的不僅僅是預(yù)測(cè)和規(guī)劃，更應(yīng)該關(guān)注探索和適應(yīng)。因此，企業(yè)將越來(lái)越多地采用并擴(kuò)大人工智能的使用，從而提高學(xué)習(xí)的競(jìng)爭(zhēng)力。

過(guò)去十年間，全球商界格局發(fā)生了翻天覆地的變化。下一個(gè)十年，成功的關(guān)鍵或許與今日大為不同。

企業(yè)猶如一艘航母，自下海之日起便不斷歷經(jīng)風(fēng)浪。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何帶領(lǐng)企業(yè)做好準(zhǔn)備，在日新月異的環(huán)境下繁榮發(fā)展？企業(yè)這艘航母要想在下一個(gè)十年繼續(xù)劈波斬浪、安穩(wěn)前行，需要哪些“艦載裝備”呢？

裝備一：五條錦囊妙計(jì)助企業(yè)掌握競(jìng)爭(zhēng)新邏輯

一個(gè)普遍的共識(shí)是，許多商業(yè)領(lǐng)袖都是在學(xué)習(xí)和體驗(yàn)經(jīng)典競(jìng)爭(zhēng)模式的過(guò)程中成長(zhǎng)起來(lái)的。

可以看到，大多數(shù)大型企業(yè)身處界限清晰的行業(yè)，銷售同類產(chǎn)品;他們通過(guò)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及提升效率和質(zhì)量等能力獲得優(yōu)勢(shì);他們遵循的是周密分析、計(jì)劃和集中執(zhí)行的流程。

然而，傳統(tǒng)戰(zhàn)略已無(wú)法滿足當(dāng)前的需求。幾乎所有行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都變得越來(lái)越復(fù)雜多變：行業(yè)界限逐漸模糊，產(chǎn)品和企業(yè)壽命也在縮短，技術(shù)進(jìn)步和顛覆正在迅速改變著企業(yè)，經(jīng)濟(jì)、政治和競(jìng)爭(zhēng)的高度不確定性已經(jīng)非常突出，并且在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)仍將持續(xù)。

除了傳統(tǒng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)外，企業(yè)需要在競(jìng)爭(zhēng)新維度上角力，即改造可塑的環(huán)境、適應(yīng)無(wú)常的環(huán)境，并在嚴(yán)苛的環(huán)境中生存。競(jìng)爭(zhēng)的邏輯也已經(jīng)發(fā)生改變，從產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手固定不變的可測(cè)游戲變成了一個(gè)復(fù)雜、多變、跨越多個(gè)維度的游戲。此外，競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)也比以往任何時(shí)候都要高，調(diào)查顯示，排名前四分之一和后四分之一的企業(yè)之間的業(yè)績(jī)差距在過(guò)去60年中不斷擴(kuò)大。

隨著21世紀(jì)20年代的到來(lái)，商業(yè)領(lǐng)袖們不但需要在短期內(nèi)處理復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，還必須超越當(dāng)前的形勢(shì)，從更根本的層面上理解下一個(gè)十年決定輸贏的關(guān)鍵因素。BCG研究發(fā)現(xiàn)了五項(xiàng)新的競(jìng)爭(zhēng)要?jiǎng)?wù)，它們將成為許多企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)（如圖1）。

學(xué)習(xí)速度：提高組織學(xué)習(xí)速度，產(chǎn)生“數(shù)據(jù)飛輪”效應(yīng)

首先來(lái)看，在企業(yè)中，學(xué)習(xí)長(zhǎng)期以來(lái)被認(rèn)為是一件要?jiǎng)?wù)。正如BCG的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）50多年的洞察：隨著經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)，企業(yè)通常能夠以預(yù)期的速度降低邊際生產(chǎn)成本。

但是，在傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)模式中，知識(shí)通常是靜態(tài)不變的，比如怎樣更有效地制造一種產(chǎn)品或執(zhí)行一種流程。展望未來(lái)，企業(yè)有必要構(gòu)建動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)的組織能力，學(xué)習(xí)如何處理新事物，以及掌握利用新技術(shù)的學(xué)習(xí)方法。

如今，人工智能、傳感器和數(shù)字平臺(tái)提升了學(xué)習(xí)的效率，但下一個(gè)十年，在學(xué)習(xí)速度上的競(jìng)爭(zhēng)將不可避免。面對(duì)無(wú)常多變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)要做的不僅僅是預(yù)測(cè)和規(guī)劃，更應(yīng)該關(guān)注探索和適應(yīng)。因此，企業(yè)將越來(lái)越多地采用并擴(kuò)大人工智能的使用，從而提高學(xué)習(xí)的競(jìng)爭(zhēng)力。

所得益處將產(chǎn)生“數(shù)據(jù)飛輪”效應(yīng)：企業(yè)的學(xué)習(xí)速度越快，越能提供更好的產(chǎn)品、吸引更多的客戶和數(shù)據(jù)，從而進(jìn)一步提高他們的學(xué)習(xí)能力。

例如，Netflix從視頻流媒體平臺(tái)獲取行為數(shù)據(jù)，經(jīng)算法分析后自動(dòng)為每位用戶提供動(dòng)態(tài)的個(gè)性化推薦，這種方式改進(jìn)了產(chǎn)品，延長(zhǎng)了更多用戶在平臺(tái)上停留的時(shí)間，由此生成更多的數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)一步推動(dòng)學(xué)習(xí)循環(huán)（如圖2）。

學(xué)習(xí)改進(jìn)靜態(tài)過(guò)程的傳統(tǒng)挑戰(zhàn)與促使整個(gè)組織不斷學(xué)習(xí)新事物的新要求完全是兩回事。因此，要想在學(xué)習(xí)上擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，需要的不僅僅是將人工智能融入現(xiàn)有的流程和結(jié)構(gòu)。

此外，企業(yè)還需要做到如下幾項(xiàng)。

1.制定一項(xiàng)涵蓋所有與學(xué)習(xí)相關(guān)的技術(shù)模式的數(shù)字化議程，包括傳感器、平臺(tái)、算法、數(shù)據(jù)和自動(dòng)化決策。

2.將它們連接到綜合學(xué)習(xí)架構(gòu)中，這些架構(gòu)能夠以數(shù)據(jù)速度進(jìn)行學(xué)習(xí)，不受較慢的分層決策阻礙。

3.開(kāi)發(fā)新的商業(yè)模式，能夠創(chuàng)建并執(zhí)行動(dòng)態(tài)的個(gè)性化客戶洞察。

生態(tài)系統(tǒng)：利用綜合生態(tài)系統(tǒng)

傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)模式離散企業(yè)生產(chǎn)同類的產(chǎn)品，并在界限明確的行業(yè)內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)現(xiàn)在有機(jī)會(huì)讓市場(chǎng)朝著對(duì)自己有利的方向發(fā)展，但只有通過(guò)與其他的利益相關(guān)方協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)。

基于生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)作，新型工業(yè)架構(gòu)正在形成。這種復(fù)雜的、半流動(dòng)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)。

首先，生態(tài)系統(tǒng)模糊了企業(yè)的界限。例如，優(yōu)步（Uber）和來(lái)福車（Lyft）等平臺(tái)業(yè)務(wù)嚴(yán)重依賴“零時(shí)經(jīng)濟(jì)”的勞動(dòng)者，他們不是直接雇員，而是臨時(shí)的自由職業(yè)者。

其次，生態(tài)系統(tǒng)模糊了行業(yè)界限。例如，汽車生態(tài)系統(tǒng)不僅包括傳統(tǒng)供應(yīng)商，還包括網(wǎng)聯(lián)、軟件和云存儲(chǔ)供應(yīng)商。

再者，生態(tài)系統(tǒng)模糊了合作者和競(jìng)爭(zhēng)者之間的區(qū)別。例如，亞馬遜雖然和第三方商家之間存在著共生關(guān)系，但同時(shí)也通過(guò)銷售自有品牌與這些商家進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

幾家數(shù)字巨頭已經(jīng)證明，成功地協(xié)調(diào)生態(tài)系統(tǒng)可以產(chǎn)生高額回報(bào)。事實(shí)上，世界上許多規(guī)模最大、利潤(rùn)最高的企業(yè)都立足于生態(tài)系統(tǒng)業(yè)務(wù)。

目前，還沒(méi)有一份完整的指南來(lái)教導(dǎo)企業(yè)如何效仿這些生態(tài)系統(tǒng)先行者，但一些先決條件變得越來(lái)越明確，具體表現(xiàn)如下。

1.在接受外部導(dǎo)向、通用平臺(tái)、共同進(jìn)化、興起和間接貨幣化等原則的基礎(chǔ)上，采取完全不同的視角制定戰(zhàn)略。

2.明確企業(yè)在所屬的一個(gè)或多個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中可以扮演的角色，并不是所有的企業(yè)都可以成為協(xié)調(diào)者。

3.確保企業(yè)可以為整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是為自身創(chuàng)造價(jià)值。

實(shí)體和數(shù)字世界：實(shí)體和數(shù)字化交叉領(lǐng)域“混合”競(jìng)爭(zhēng)

如今，最有價(jià)值和增長(zhǎng)最快的是年輕的科技企業(yè)，它們運(yùn)營(yíng)的生態(tài)系統(tǒng)以數(shù)字化為主（如圖3）。在零售、信息和娛樂(lè)等消費(fèi)者服務(wù)行業(yè)，唾手可得的數(shù)字成果似乎已被摘走。隨著人工智能和物聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展和滲透，實(shí)體世界的數(shù)字化進(jìn)程可能會(huì)帶來(lái)越來(lái)越多的新機(jī)遇。這將促使科技企業(yè)進(jìn)入到仍由老牌企業(yè)主導(dǎo)的領(lǐng)域，如B2B和涉及長(zhǎng)期專業(yè)資產(chǎn)的業(yè)務(wù)。

在實(shí)體和數(shù)字化交叉領(lǐng)域，“混合”競(jìng)爭(zhēng)已初現(xiàn)端倪，數(shù)字巨頭正轉(zhuǎn)向?qū)嶓w行業(yè)。例如，亞馬遜除了收購(gòu)全食（Whole Foods）外，還開(kāi)設(shè)了新的零售商店;谷歌則通過(guò)旗下子公司W(wǎng)aymo進(jìn)入了汽車和交通行業(yè)。同時(shí)，老牌企業(yè)正在大力推進(jìn)數(shù)字化，約翰迪爾公司（John Deere）斥巨資開(kāi)發(fā)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在拖拉機(jī)和其他設(shè)備上安裝網(wǎng)聯(lián)傳感器，從每臺(tái)機(jī)器上收集數(shù)據(jù)并加以分析，利用獲得的洞察對(duì)設(shè)備進(jìn)行更新或給用戶提供建議。

這些趨勢(shì)表明，年輕一代的數(shù)字原住民與傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)之間爆發(fā)了一場(chǎng)新的戰(zhàn)爭(zhēng)。過(guò)去十年，新興企業(yè)用純數(shù)字模型戰(zhàn)勝了許多老牌企業(yè)。但在下一個(gè)十年，新一輪的競(jìng)爭(zhēng)或許更勢(shì)均力敵。科技企業(yè)不再享有一路綠燈的優(yōu)待，它們將不得不應(yīng)對(duì)如用戶信任、數(shù)據(jù)隱私和監(jiān)管等棘手的問(wèn)題，而這些問(wèn)題在混合競(jìng)爭(zhēng)的背景下，可能會(huì)變得更加關(guān)鍵。而老牌企業(yè)仍將繼續(xù)與制度惰性、可能長(zhǎng)期存在的顛覆作斗爭(zhēng)，但他們能夠更好地利用現(xiàn)有的關(guān)系和現(xiàn)實(shí)世界中的專業(yè)知識(shí)。因此，商業(yè)世界中新一輪的“物競(jìng)天擇”可能對(duì)數(shù)字原住民和老牌企業(yè)都是考驗(yàn)，勝者將從這兩類企業(yè)中脫穎而出。

哪些因素會(huì)產(chǎn)生決定性的影響？企業(yè)要在混合競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，需要做到以下幾點(diǎn)。

1.與生態(tài)系統(tǒng)中活躍于客戶和供應(yīng)商雙方的行動(dòng)派建立牢固的關(guān)系。

2.重新思考現(xiàn)有的商業(yè)模式，以贏得新混合市場(chǎng)之爭(zhēng)。

3.學(xué)習(xí)并采用數(shù)據(jù)治理和算法的成功實(shí)踐來(lái)維護(hù)用戶信任。

想象力：發(fā)揮想象力來(lái)站穩(wěn)腳跟并發(fā)揮影響力

企業(yè)不能再寄希望于現(xiàn)有的商業(yè)模式來(lái)取得成功。許多經(jīng)濟(jì)體的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率已經(jīng)下降，人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，這種趨勢(shì)仍將繼續(xù)。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)難以長(zhǎng)期保有競(jìng)爭(zhēng)取得的勝利果實(shí)。而且，市場(chǎng)的可塑性越來(lái)越強(qiáng)，增加了創(chuàng)新的潛在回報(bào)。因此，催生新創(chuàng)意的能力比以往任何時(shí)候都更加重要。

然而，對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。惰性會(huì)隨著企業(yè)年齡的增加和規(guī)模的擴(kuò)大而增長(zhǎng)，致使創(chuàng)造和利用新思想變得更加困難。我們對(duì)世界各地企業(yè)的分析表明，越老牌、越大型的企業(yè)，其活力、可持續(xù)發(fā)展和再創(chuàng)新的能力就越弱（如圖4）。商業(yè)和管理理論強(qiáng)調(diào)的是一種“機(jī)械”的觀點(diǎn)，由效率和財(cái)務(wù)結(jié)果等容易測(cè)量的變量主導(dǎo)，并不關(guān)注創(chuàng)新。

為了克服這些挑戰(zhàn)，企業(yè)需要在想象力上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。想象力是創(chuàng)新的源泉。為了實(shí)現(xiàn)新的可能性，我們首先需要靈感（一個(gè)從不同角度看待事物的理由），然后是想象力（一種識(shí)別新可能性的能力，即發(fā)掘目前不存在但或許能夠成為現(xiàn)實(shí)的事物）。想象力是人類特有的能力，今天的人工智能只能理解現(xiàn)有數(shù)據(jù)中的相關(guān)模式。隨著機(jī)器可以自動(dòng)完成越來(lái)越多的日常工作，管理者需要注重發(fā)揮想象力來(lái)站穩(wěn)腳跟并發(fā)揮影響力。

企業(yè)如何就想象力展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)？

1.關(guān)注異常現(xiàn)象、偶然事件和類比推理，而不是常規(guī)事件，以激發(fā)靈感。

2.通過(guò)限制等級(jí)制度、授權(quán)員工進(jìn)行試驗(yàn)并提出富有想象力的建議等方式，促進(jìn)創(chuàng)意的公開(kāi)傳播和競(jìng)爭(zhēng)。

3.成為一個(gè)“有趣的企業(yè)”，能夠輕松探索新的可能性。

適應(yīng)力：從大局入手，迅速適應(yīng)不確定性

展望下一個(gè)十年，許多方面都存在高度不確定性：技術(shù)變革正在顛覆企業(yè)，將新的社會(huì)、政治和生態(tài)問(wèn)題推到風(fēng)口浪尖;經(jīng)濟(jì)體制面臨著來(lái)自社會(huì)分裂和政治僵局的威脅;社會(huì)越來(lái)越多地開(kāi)始質(zhì)疑經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的包容性和未來(lái)的工作;氣候變化等全球性風(fēng)險(xiǎn)比以往任何時(shí)候都更加突出。

此外，深層次的結(jié)構(gòu)性力量表明，不確定性不斷增大的時(shí)期可能會(huì)持續(xù)下去。技術(shù)進(jìn)步不會(huì)減弱;人口趨勢(shì)預(yù)示著全球?qū)⒉饺胍粋€(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的時(shí)代，進(jìn)一步加重社會(huì)負(fù)擔(dān);社會(huì)兩極分化也將繼續(xù)挑戰(zhàn)各國(guó)政府有效應(yīng)對(duì)國(guó)家或全球風(fēng)險(xiǎn)的能力（如圖5）。

在這種情況下，預(yù)測(cè)和規(guī)劃變得越來(lái)越不可靠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要從大局入手，充分考慮經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治和環(huán)境，確保自己的企業(yè)能夠承受難以預(yù)料的沖擊。換句話說(shuō)，企業(yè)需要有效地進(jìn)行適應(yīng)力的競(jìng)爭(zhēng)。

如今，許多企業(yè)都面臨著生存挑戰(zhàn)。打造適應(yīng)能力往往與效率和短期財(cái)務(wù)最大化等傳統(tǒng)的管理目標(biāo)相悖。但要想在不確定的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須將建設(shè)適應(yīng)能力作為一項(xiàng)明確的優(yōu)先任務(wù)，具體任務(wù)如下。

1.為可能出現(xiàn)的一系列情景做好準(zhǔn)備，確保戰(zhàn)略的穩(wěn)健性并提高風(fēng)險(xiǎn)承受能力。

2.打造一個(gè)能夠快速適應(yīng)新環(huán)境的組織。例如，通過(guò)不斷嘗試來(lái)確定新的選項(xiàng)。

3.在全球經(jīng)濟(jì)和社會(huì)面臨的重大問(wèn)題上積極參與集體行動(dòng)，以維持社會(huì)認(rèn)可。

上述這些新的競(jìng)爭(zhēng)形式相互交織、錯(cuò)綜復(fù)雜。例如，具體協(xié)調(diào)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)將在學(xué)習(xí)方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樯鷳B(tài)系統(tǒng)可以提供豐富的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，數(shù)字平臺(tái)也有利于開(kāi)展實(shí)驗(yàn)。許多企業(yè)會(huì)利用混合生態(tài)系統(tǒng)中的伙伴關(guān)系來(lái)整合實(shí)體和數(shù)字資產(chǎn)，機(jī)器學(xué)習(xí)和自動(dòng)化將加強(qiáng)人類對(duì)想象力的需求和關(guān)注。這些變化將給消費(fèi)品業(yè)帶來(lái)更多的不可預(yù)測(cè)性，迫使企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境制定戰(zhàn)略。

而競(jìng)爭(zhēng)的這五個(gè)新興要?jiǎng)?wù)揭示了“規(guī)模”的新邏輯。規(guī)模不再只代表傳統(tǒng)價(jià)值，比如實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先和優(yōu)化穩(wěn)定供給。相反，新的規(guī)模效應(yīng)可以在多個(gè)維度上創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)可以生成和訪問(wèn)的相關(guān)數(shù)據(jù)量的規(guī)模、從數(shù)據(jù)中提取學(xué)習(xí)量的規(guī)模、分散失敗風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)驗(yàn)規(guī)模，協(xié)作生態(tài)系統(tǒng)大小和價(jià)值的規(guī)模、企業(yè)創(chuàng)新的規(guī)模，以及緩沖意外沖擊的適應(yīng)力規(guī)模。

企業(yè)不會(huì)自然而然地習(xí)得下一個(gè)十年所需的競(jìng)爭(zhēng)能力。相反，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過(guò)設(shè)計(jì)未來(lái)組織來(lái)創(chuàng)建這些能力。例如，通過(guò)打造自動(dòng)化、算法式學(xué)習(xí)循環(huán)，通過(guò)人與機(jī)器協(xié)同合作，以及重新思考管理和領(lǐng)導(dǎo)力的角色。

裝備二：重塑未來(lái)組織的五大“必殺技”

在風(fēng)云變幻的環(huán)境中，學(xué)習(xí)能力的重要性越發(fā)突出。但對(duì)于參與學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)而言，僅僅采用人工智能是不夠的，因?yàn)槿斯ぶ悄苤荒茉诰唧w活動(dòng)中加速學(xué)習(xí)。與以往的變革性技術(shù)一樣，要釋放人工智能和人類的全部潛能，企業(yè)需要進(jìn)行根本性的組織創(chuàng)新。換言之，要制勝下一個(gè)十年，領(lǐng)導(dǎo)者需要將企業(yè)改造成新一代的學(xué)習(xí)型組織。

制勝下一個(gè)十年的組織將與今天的組織大不相同。他們善于應(yīng)用不同的能力;運(yùn)營(yíng)的速度和影響的范圍也不再相同;為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他們將涵蓋不同的結(jié)構(gòu)與責(zé)任，采用不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。

因此，企業(yè)需要重新設(shè)計(jì)和打造新一代學(xué)習(xí)型組織，實(shí)現(xiàn)幾個(gè)關(guān)鍵功能（如圖6）：隨時(shí)學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)人機(jī)完美結(jié)合，整合經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，突破企業(yè)邊界，以及不斷推動(dòng)組織發(fā)展。

然而，今天的組織是為更加穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境而設(shè)計(jì)，因此無(wú)法充分發(fā)揮上述功能。為了重塑組織以適應(yīng)下一個(gè)十年的發(fā)展，我們需要五大技能（如圖7）。

技能一： 整合技術(shù)，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫學(xué)習(xí)

如今的新興技術(shù)雖然無(wú)比強(qiáng)大，但如果只是用于簡(jiǎn)化現(xiàn)有流程的各個(gè)步驟，帶來(lái)的不過(guò)是增量收益。組織的學(xué)習(xí)效率取決于根據(jù)新洞察采取行動(dòng)的能力。傳統(tǒng)的組織因依賴人類的決策和等級(jí)制度而行動(dòng)緩慢。

為真正將學(xué)習(xí)速度提升到算法級(jí)別，組織不僅需要實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，還需要實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)業(yè)務(wù)的“自主”。在傳統(tǒng)的自動(dòng)化進(jìn)程中，機(jī)器只是反復(fù)執(zhí)行預(yù)先設(shè)定好的程序。而在“自主”過(guò)程中，機(jī)器突破人為干預(yù)的瓶頸，可針對(duì)持續(xù)的反饋進(jìn)行自主響應(yīng)、學(xué)習(xí)，以及自適應(yīng)。

自主系統(tǒng)可以結(jié)合多種技術(shù)，形成完整的學(xué)習(xí)循環(huán)。數(shù)字平臺(tái)的數(shù)據(jù)自動(dòng)流入人工智能算法，算法會(huì)實(shí)時(shí)挖掘信息，生成新的洞察和決策。上述流程直接對(duì)接行動(dòng)系統(tǒng)，在不斷變化的條件下持續(xù)優(yōu)化結(jié)果。這些操作可以產(chǎn)生更多的數(shù)據(jù)，循環(huán)反饋，然后結(jié)束循環(huán)，從而使組織能夠以算法的速度進(jìn)行學(xué)習(xí)。

實(shí)際上，一些組織已經(jīng)開(kāi)始采用自主學(xué)習(xí)系統(tǒng)。例如，亞馬遜的定價(jià)與產(chǎn)品推薦引擎，以及其他幾十種功能都是由人工智能系統(tǒng)來(lái)操作，它們隨著新信息的產(chǎn)生不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)和適應(yīng)。這些系統(tǒng)相互連接，因此來(lái)自企業(yè)某一部分的新數(shù)據(jù)或新洞察可以運(yùn)用到其他職能部門，并做出相應(yīng)的反應(yīng)。

相比之下，固定的規(guī)則或逐級(jí)決策流程等傳統(tǒng)組織方法，可能會(huì)阻礙企業(yè)利用技術(shù)釋放快速學(xué)習(xí)的潛力。BCG對(duì)智能簡(jiǎn)化的研究表明，今天的組織為了合作順暢，面臨著減少官僚作風(fēng)和復(fù)雜性的要求。隨著人工智能和其他新技術(shù)的引入，領(lǐng)導(dǎo)者需要加倍努力簡(jiǎn)化組織，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自主學(xué)習(xí)以及人與人之間更高效的協(xié)作。

實(shí)操TIPS

企業(yè)進(jìn)行自主學(xué)習(xí)可以采取的措施如下。

1.利用平臺(tái)、物聯(lián)網(wǎng)及其他新技術(shù)實(shí)時(shí)收集企業(yè)各方面的數(shù)據(jù)。

2.大規(guī)模部署人工智能，整合數(shù)據(jù)與決策系統(tǒng)。

3.將人類的等級(jí)制度從常規(guī)的、基于數(shù)據(jù)的決策中剝離。

技能二： 推動(dòng)人類認(rèn)知向更高層次的新活動(dòng)發(fā)展

自主學(xué)習(xí)機(jī)器的廣泛應(yīng)用會(huì)引出一個(gè)問(wèn)題：在未來(lái)組織中，人類工作者將扮演何種角色？今天，人們普遍擔(dān)心技術(shù)會(huì)迅速顛覆未來(lái)的工作。為塑造未來(lái)并使組織學(xué)習(xí)能力最大化，企業(yè)需要將人類認(rèn)知集中到獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)上。

盡管人工智能充滿力量與潛能，但其在認(rèn)知范圍內(nèi)仍存在固有的局限性。面對(duì)規(guī)模龐大且錯(cuò)綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)，人工智能可以用極快的速度進(jìn)行相關(guān)性分析（查明“是什么情況”），但卻無(wú)法在更高的層次進(jìn)行推理，如進(jìn)行因果推理（理解“為什么是這種情況”），或進(jìn)行反事實(shí)思考（設(shè)想“如果不是這種情況，可能是什么樣”）。

人類應(yīng)該將更多的精力投入到更高層次的活動(dòng)中。例如，雖然相關(guān)性分析通常足以學(xué)習(xí)快節(jié)奏的重復(fù)行為，但對(duì)于政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)等變化較為遲滯的因素卻無(wú)能為力。這些變化因歷史背景與發(fā)展軌跡的獨(dú)特性而各不相同。也就是說(shuō)，這些活動(dòng)中沒(méi)有重復(fù)數(shù)據(jù)集，無(wú)規(guī)律可循。人類的能力，比如理解因果關(guān)系并從有限的數(shù)據(jù)中進(jìn)行歸納，是解碼這些力量并相應(yīng)調(diào)整組織的必要條件。

反事實(shí)思維也至關(guān)重要，因?yàn)槠髽I(yè)越來(lái)越需要在想象力上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有的商業(yè)模式正在加速枯竭，長(zhǎng)期增長(zhǎng)趨勢(shì)放緩，這意味著企業(yè)必須不斷產(chǎn)生新想法，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但是，今天的企業(yè)通常是為了效率和短期投資收益最大化而設(shè)計(jì)的，無(wú)益于想象力的培養(yǎng)。組織需要促進(jìn)個(gè)人與集體想象力的迸發(fā)。

蘋果公司是一個(gè)很有預(yù)見(jiàn)性的例子。1997年，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）回歸蘋果擔(dān)任CEO后，把設(shè)計(jì)作為公司的核心文化，改變了公司一直以來(lái)對(duì)工程與金融等職能的關(guān)注。通過(guò)專注于設(shè)計(jì)，利用人的創(chuàng)造力和想象力產(chǎn)生新的想法，蘋果公司能夠生產(chǎn)出包括iPhone在內(nèi)的新產(chǎn)品，并最終成為世界上最有價(jià)值的公司。

除了想象力和理解非重復(fù)性事件之外，人類還有很多優(yōu)勢(shì)，比如組織設(shè)計(jì)、算法治理、設(shè)定道德標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)等。在這些人類主導(dǎo)的領(lǐng)域內(nèi)，組織需要更有效地促進(jìn)動(dòng)態(tài)合作，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)潛能。企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)建一種鼓勵(lì)靈活決策和學(xué)習(xí)的環(huán)境來(lái)強(qiáng)調(diào)自我組織和實(shí)驗(yàn)，而非單純依靠指令行事。

最后，組織需要認(rèn)識(shí)到，這些新活動(dòng)對(duì)認(rèn)知能力要求很高，這在郵箱爆滿、無(wú)休止會(huì)議、信息無(wú)處不在的時(shí)代，尤其具有挑戰(zhàn)性。組織需要培養(yǎng)人們的反思能力，避免認(rèn)知過(guò)載。

實(shí)操TIPS

組織如何幫助人們實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化？

1.讓員工了解新鮮和不規(guī)則的信息，以激發(fā)想象力。

2.留出時(shí)間進(jìn)行無(wú)條理的反思。

3.推動(dòng)新的工作方式，促進(jìn)動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)與適應(yīng)。

技能三：重新設(shè)計(jì)人機(jī)關(guān)系

在混合型組織中，人類與機(jī)器需要以更有效的新方式展開(kāi)合作。比如同時(shí)考慮多個(gè)層次或多重時(shí)間段的工作，以及需要社交互動(dòng)的工作（在這方面，人類的作用遠(yuǎn)超機(jī)器）。因此，組織需要重新設(shè)計(jì)人機(jī)關(guān)系，使二者相得益彰，實(shí)現(xiàn)最大化的協(xié)同效應(yīng)。

當(dāng)然，不同類型的工作與任務(wù)需要不同類型的人機(jī)關(guān)系。

在優(yōu)化或模式識(shí)別的工作中，特別是對(duì)速度和規(guī)模要求很高時(shí)，人類很可能要讓位于機(jī)器。例如，許多由零售貸款承銷商完成的工作，可以由人工智能完成，這種情況下，人類需要將注意力轉(zhuǎn)移到更高層次的新任務(wù)中，以增加價(jià)值。

對(duì)需要社交互動(dòng)的工作而言，機(jī)器可以負(fù)責(zé)優(yōu)化工作，但人類擁有同情心和憐憫心，在信息傳遞方面仍然至關(guān)重要。例如，麻省理工學(xué)院（MIT）開(kāi)發(fā)了一款機(jī)器人，可以根據(jù)病人的病史、日程限制以及過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，將護(hù)士與病人進(jìn)行匹配，并有效分配產(chǎn)科病房?jī)?nèi)的稀缺資源。這樣一來(lái)，護(hù)士與醫(yī)生可以有更多的時(shí)間與病人進(jìn)行直接互動(dòng)，提供精神安慰與個(gè)性化看護(hù)。

在更需要?jiǎng)?chuàng)造力而非優(yōu)化的工作中，智能機(jī)器可以協(xié)助人類提升創(chuàng)造力與想象力。例如，創(chuàng)新和技術(shù)專家莫里斯·孔蒂（Maurice Conti）提出了“生成式設(shè)計(jì)工具”，可以根據(jù)一組預(yù)先設(shè)定的參數(shù)自動(dòng)創(chuàng)建新的可能性，從而激發(fā)人類設(shè)計(jì)師的創(chuàng)造力。

在既需創(chuàng)造力亦需社交互動(dòng)的工作中，人類將承擔(dān)許多與今天相同的核心責(zé)任，有針對(duì)性的人工智能應(yīng)用程序可以幫助人類將技能發(fā)揮到極致。例如，谷歌與一家由谷歌前員工領(lǐng)導(dǎo)的初創(chuàng)公司合作開(kāi)發(fā)了一款微引擎，運(yùn)用人工智能為員工或經(jīng)理提供個(gè)性化建議，從而提高他們的工作效率。

為了使這些新型的人機(jī)關(guān)系獲得成功，組織需要開(kāi)發(fā)有效的人機(jī)交互界面，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫合作?，F(xiàn)今的人工智能模型多為“暗箱”操作，設(shè)計(jì)的初衷并非是讓外界了解運(yùn)行細(xì)節(jié)，因此很有可能削弱人類對(duì)機(jī)器的信任。組織需要通過(guò)開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)交互界面來(lái)克服這些障礙，這些交互界面將人工智能的決策過(guò)程透明化，讓人類可以理解并驗(yàn)證機(jī)器的行為。同樣，在帶寬和復(fù)雜性方面，人類和算法很少匹配。此時(shí)，為人機(jī)交流選擇恰當(dāng)?shù)某橄笈c壓縮程度至關(guān)重要。過(guò)度壓縮會(huì)潛移默化地抑制機(jī)器對(duì)人類創(chuàng)新的輔助，但壓縮不足則會(huì)導(dǎo)致機(jī)器脫離人類的控制。

實(shí)操TIPS

人機(jī)關(guān)系的前沿發(fā)展尚不明確，但一些新要求已經(jīng)產(chǎn)生，具體如下。

1.根據(jù)面臨的挑戰(zhàn)來(lái)劃分任務(wù)和工作，部署正確的人機(jī)合作方案。

2.更集中地利用人機(jī)合作關(guān)系。

3.開(kāi)發(fā)人類可以信任和理解的可解釋算法。

技能四：培育更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式中，企業(yè)以線性價(jià)值鏈的方式運(yùn)營(yíng)，產(chǎn)品的生產(chǎn)范圍很窄。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)越來(lái)越多地在生態(tài)系統(tǒng)中進(jìn)行，而生態(tài)系統(tǒng)由復(fù)雜、半流動(dòng)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組成，跨越了傳統(tǒng)的行業(yè)界限。

生態(tài)系統(tǒng)融合了各方參與者的信息和能力，增強(qiáng)了他們探索新路徑與認(rèn)識(shí)市場(chǎng)的綜合能力，使企業(yè)能夠抓住前所未有的新機(jī)遇并快速開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。在未來(lái)更加復(fù)雜難測(cè)的商業(yè)環(huán)境中，這些優(yōu)勢(shì)必不可少。

然而，實(shí)現(xiàn)這些優(yōu)勢(shì)需要一種全新的組織邏輯。細(xì)致入微的規(guī)劃和管理無(wú)法使生態(tài)系統(tǒng)取得成功。相反，組織需要具有適應(yīng)能力，靈活應(yīng)對(duì)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)出的信號(hào)，例如采用靈活響應(yīng)的內(nèi)部流程。組織還需要開(kāi)發(fā)塑造能力，間接影響生態(tài)系統(tǒng)朝著對(duì)自己更有利的方向發(fā)展，例如通過(guò)設(shè)計(jì)平臺(tái)激勵(lì)其他利益相關(guān)者以特定的方式行動(dòng)。

生態(tài)系統(tǒng)不僅是一種開(kāi)發(fā)與交付產(chǎn)品的新方式，還可以為組織的“后臺(tái)”提供新機(jī)遇。“零工經(jīng)濟(jì)”（gig economy）越發(fā)重要，企業(yè)能夠大規(guī)模聘用外部自由職業(yè)者，從而增強(qiáng)靈活性，獲得更廣泛的技能。但是，人力資源共享平臺(tái)同樣需要采用間接的管理模式，而不是傳統(tǒng)的命令與控制式管理。

例如，荷蘭技術(shù)公司飛利浦將生態(tài)系統(tǒng)融入到很多業(yè)務(wù)中。在生產(chǎn)方面，其醫(yī)療保健部門參與了生態(tài)系統(tǒng)的幾個(gè)價(jià)值創(chuàng)造階段，包括集學(xué)術(shù)實(shí)驗(yàn)室、機(jī)器人企業(yè)與初創(chuàng)企業(yè)于一身的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，以及一個(gè)基于遠(yuǎn)程醫(yī)療應(yīng)用的銷售和服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，連接了很多數(shù)字醫(yī)療合作伙伴。該公司還開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)人力資源共享平臺(tái)，叫飛利浦人才庫(kù)（Philips Talent Pool），積累了一批熟悉公司情況的自由職業(yè)者，還可以監(jiān)督他們的工作質(zhì)量。

通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織的內(nèi)外部工作機(jī)制，建立靈活創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)可以更加富有活力，在更復(fù)雜的挑戰(zhàn)面前游刃有余。組織的各方面都要適應(yīng)市場(chǎng)，才能學(xué)習(xí)和適應(yīng)新機(jī)遇。組織還需要內(nèi)部系統(tǒng)自動(dòng)適應(yīng)新信息，以算法速度進(jìn)行學(xué)習(xí)與資源的重新分配。如果將這些能力結(jié)合起來(lái)，就可以創(chuàng)建一個(gè)“自適應(yīng)企業(yè)”，根據(jù)外部環(huán)境不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展（如圖8）。

實(shí)操TIPS

要利用組織內(nèi)外的生態(tài)系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者必須做到如下幾項(xiàng)。

1.引入外部合作方，開(kāi)創(chuàng)共同愿景。

2.培養(yǎng)大規(guī)模合作與信息共享能力，例如平臺(tái)和應(yīng)用程序界面（APIs）。

3.重新設(shè)計(jì)內(nèi)部流程，更側(cè)重以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向和靈活性，從而推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)“自適應(yīng)”。

技能五：重新思考管理與領(lǐng)導(dǎo)力

上述技能指向了截然不同的組織設(shè)計(jì)與運(yùn)營(yíng)方式，將會(huì)顯著改變領(lǐng)導(dǎo)力的角色。但是，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者還需要關(guān)注幾個(gè)新的挑戰(zhàn)。

制定人工智能和自主機(jī)器的治理原則

隨著機(jī)器對(duì)學(xué)習(xí)和行動(dòng)的影響越來(lái)越大，領(lǐng)導(dǎo)力在設(shè)定行為邊界與優(yōu)先級(jí)過(guò)程中的重要性不斷提升。

十年前，科技企業(yè)可以回避這些話題，因?yàn)樾录夹g(shù)的前景與潛力使他們可以快速行動(dòng)。隨著社會(huì)加強(qiáng)對(duì)技術(shù)的審查，有關(guān)治理、信任和道德規(guī)范的問(wèn)題正成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，一些組織已經(jīng)開(kāi)始著手解決這些問(wèn)題。例如，微軟公司設(shè)立了新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，幫助企業(yè)學(xué)習(xí)如何在應(yīng)用人工智能系統(tǒng)時(shí)遵循道德準(zhǔn)則，包括公平性、問(wèn)責(zé)制、透明性。

解鎖可持續(xù)的人類學(xué)習(xí)能力

隨著人類越來(lái)越關(guān)注高層次的思維，他們需要學(xué)習(xí)和實(shí)踐新的技能。這種轉(zhuǎn)變不是“一次性”學(xué)習(xí)，而是一種持續(xù)進(jìn)化的能力。因此，學(xué)習(xí)需要融入到工作流程中，以應(yīng)對(duì)不斷變化的需求，而非在職業(yè)生涯的開(kāi)始階段一次性完成。組織還需要適當(dāng)投入，與員工簽訂“學(xué)習(xí)合同”，致力于不斷發(fā)掘雙方的新技能、新角色。

引領(lǐng)生態(tài)系統(tǒng)

隨著組織向更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)擴(kuò)展，領(lǐng)導(dǎo)者需要采用新的領(lǐng)導(dǎo)方式。采用“生物學(xué)”思維模式，認(rèn)識(shí)到企業(yè)處于不可預(yù)測(cè)的復(fù)雜系統(tǒng)之中，需要嘗試新的管理方式，了解和適應(yīng)環(huán)境，不能假設(shè)現(xiàn)有的知識(shí)已足夠應(yīng)付未來(lái)的變化。同時(shí)，企業(yè)還要優(yōu)先考慮培養(yǎng)適應(yīng)力，為難以預(yù)測(cè)的結(jié)果做好準(zhǔn)備。

協(xié)調(diào)適應(yīng)性組織

同樣，運(yùn)營(yíng)自適應(yīng)企業(yè)需要從不同的角度看待組織領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)控制團(tuán)隊(duì)，或直接干預(yù)運(yùn)營(yíng)，而應(yīng)重組管理模式，設(shè)計(jì)一個(gè)復(fù)雜多變的人機(jī)系統(tǒng)，引導(dǎo)其取得豐碩成果。正如BCG前任首席執(zhí)行官John Clarkeson在1990年預(yù)測(cè)的那樣，這一過(guò)程可以理解為是領(lǐng)導(dǎo)者思維從“古典樂(lè)指揮家”向“即興爵士樂(lè)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)”轉(zhuǎn)變的延伸。

管理者的日常工作將有所變化。傳統(tǒng)的直接決策式管理將會(huì)減少，因?yàn)榻M織中實(shí)際可被管理的方面正在減少。相反，管理者需要將自己視為教練而非決策者，把活動(dòng)向更高層次轉(zhuǎn)移，例如塑造企業(yè)條件與環(huán)境。

裝備三：采用轉(zhuǎn)型的科學(xué)方法

為了制勝下一個(gè)十年，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)組織進(jìn)行大刀闊斧地改革，使其脫胎換骨，蛻變?yōu)槿瞬排c技術(shù)相得益彰的混合學(xué)習(xí)型企業(yè)。轉(zhuǎn)型之路多險(xiǎn)阻，企業(yè)若想擺脫當(dāng)前局面，贏在未來(lái)，必當(dāng)迎難而上，披荊斬棘。

以等級(jí)制度和人為決策為基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制在許多企業(yè)中根深蒂固。企業(yè)需要重新設(shè)計(jì)內(nèi)部流程，打造新的能力和商業(yè)模式，換言之，要有壯士斷腕的決心來(lái)開(kāi)啟深度轉(zhuǎn)型。然而轉(zhuǎn)型并非一日之功，商業(yè)世界靈活多變的性質(zhì)要求企業(yè)必須培養(yǎng)持續(xù)開(kāi)展大規(guī)模轉(zhuǎn)型的能力，才能緊跟科技發(fā)展的步伐，應(yīng)對(duì)愈發(fā)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

但是，實(shí)施組織轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)方式往往收效甚微。人們普遍認(rèn)為轉(zhuǎn)型管理是“一刀切工程”，基于貌似可信的經(jīng)驗(yàn)法則。但我們的研究表明，無(wú)論從短期還是長(zhǎng)期來(lái)看，只有四分之一的轉(zhuǎn)型能取得成功，且成功率還在不斷下降。與此同時(shí)，轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)極高。對(duì)于一場(chǎng)超大規(guī)模的轉(zhuǎn)型而言，成敗之間有著天壤之別，10年間的差距可能相當(dāng)于公司的全部市值。

領(lǐng)導(dǎo)者需要采取全新的轉(zhuǎn)型方法：集實(shí)證、分析和新興技術(shù)于一體。換言之，領(lǐng)導(dǎo)者必須從五個(gè)著力點(diǎn)入手，實(shí)施新方法（如圖9）。

以實(shí)際的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目為戰(zhàn)略依據(jù)

在考慮如何實(shí)施轉(zhuǎn)型時(shí)，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)依賴直覺(jué)或道聽(tīng)途說(shuō)的經(jīng)驗(yàn)。在典型的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，項(xiàng)目設(shè)計(jì)、策略選擇、價(jià)值杠桿以及持續(xù)管理往往僅憑客戶調(diào)查、進(jìn)度報(bào)告等主觀資料。但是，越來(lái)越多的可用數(shù)據(jù)以及新穎的分析方法讓企業(yè)可以憑借經(jīng)驗(yàn)來(lái)甄別行之有效的方法。我們稱之為“循證式轉(zhuǎn)型”。

我們對(duì)數(shù)百家歷經(jīng)重大轉(zhuǎn)型的大企業(yè)進(jìn)行了實(shí)證分析，獲得了寶貴的洞察。短期內(nèi)，最成功的企業(yè)提出了令人信服的規(guī)劃，不僅可以提高效率，還能重振投資者期望（如圖10）。長(zhǎng)期內(nèi)，企業(yè)會(huì)采取行動(dòng)促進(jìn)收入增長(zhǎng)，例如在研發(fā)上投入更多資金。綜觀全程，正式實(shí)施轉(zhuǎn)型計(jì)劃并對(duì)其投入資金、傾注心血的企業(yè)往往更成功?？偠灾?，與其被動(dòng)求存，不如主動(dòng)求變，后者更有助于企業(yè)提升業(yè)績(jī)。

為了制勝下一個(gè)十年，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可將循證式轉(zhuǎn)型法應(yīng)用于所有類型的轉(zhuǎn)型，將轉(zhuǎn)型從迫不得已的應(yīng)激措施轉(zhuǎn)化為制勝先機(jī)。例如，實(shí)證分析可以幫助企業(yè)順利收購(gòu)并改造表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)。我們的研究表明，雖然這種“并購(gòu)轉(zhuǎn)機(jī)”的風(fēng)險(xiǎn)極大，但仍有一些成功的可循之法。其中包括當(dāng)機(jī)立斷擂響轉(zhuǎn)型戰(zhàn)鼓，設(shè)立雄心勃勃的協(xié)同目標(biāo)，聚焦關(guān)鍵性“軟因素”。例如，目標(biāo)清晰的企業(yè)往往在轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中表現(xiàn)更佳，證明了在轉(zhuǎn)型過(guò)程中調(diào)動(dòng)員工士氣的重要性。

類似的方法還可以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，例如經(jīng)濟(jì)衰退，雖然多數(shù)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退期業(yè)績(jī)下滑，但仍有少數(shù)企業(yè)在逆境中蓬勃發(fā)展，歷史分析可以揭示其中的奧妙。

循證式轉(zhuǎn)型法具體步驟如下。

1.從全方位的歷史證據(jù)中汲取洞察，而非僅憑個(gè)人判斷或經(jīng)驗(yàn)法則。

2.打造分析能力，為企業(yè)量身定制并不斷優(yōu)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

3.在組織上下?tīng)I(yíng)造緊迫感，為先發(fā)制人的轉(zhuǎn)型鋪路。

不同轉(zhuǎn)型、不同戰(zhàn)略

組織轉(zhuǎn)型通常被看作是單一類型的項(xiàng)目，人們認(rèn)為一套轉(zhuǎn)型管理方案就足以應(yīng)對(duì)所有情況。因此，大多數(shù)轉(zhuǎn)型方案都依照同一“配方”。例如，集中的項(xiàng)目辦公室、定期把脈、衡量預(yù)設(shè)的階段性目標(biāo)，以及具有明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)的一次性流程。

實(shí)際上，不同類型的組織轉(zhuǎn)型會(huì)面臨截然不同的挑戰(zhàn)和要求。領(lǐng)導(dǎo)者需要將企業(yè)轉(zhuǎn)型細(xì)分為不同模塊，找準(zhǔn)方法，各個(gè)擊破。

轉(zhuǎn)型如同在“機(jī)遇的版圖”上行軍，每一步都指向不同的發(fā)展命運(yùn)。企業(yè)試圖“更上一層樓”，即實(shí)現(xiàn)更高的業(yè)績(jī)。我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者可從兩個(gè)維度來(lái)分析企業(yè)的轉(zhuǎn)型處境：目的是否明確（最終結(jié)果）？從起點(diǎn)到終點(diǎn)的路徑（手段）是否清晰？（如圖11）

深入分析挑戰(zhàn)可以得出五種轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，每一種都需要全然不同的轉(zhuǎn)型管理方案。

周密路線法：開(kāi)展轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)方法。當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)十分明晰，并且對(duì)轉(zhuǎn)型步驟胸有成竹時(shí)，適宜采用此方法。例如，匯豐銀行的目標(biāo)明確—精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，路徑也明確—退出非核心區(qū)域市場(chǎng)、消除冗余組織層次。這就是典型的以目標(biāo)為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型方法：設(shè)定清晰的成本和利潤(rùn)目標(biāo)，匯報(bào)各項(xiàng)目標(biāo)的完成進(jìn)度，貫徹落實(shí)問(wèn)責(zé)制度。

涉水過(guò)河法：適用于目標(biāo)清晰，但路徑尚不明確的階段。例如，星巴克在2008年時(shí)已經(jīng)意識(shí)到需要提高客戶忠誠(chéng)度，但不知道具體應(yīng)該如何操作。星巴克沒(méi)有制定周密的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，而是采取了“摸著石頭過(guò)河”的方法來(lái)探尋最佳路徑，即在社交媒體等新興領(lǐng)域開(kāi)展試點(diǎn)項(xiàng)目，不斷摸索總結(jié)，推廣那些可以帶來(lái)實(shí)質(zhì)進(jìn)展的舉措。

爬山法：適用于轉(zhuǎn)型路徑清晰，但最終結(jié)果不明的階段。例如，約翰迪爾公司（John Deere）對(duì)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行了開(kāi)放式投資，它并沒(méi)有從一開(kāi)始就設(shè)定最終目標(biāo)，而是從前景向好的最小化可行產(chǎn)品起步，在深入探究這些產(chǎn)品的價(jià)值后，決定“以這些產(chǎn)品為基礎(chǔ)，開(kāi)創(chuàng)更廣泛的周邊服務(wù)”，最終收獲了意想不到的成果。

偵察徘徊法：適用于企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)型的終點(diǎn)和路徑都茫無(wú)頭緒的時(shí)期（比如在尋找下一個(gè)重大探索機(jī)遇時(shí)）。日本Recruit公司制定了一項(xiàng)名為Ring的探索計(jì)劃，鼓勵(lì)所有員工對(duì)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)進(jìn)行建言獻(xiàn)策，內(nèi)容不局限于現(xiàn)有產(chǎn)品，還囊括“一切業(yè)務(wù)領(lǐng)域”。該計(jì)劃每年催生一千多個(gè)全新創(chuàng)意，其中一些最終被Recruit選中并培育為規(guī)模較大的業(yè)務(wù)。

脫身泥沼法：用于拯救陷入窘境的企業(yè)。轉(zhuǎn)型已成燃眉之急，它們不得不當(dāng)機(jī)立斷、大刀闊斧地開(kāi)展行動(dòng)。例如，零售巨頭百思買（Best Buy）在2012年面臨嚴(yán)峻危機(jī)，因而下定決心：“要么轉(zhuǎn)型，要么毀滅”。換言之，該公司奉行大膽務(wù)實(shí)的舉措，盡管這些舉措沒(méi)有經(jīng)過(guò)詳盡地評(píng)估，但卻是最有用的救命稻草。

大規(guī)模的轉(zhuǎn)型計(jì)劃（例如許多企業(yè)在未來(lái)十年勢(shì)在必行的組織重塑）要求領(lǐng)導(dǎo)者善于綜合運(yùn)用上述策略，或循序漸進(jìn)，或在不同業(yè)務(wù)部門同步推行。因此，企業(yè)需要培養(yǎng)全方位的應(yīng)變能力。

推進(jìn)所需轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的要領(lǐng)如下。

1.洞悉各種潛在的難點(diǎn)及攻克方法。

2.將復(fù)雜的轉(zhuǎn)型工程細(xì)分，因事制宜地制定戰(zhàn)略。

3.建立組織和領(lǐng)導(dǎo)力，同步推進(jìn)多種轉(zhuǎn)型。

接受轉(zhuǎn)型管理中的不確定性和復(fù)雜性

長(zhǎng)久以來(lái)，企業(yè)都以“機(jī)械”的思維方式來(lái)運(yùn)行。這種思維默認(rèn)“凡事皆可知曉、皆可計(jì)劃”，并且相信可以通過(guò)直接干預(yù)來(lái)完成所有必要的轉(zhuǎn)型。

然而，企業(yè)由人組成，各種互動(dòng)往來(lái)，情況復(fù)雜多變。因此，企業(yè)與其它生物系統(tǒng)一樣，嵌套的是復(fù)雜的自我調(diào)節(jié)系統(tǒng)。低級(jí)別的系統(tǒng)（如個(gè)人）嵌在更高級(jí)別的系統(tǒng)（如團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)部門、企業(yè)、行業(yè)、國(guó)家經(jīng)濟(jì)體和社會(huì)）中，牽一發(fā)而動(dòng)全身，任何一個(gè)部分的變化都可能對(duì)他方造成意料之外的、不可預(yù)測(cè)的影響。

如今，個(gè)體之間或系統(tǒng)間的互動(dòng)愈發(fā)復(fù)雜，這是由于數(shù)字化帶動(dòng)員工、企業(yè)和經(jīng)濟(jì)之間的聯(lián)系日益緊密;生產(chǎn)活動(dòng)開(kāi)始在動(dòng)態(tài)的多企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中展開(kāi)，而非傳統(tǒng)的靜態(tài)供應(yīng)鏈。因此，轉(zhuǎn)型管理中的機(jī)械手段越顯乏力。領(lǐng)導(dǎo)者需采用更“生物學(xué)”的工作方法推動(dòng)轉(zhuǎn)型，這也是對(duì)可知和可控范圍的一種更現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識(shí)。

生物學(xué)工作法的原則如下。

1.辨別行之有效的工作法以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，而非一味設(shè)計(jì)或推導(dǎo)靜態(tài)解決方案。

2.塑造組織環(huán)境，而非規(guī)定個(gè)人行為。

3.倡導(dǎo)各抒己見(jiàn)，而非嚴(yán)守標(biāo)準(zhǔn)。

4.統(tǒng)籌兼顧，放眼整體，而非優(yōu)化局部。

5.提升韌性，未雨綢繆，而非單一追求靜態(tài)效率。

以上原則為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了新思路。為了解決復(fù)雜任務(wù)（例如改變企業(yè)文化），直接干預(yù)（例如對(duì)個(gè)人下達(dá)強(qiáng)制命令）未必能帶來(lái)預(yù)期結(jié)果。而間接干預(yù)，比如改變思維方式、假設(shè)環(huán)境潛移默化地影響員工行為，通常被證實(shí)更有效，因?yàn)楹笳吣苡|發(fā)更深層次、更持久的行為動(dòng)因。

生物學(xué)思維還可以幫助企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)外部變化，比如塑造商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中其它參與者的行為。比如，阿里巴巴在淘寶電子商務(wù)平臺(tái)的發(fā)展初期，意圖通過(guò)為小商家或缺乏經(jīng)驗(yàn)的賣家降低準(zhǔn)入門檻來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品范圍。該公司沒(méi)有選擇直接應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，而是建立了一所“淘寶大學(xué)”。

在此平臺(tái)上，成熟的賣家可以向新賣家提供經(jīng)過(guò)認(rèn)證的培訓(xùn)材料。通過(guò)識(shí)別這種間接發(fā)力點(diǎn)，阿里巴巴從市場(chǎng)中集思廣益，更大規(guī)模、更加精準(zhǔn)地將經(jīng)商之道投放給潛在賣家，繼而提高了企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。淘寶最終成長(zhǎng)為全球最大的電子商務(wù)網(wǎng)站。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何在轉(zhuǎn)型管理中貫徹生物學(xué)思維？具體如下。

1.實(shí)事求是，合理區(qū)分哪些是可預(yù)測(cè)的，哪些是力所不及的。

2.倡導(dǎo)信任和互惠，協(xié)調(diào)利益沖突。

3.多做嘗試，推廣最富成效的舉措和方法。

巧用技術(shù)選拔合適的執(zhí)行人才

大規(guī)模組織轉(zhuǎn)型往往會(huì)催生對(duì)新能力的需求，企業(yè)可以通過(guò)將內(nèi)部員工重新調(diào)崗或發(fā)掘外部人才來(lái)獲得新能力。為了高效地執(zhí)行轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須懂得慧眼識(shí)珠，發(fā)掘員工的獨(dú)特才能，并將其與目標(biāo)組織內(nèi)的崗位精準(zhǔn)匹配。

與大規(guī)模轉(zhuǎn)型中的諸多方面一樣，技能與崗位的匹配通常也基于對(duì)員工過(guò)往工作表現(xiàn)的主觀判斷，但新興科技正在開(kāi)創(chuàng)新的可能。神經(jīng)科學(xué)的發(fā)展以及測(cè)試技術(shù)的進(jìn)步，幫助企業(yè)快速、大批量地識(shí)別員工的認(rèn)知和情緒特征，這比自述報(bào)告或訪談得出的判斷更加客觀。如今，人工智能可以在大量的特征和崗位中識(shí)別并厘清特征與工作績(jī)效之間的復(fù)雜聯(lián)系。

例如，我們與pymetrics（一家使用神經(jīng)科學(xué)和人工智能來(lái)幫助企業(yè)改善招聘流程的初創(chuàng)企業(yè)）以及印度商學(xué)院的TejPavan Gandhok教授合作開(kāi)展了一項(xiàng)研究，用數(shù)字游戲來(lái)評(píng)估個(gè)人的認(rèn)知和情感特征，測(cè)試他們?cè)谀M情境中解決不同問(wèn)題時(shí)的能力。研究發(fā)現(xiàn)，不同的神經(jīng)特征可以有效預(yù)測(cè)不同情況下的成功，這表明新興科技的確可以在人才與新崗位的匹配中發(fā)揮作用。

我們還發(fā)現(xiàn)，只有極少數(shù)人可以在所有環(huán)境中都取得成功，由此推斷，企業(yè)應(yīng)致力于將員工的技能與崗位高效、精準(zhǔn)地匹配。

此外，不同能力所需的學(xué)習(xí)時(shí)長(zhǎng)也有明顯差異。有些能力掌握起來(lái)比較快，企業(yè)可在一定時(shí)間內(nèi)自主培養(yǎng)，但還有一些能力掌握起來(lái)非常緩慢，企業(yè)需借力東風(fēng)，從外部獲取（如圖12）。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何確保擁有適合的能力成功推動(dòng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？具體如下。

1.客觀測(cè)評(píng)個(gè)人技能，明確各部門的人才需求。

2.基于不同能力的學(xué)習(xí)難度和市場(chǎng)現(xiàn)狀，決定是“外招還是內(nèi)部培養(yǎng)”。

3.保持組織內(nèi)部的技能多樣性，以應(yīng)對(duì)全新挑戰(zhàn)。

借力新興科技推進(jìn)轉(zhuǎn)型

隨著科技的進(jìn)步，更多用于在復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境下管理轉(zhuǎn)型的工具將應(yīng)運(yùn)而生。面對(duì)未來(lái)十年的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)，勇于放棄既定模式并擁抱前沿科技的領(lǐng)導(dǎo)者更有可能率領(lǐng)企業(yè)大獲全勝。

新興科技的啟迪如下。

識(shí)別早期預(yù)警信號(hào)：要清楚何時(shí)、怎樣開(kāi)展轉(zhuǎn)型并非易事。當(dāng)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)亮起紅燈時(shí)，轉(zhuǎn)型往往為時(shí)已晚。在某些領(lǐng)域，科學(xué)研究已揭示出“早期預(yù)警信號(hào)”，這是一種可預(yù)測(cè)復(fù)雜系統(tǒng)中關(guān)鍵變化的高階模式。例如，在生態(tài)學(xué)中，干旱地區(qū)的植被種類分布情況是預(yù)示該地區(qū)即將完全貧瘠的跡象。只要方法得當(dāng)，企業(yè)就可察覺(jué)變化來(lái)臨的早期預(yù)警信號(hào)（例如，當(dāng)前的增長(zhǎng)引擎即將失去動(dòng)力時(shí)），并知曉如何應(yīng)對(duì)。再例如，行業(yè)領(lǐng)先的建筑結(jié)構(gòu)師事務(wù)所Thorton Tomasetti采用新的指標(biāo)來(lái)衡量其活力，以便在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)發(fā)出警示之前察覺(jué)危機(jī)。

學(xué)習(xí)用“巧力”促行動(dòng)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從機(jī)械方法轉(zhuǎn)向間接方法來(lái)應(yīng)對(duì)不確定性和復(fù)雜性，就需要識(shí)別業(yè)務(wù)中不太明顯，但具備有影響力的杠桿。行為心理學(xué)的最新研究成果可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者精準(zhǔn)實(shí)施小規(guī)模干預(yù)，轉(zhuǎn)變員工行為，提升工作績(jī)效。例如，維珍航空在一項(xiàng)隨機(jī)實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，向飛行員規(guī)定燃油損耗目標(biāo)并發(fā)出相關(guān)提醒，可幫助公司節(jié)省數(shù)百萬(wàn)美元的成本。

利用新興轉(zhuǎn)型管理技術(shù)：隨著公司采用一系列更大范圍的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，企業(yè)將需要新的方法來(lái)報(bào)告和管理這些計(jì)劃。新興技術(shù)可能會(huì)派上用場(chǎng)。例如，新的數(shù)字眾包平臺(tái)可以為企業(yè)的轉(zhuǎn)型舉措增添游戲化元素，并收集關(guān)于措施有效性的實(shí)時(shí)反饋。動(dòng)態(tài)的計(jì)劃管理平臺(tái)可以讓領(lǐng)導(dǎo)者不斷調(diào)整轉(zhuǎn)型計(jì)劃的組合，而非堅(jiān)守原有時(shí)間安排。

利用AI助推轉(zhuǎn)型：為了高效布局人工智能（通常稱為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”），許多企業(yè)正大刀闊斧地進(jìn)行改革。但鮮有企業(yè)憑借人工智能本身的力量來(lái)推動(dòng)轉(zhuǎn)型，相反，企業(yè)仍沿用主觀方法來(lái)設(shè)計(jì)和管理轉(zhuǎn)型計(jì)劃。

然而，在未來(lái)十年，具有前瞻性的企業(yè)將把日益強(qiáng)大的人工智能技術(shù)作為轉(zhuǎn)型的利器。例如，機(jī)器學(xué)習(xí)在預(yù)測(cè)某些混沌系統(tǒng)的變化方面（如天氣），已顯現(xiàn)出非凡的能力。類似的技術(shù)可以讓企業(yè)敏銳地察覺(jué)商業(yè)環(huán)境中的顛覆因素，還能實(shí)時(shí)診斷企業(yè)的“健康狀況”。例如，根據(jù)初創(chuàng)分析企業(yè)KeenCorp的一項(xiàng)研究，美國(guó)安然公司（Enron）內(nèi)部電子郵件中的某些隱晦語(yǔ)義可以揭示出組織內(nèi)部潛在的緊張氣氛，即使觀察者還不清楚欺詐內(nèi)幕的具體程度，但至少能看出端倪。這種分析不僅可以用于防范法律風(fēng)險(xiǎn)，也能幫助企業(yè)防范戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何使用新興科技打造轉(zhuǎn)型優(yōu)勢(shì)？具體如下。

1.找到全新指標(biāo)和分析法，為特定業(yè)務(wù)提供早期預(yù)警信號(hào)。

2.采用AI技術(shù)來(lái)優(yōu)化和強(qiáng)化轉(zhuǎn)型流程本身。

3.密切關(guān)注時(shí)下科技進(jìn)步成果（比如生成AI算法、生物識(shí)別技術(shù)或控制理論），以識(shí)別新機(jī)遇。

企業(yè)想要制勝下一個(gè)十年，必須行在當(dāng)下，大刀闊斧、持續(xù)不斷地發(fā)起轉(zhuǎn)型。但打贏轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)絕非易事。若領(lǐng)導(dǎo)者能夠厘清轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性，借力先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和分析方法來(lái)攻克難關(guān)，那么奪取21世紀(jì)下個(gè)十年的勝利，指日可待。

裝備四：多樣性才是企業(yè)戰(zhàn)略的C位

的確，21世紀(jì)的第三個(gè)十年即將到來(lái)，我們將面臨復(fù)雜多變的地緣政治和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，以及層出不窮的數(shù)字顛覆者。只有善學(xué)敏行的企業(yè)才能在下一個(gè)十年中乘風(fēng)破浪、蓬勃發(fā)展。

那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何確保自己的組織已厲兵秣馬、枕戈待旦，通過(guò)創(chuàng)新和重塑應(yīng)對(duì)下一個(gè)十年中持續(xù)不斷的變革和挑戰(zhàn)？答案并不神秘，卻很難輕易掌握，那就是“多樣性”。

促進(jìn)多樣性往往被看作是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，但它對(duì)于業(yè)務(wù)的重要性正日益凸顯。如果企業(yè)上下對(duì)不同的聲音和觀點(diǎn)兼收并蓄，就能夠更好地發(fā)奮創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、解決問(wèn)題、走出失敗，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇?？上У氖?，全球的多樣性進(jìn)程，尤其在領(lǐng)導(dǎo)層，一直乏善可陳。

但現(xiàn)在不是心灰意懶的時(shí)候。企業(yè)若想在下一個(gè)十年妥善應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的不確定性，并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)者就必須把多樣性視作企業(yè)戰(zhàn)略的當(dāng)務(wù)之急和重中之重。

直覺(jué)告訴我們，多樣性可以激發(fā)創(chuàng)新。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員擁有大量共同點(diǎn)時(shí)，有可能存在“群體思維”的風(fēng)險(xiǎn)：觀點(diǎn)相似會(huì)導(dǎo)致自滿、停滯、甚至崩潰。這種同質(zhì)化也阻礙了企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的靈活性。

事實(shí)證明，我們的直覺(jué)是正確的，多樣性的益處可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)佐證。BCG對(duì)全球1700多家企業(yè)展開(kāi)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)多樣性可以幫助企業(yè)拓展思路和選擇，從而提高創(chuàng)新能力，提升財(cái)務(wù)表現(xiàn)。BCG亨德森智庫(kù)近期的研究表明，性別多樣性不僅與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)息息相關(guān)，還可以作為企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)潛力的先驗(yàn)指標(biāo)。

多樣化和包容型企業(yè)往往可以提出非同尋常的解決方案，催生更多的創(chuàng)意。因此，它們更有可能推出大獲成功的產(chǎn)品和服務(wù)，贏得更亮眼的長(zhǎng)期發(fā)展。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，發(fā)展是實(shí)現(xiàn)卓越的主要驅(qū)動(dòng)力。在全球總體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)出現(xiàn)下滑的大環(huán)境中，創(chuàng)新為企業(yè)自身的發(fā)展提供了必要的動(dòng)力。

談到企業(yè)內(nèi)部的“多樣性”，人們通常會(huì)想到性別、族裔、種族和性取向，這些維度的多樣性都有利于企業(yè)取得成功。但其他維度的多樣性也同樣重要，比如工作經(jīng)歷、年齡、教育背景和族源。

認(rèn)知多樣性（即協(xié)作者們看待問(wèn)題和解決問(wèn)題的方式不同）也是關(guān)鍵。BCG和pymetrics（一家致力于利用AI神經(jīng)科學(xué)來(lái)消除招聘偏見(jiàn)的初創(chuàng)企業(yè)）開(kāi)展了一項(xiàng)聯(lián)合研究，發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)往往需要多樣化的認(rèn)知能力，才能熟練運(yùn)用不同類型的戰(zhàn)略，從經(jīng)典型到適應(yīng)型再到愿景型，以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境。

多樣性越豐富越好。企業(yè)實(shí)現(xiàn)多樣化的維度越多，創(chuàng)新能力越強(qiáng)。此外，當(dāng)企業(yè)投資數(shù)字化創(chuàng)新時(shí)，多樣性的優(yōu)勢(shì)便會(huì)成倍增加，幫助企業(yè)獲得更大的投資效益。

此外，領(lǐng)導(dǎo)層的多樣性是重中之重。領(lǐng)導(dǎo)層的多樣性與企業(yè)整體創(chuàng)新水平之間存在明顯的關(guān)聯(lián)性。例如，領(lǐng)導(dǎo)層更多樣化的企業(yè)有近一半的收入來(lái)自過(guò)去三年新推出的產(chǎn)品及服務(wù)。這些企業(yè)的稅前利潤(rùn)率也比領(lǐng)導(dǎo)層多樣化程度低于平均水平的企業(yè)高出9%。

還有最近一直受到高度關(guān)注的董事會(huì)多樣性的話題。董事會(huì)成員的多樣性可以為企業(yè)帶來(lái)更廣闊的思路，彰顯企業(yè)擁抱整體多樣性的決心。在某些國(guó)家，董事會(huì)中性別多樣性已成為強(qiáng)制性要求。董事會(huì)的出色治理始終離不開(kāi)對(duì)多樣性的推崇，第一步就是吸收組織外部的人員。

雖然我們說(shuō)最具創(chuàng)新能力的企業(yè)將在未來(lái)幾年占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但這不足以使其高枕無(wú)憂。

技術(shù)的飛速突破、全球化局勢(shì)的復(fù)雜變化，以及國(guó)際政治的不確定性共同導(dǎo)致了商業(yè)環(huán)境的不可預(yù)測(cè)，企業(yè)的處境因而愈發(fā)艱難。無(wú)論是倒閉、接管還是其他原因，當(dāng)今的上市公司中將有三分之一在未來(lái)五年內(nèi)無(wú)法維持現(xiàn)有狀態(tài)。這一概率比40年前高出了6倍。

提高多樣性不僅可以推動(dòng)創(chuàng)新，還可以增強(qiáng)企業(yè)的韌性（即在突發(fā)狀況下生存的能力）。韌性同樣是企業(yè)向下一個(gè)十年進(jìn)軍的重要武器。多樣化企業(yè)在面臨意外變化和適應(yīng)外部威脅時(shí)，比趨同的企業(yè)更勝一籌。

事實(shí)上，多樣性是可持續(xù)發(fā)展的自然界和社會(huì)體系的關(guān)鍵特征，包括企業(yè)。企業(yè)真正做到集思廣益時(shí)，將找到更多有效途徑來(lái)應(yīng)對(duì)意外狀況。多樣性可以降低系統(tǒng)崩潰的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也是適應(yīng)性進(jìn)化的溫床。它可以令企業(yè)不斷改良和試驗(yàn)產(chǎn)品、策略及商業(yè)模式，這是企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中保持健康發(fā)展的關(guān)鍵。

經(jīng)歷較小的短期失敗時(shí)，優(yōu)勝者往往是那些有韌性的企業(yè)，他們可以從中汲取教訓(xùn)并奮發(fā)向上。只要企業(yè)擁有眾多視角分析問(wèn)題，能夠甄別出最佳的創(chuàng)意并采取行動(dòng)，那么危機(jī)就會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)適應(yīng)新變化的契機(jī)。

隨著商業(yè)環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜多變，一套穩(wěn)定不變的戰(zhàn)略和執(zhí)行方式已經(jīng)落伍。相反，企業(yè)需要利用不同方法，在不同的環(huán)境中披荊斬棘、斬獲佳績(jī)。這種持續(xù)的適應(yīng)和調(diào)整將有利于企業(yè)在變化的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，因?yàn)閮H注重傳統(tǒng)的戰(zhàn)略問(wèn)題“我有多強(qiáng)大”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要注重“我的強(qiáng)大可以持續(xù)多久”。

一位《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的高管每次召開(kāi)管理層會(huì)議時(shí)都會(huì)利用一半的時(shí)間討論近期的失敗與教訓(xùn)。亞馬遜的杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）也因善于總結(jié)失敗教訓(xùn)而聞名。他向股東寫道：“失敗和發(fā)明是不可分割的雙胞胎”。企業(yè)的目的是不斷培育新方法，避免落入成功的陷阱，即過(guò)度依賴曾經(jīng)的制勝方法，犧牲企業(yè)的未來(lái)。

實(shí)現(xiàn)職場(chǎng)多樣性一直是全球性難題（某些地區(qū)的情況更為嚴(yán)峻），領(lǐng)導(dǎo)層多樣性的進(jìn)展尤為遲緩。盡管企業(yè)能夠通過(guò)提高多樣性的豐富程度或增加承諾來(lái)打動(dòng)外界，但他們往往無(wú)法將其轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功。

如果想要推動(dòng)多樣性進(jìn)展并釋放其潛力，領(lǐng)導(dǎo)者需為多樣性打造包容的工作環(huán)境。

多樣性已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的頭等要?jiǎng)?wù)，但到目前為止，他們并沒(méi)有招納到足夠多樣化的員工，也沒(méi)能從現(xiàn)有的多樣性中獲得盡可能多的回報(bào)。

雇傭更多樣化的人才僅僅是第一步。領(lǐng)導(dǎo)者必須在多樣化的員工基礎(chǔ)上，打造一個(gè)包容的工作環(huán)境。換言之，如果企業(yè)不著力打造一個(gè)能夠釋放多樣性潛能的環(huán)境，不能確保產(chǎn)生和接受最佳的想法和實(shí)踐，那么多樣性對(duì)于企業(yè)而言將毫無(wú)意義。

最近，花旗集團(tuán)首席執(zhí)行官邁克爾·考伯特（Michael Corbat）在談及打造包容工作環(huán)境所面臨的挑戰(zhàn)時(shí)表示：“在我看來(lái)，我們?cè)谡衅概院蜕贁?shù)族裔方面表現(xiàn)不錯(cuò)，但我們并沒(méi)有創(chuàng)造出一個(gè)真正包容的環(huán)境，讓他們想長(zhǎng)久地留下來(lái)?！?/p>

同生物進(jìn)化一樣，企業(yè)若想利用組織內(nèi)部的多樣性，就要甄別和推廣最佳方法。當(dāng)這種適應(yīng)性機(jī)制真正融入組織的環(huán)境和運(yùn)營(yíng)時(shí)，多樣性便可發(fā)揮作用。隨著時(shí)間的推移，由此產(chǎn)生的具有適應(yīng)性和包容性的工作環(huán)境，更有利于企業(yè)匯聚和留住多樣性人才，比如能夠?yàn)榇蛟斐志玫膭?chuàng)新能力和韌性做出貢獻(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

這種包容的環(huán)境需要具備五個(gè)因素：參與式領(lǐng)導(dǎo)，樂(lè)于傾聽(tīng)和欣賞不同的觀點(diǎn);首席執(zhí)行官帶頭將多樣性視作戰(zhàn)略重點(diǎn);團(tuán)隊(duì)之間頻繁坦誠(chéng)地溝通;樂(lè)于擁抱新思想的文化;公平透明的雇傭政策，比如同工同酬。當(dāng)企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)囊括以上五個(gè)因素時(shí)，就能享受到多樣性帶來(lái)的貨真價(jià)實(shí)的商業(yè)效益，為下一個(gè)十年做好準(zhǔn)備。

建立和維護(hù)多樣性

領(lǐng)導(dǎo)者可能認(rèn)為，企業(yè)提高了多樣性并打造出釋放多樣性潛能的環(huán)境便大功告成了。事實(shí)上，隨著時(shí)間的推移，建立和維護(hù)多樣性會(huì)變得愈發(fā)關(guān)鍵，將成為企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)。例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層多樣化實(shí)現(xiàn)了30%時(shí)，企業(yè)更應(yīng)該再接再厲，設(shè)立50%的目標(biāo)。

四個(gè)步驟可以加速多樣化進(jìn)程，打造企業(yè)的創(chuàng)新能力和韌性，具體如下。

第一，企業(yè)需坦誠(chéng)回答兩個(gè)問(wèn)題，并達(dá)成共識(shí)：一是在多樣性方面取得的進(jìn)展，二是還需做出哪些努力。企業(yè)應(yīng)傳遞出真正開(kāi)展變革的緊迫感，確保員工時(shí)常聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)層的堅(jiān)定承諾。

第二，樹(shù)立遠(yuǎn)大、切實(shí)、具體的目標(biāo)?，F(xiàn)在的多樣性戰(zhàn)略可能無(wú)法應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)具體需求來(lái)設(shè)定目標(biāo)并且定期回顧。譬如，企業(yè)或許在領(lǐng)導(dǎo)層的性別多樣性方面邁出了一大步，但一項(xiàng)新的收購(gòu)可能會(huì)提高對(duì)其他維度多樣性的要求，例如地理或?qū)W術(shù)背景。

第三，采用利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體舉措，包括像反歧視規(guī)定和偏見(jiàn)意識(shí)培訓(xùn)等經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的措施。此外，切忌忽視“隱藏的寶石”，即重要且有效，但容易被高層管理者低估的方法，以及對(duì)個(gè)別企業(yè)而言十分必要的特定措施，比如提高認(rèn)知多樣性。

第四，營(yíng)造真正歡迎每個(gè)人參與的企業(yè)文化，發(fā)掘多樣性員工的真正價(jià)值。多樣性和包容性的結(jié)合才能改變企業(yè)文化，解鎖員工的真實(shí)價(jià)值。創(chuàng)造一個(gè)包容的工作環(huán)境并非易事，這需要企業(yè)從上到下徹底改變企業(yè)文化，從而影響每位一線員工的日常工作體驗(yàn)。要想營(yíng)造包容性文化，企業(yè)必須聚焦以下五個(gè)關(guān)鍵的成功因素。

1.領(lǐng)導(dǎo)層作出承諾。無(wú)論何種轉(zhuǎn)型，都需要自上而下的改變，由高層領(lǐng)導(dǎo)和首席執(zhí)行官明確強(qiáng)調(diào)多樣性和包容性的同等優(yōu)先級(jí)地位。

2.得到一線管理者的支持。作為監(jiān)督一線員工的運(yùn)營(yíng)管理者，一線管理者必須支持這樣的改變。他們對(duì)直接下屬的日常生活影響最大，其參與能夠決定轉(zhuǎn)型的成敗，讓他們理解并接受這樣的文化改變至關(guān)重要。

3.宣傳最佳實(shí)踐。發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的最佳實(shí)踐并利用這些閃光點(diǎn)是最有效的培訓(xùn)。

4.絕不容忍不良行為。企業(yè)需要表明決心，包容十分重要。但企業(yè)也要清楚地闡明預(yù)期，激發(fā)全體員工的責(zé)任心。

5.衡量和跟蹤。有衡量才有改變。在員工調(diào)查問(wèn)卷中加入關(guān)于包容性的問(wèn)題，根據(jù)員工反饋來(lái)鎖定問(wèn)題，診斷需要更多時(shí)間和關(guān)注度的領(lǐng)域，跟蹤企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。

提高多樣性“技術(shù)” 打贏人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)

在下一個(gè)十年，吸引和留住人才以及填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)崗位空缺的方法，將是企業(yè)成敗與否的有力預(yù)測(cè)指標(biāo)。世界最大經(jīng)濟(jì)體將面臨人才短缺的問(wèn)題，特定類型的技術(shù)人才將更加稀少。到2020年時(shí)，30%的所需技能不存在于目前的人才儲(chǔ)備庫(kù)中，或者沒(méi)有受到重視。因此，企業(yè)必須在未來(lái)幾年內(nèi)啟動(dòng)持續(xù)的招聘、留任和再培訓(xùn)戰(zhàn)略。

科技將對(duì)打造多樣化的未來(lái)員工隊(duì)伍產(chǎn)生巨大影響，結(jié)果有好有壞。譬如，人工智能可能會(huì)阻礙性別多樣性的進(jìn)程。國(guó)際貨幣基金組織預(yù)測(cè)，與男性相比，女性目前從事的工作崗位更有可能被人工智能取代。

技術(shù)同樣可以幫助企業(yè)消除風(fēng)險(xiǎn)。例如，通過(guò)關(guān)注經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，人工智能和基于神?jīng)科學(xué)的技能評(píng)估可以減少招聘過(guò)程中的偏見(jiàn)，從而擴(kuò)充潛在的人才庫(kù)。

那些不去彌補(bǔ)多樣性弱點(diǎn)的企業(yè)將錯(cuò)失吸引和留住頂尖人才的機(jī)會(huì)，無(wú)法從技術(shù)劇變中幸存。一項(xiàng)遠(yuǎn)大的多樣性戰(zhàn)略，以及一個(gè)打造包容性工作環(huán)境的計(jì)劃，將培育出富有創(chuàng)新能力和韌性的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。

通過(guò)多樣性來(lái)提升創(chuàng)新能力和韌性對(duì)于制勝下一個(gè)十年至關(guān)重要。企業(yè)正普遍推動(dòng)多樣性的發(fā)展，“多樣性”占據(jù)著每日頭條，也是商業(yè)戰(zhàn)略對(duì)話的常規(guī)話題。多樣性在很大程度上是企業(yè)的內(nèi)部問(wèn)題，應(yīng)該是可控和可預(yù)測(cè)的，但它依舊未發(fā)揮全部的潛力，助力企業(yè)打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于所有行業(yè)而言，多樣性和包容性都是企業(yè)的發(fā)展要?jiǎng)?wù)，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的核心。如果領(lǐng)導(dǎo)者成功推行了多樣性戰(zhàn)略，并打造出適宜多樣性蓬勃發(fā)展的工作環(huán)境，那么企業(yè)將獲得創(chuàng)新和發(fā)展，以及應(yīng)對(duì)下一個(gè)十年沖擊的能力。

裝備五：收獲社會(huì)和商業(yè)價(jià)值雙贏

新的挑戰(zhàn)對(duì)企業(yè)和資本影響深遠(yuǎn)。制勝下一個(gè)十年，管理團(tuán)隊(duì)要以新方式參與競(jìng)爭(zhēng)，既為股東帶來(lái)收益，也要?jiǎng)?chuàng)造共同利益。要想打開(kāi)通往成功的新途徑，管理層需要轉(zhuǎn)變思維，根本性地重塑想象力和決策能力，不再僅限于跟可預(yù)測(cè)的損益表和穩(wěn)定股息流掛鉤，建立一個(gè)超越傳統(tǒng)的企業(yè)價(jià)值方程式。

在下一個(gè)十年來(lái)臨之際，企業(yè)正處于臨界點(diǎn)，出色的業(yè)績(jī)、良好的投資和卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都面臨新的基準(zhǔn)。可以明確的是，優(yōu)秀的企業(yè)和投資既可以收獲具有競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)濟(jì)效益，也可以幫助社會(huì)應(yīng)對(duì)最艱巨的挑戰(zhàn)，并由此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

許多機(jī)構(gòu)投資者正在競(jìng)相將環(huán)境、社會(huì)和治理（ESG）評(píng)估納入決策，并期望企業(yè)能夠就如何實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)做出回答。企業(yè)投資于“使命”，并根據(jù)重要的環(huán)境、社會(huì)和治理（ESG）因素和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)（SDG）來(lái)界定自身對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。另外，針對(duì)越來(lái)越多具有社會(huì)公德的消費(fèi)者和業(yè)務(wù)需求，企業(yè)需要展示“好產(chǎn)品會(huì)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)”，并圍繞一個(gè)值得信賴的使命來(lái)定位自己的品牌和形象。

企業(yè)須拓展競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值維度

想要取勝，企業(yè)必須拓展對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的定義，增添環(huán)保、整體福利、經(jīng)濟(jì)包容性和道德等新的價(jià)值維度。這就需要全新的商業(yè)模式，使循環(huán)經(jīng)濟(jì)能夠獲得寶貴的資源，實(shí)現(xiàn)資源共享而非壟斷，擴(kuò)大準(zhǔn)入機(jī)會(huì)和包容性，并產(chǎn)生更多積極的社會(huì)影響。

有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠看到減輕環(huán)境和社會(huì)威脅所帶來(lái)的行業(yè)機(jī)遇，鼓勵(lì)集體發(fā)掘新的解決方案，塑造更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)，并加深利益相關(guān)者的信任。在企業(yè)利益遭到進(jìn)一步破壞之前，這些行動(dòng)對(duì)于鞏固社會(huì)認(rèn)可度是必不可少的。

同以往的商業(yè)變革時(shí)代一樣，要想打開(kāi)通往成功的新途徑，管理層需要轉(zhuǎn)變思維，根本性地重塑想象力和決策能力，不再僅限于跟可預(yù)測(cè)的損益表和穩(wěn)定股息流掛鉤，而是建立一個(gè)超越傳統(tǒng)的企業(yè)價(jià)值方程式。

我們的出發(fā)點(diǎn)是向員工灌輸鼓舞人心的使命，不僅能準(zhǔn)確把握企業(yè)利潤(rùn)之外的更大追求，還能賦予員工的日常工作以意義。然而，“使命”不是企業(yè)對(duì)過(guò)往成績(jī)的自我褒獎(jiǎng)，而是企業(yè)根據(jù)自身的獨(dú)特屬性對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)的定義，它可以激發(fā)人們對(duì)企業(yè)和社會(huì)價(jià)值更廣泛、更進(jìn)一步的認(rèn)知。

有了使命，領(lǐng)導(dǎo)者可以弘揚(yáng)鼓勵(lì)好奇心和勇氣的企業(yè)文化，以新的方式拓展商業(yè)模式，融入周圍的經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)。有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)努力改變現(xiàn)有的價(jià)值觀，打破季度財(cái)務(wù)報(bào)告的束縛，通過(guò)采用更均衡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，讓投資者和利益相關(guān)者參與到企業(yè)的業(yè)績(jī)中，證明他們的行動(dòng)如何隨著時(shí)間推移，改變商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)更好的企業(yè)定位，并獲得回報(bào)和社會(huì)影響力。

CEO要兼顧價(jià)值和共同利益

在這里，我們圍繞六個(gè)必要條件來(lái)構(gòu)建企業(yè)價(jià)值與共同利益齊頭并進(jìn)的新道路。首先要重新定義企業(yè)戰(zhàn)略，然后是轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，重整績(jī)效和評(píng)估機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)充滿使命感的組織，鍛煉企業(yè)的政治才能，提高董事會(huì)治理水平（如圖13）。

重新定義企業(yè)戰(zhàn)略

我們認(rèn)為，很少有企業(yè)擁有針對(duì)新商業(yè)時(shí)代的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略可以在股東價(jià)值、企業(yè)壽命和社會(huì)影響力的交叉點(diǎn)上建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如圖14）。

因此，企業(yè)戰(zhàn)略的“質(zhì)量”取決于它同時(shí)實(shí)現(xiàn)股東總回報(bào)和社會(huì)總影響力的表現(xiàn)。這種戰(zhàn)略將競(jìng)爭(zhēng)的范圍擴(kuò)展到能夠拉開(kāi)差距，建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)的多個(gè)社會(huì)價(jià)值領(lǐng)域。

它將“社會(huì)價(jià)值”融入新的商業(yè)結(jié)構(gòu)、共享價(jià)值鏈和重建的生態(tài)系統(tǒng)中。它開(kāi)放、擴(kuò)大并深化市場(chǎng)，使市場(chǎng)更具開(kāi)放性和包容性。它還呼吁結(jié)成聯(lián)盟，采取集體行動(dòng)來(lái)應(yīng)對(duì)環(huán)境和社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)面臨的生存風(fēng)險(xiǎn)，從而擴(kuò)大企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。

這種新型戰(zhàn)略將領(lǐng)導(dǎo)層的視角從“企業(yè)外部”轉(zhuǎn)向“社會(huì)內(nèi)需”，提出通過(guò)提升企業(yè)和行業(yè)的能力、資產(chǎn)、產(chǎn)品、服務(wù)和生態(tài)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)特定的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略家在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中應(yīng)該考慮十個(gè)問(wèn)題，確保抓住機(jī)會(huì)創(chuàng)造股東回報(bào)和社會(huì)影響力（如圖15）。

然而，新戰(zhàn)略不能簡(jiǎn)單地嫁接到現(xiàn)有的商業(yè)模式上，商業(yè)模式本身也需要轉(zhuǎn)變?？沙掷m(xù)商業(yè)模式創(chuàng)新（S-BMI）關(guān)乎的是更廣泛的利益相關(guān)者，社會(huì)環(huán)境背景下的系統(tǒng)改變，維持長(zhǎng)期適應(yīng)性優(yōu)勢(shì)的時(shí)間幅度，商業(yè)模式規(guī)模、生存能力和韌性的局限性，生產(chǎn)和消費(fèi)的生命周期，以及實(shí)現(xiàn)盈利和可持續(xù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)。

轉(zhuǎn)變商業(yè)模式

我們觀察得出可持續(xù)商業(yè)模式創(chuàng)新的七種類型，有時(shí)也會(huì)搭配使用，所有類型都有可能提升財(cái)務(wù)回報(bào)和社會(huì)效益。

控制源頭。捕獲生產(chǎn)流程、產(chǎn)品或服務(wù)中投入的“社會(huì)價(jià)值”，以此拉開(kāi)差距。社會(huì)價(jià)值可以包括更清潔的能源、可持續(xù)的實(shí)踐、保護(hù)生物多樣性、回收再利用、包容賦能的工作實(shí)踐、盡量減少浪費(fèi)、數(shù)字化追蹤、公平貿(mào)易等。

控制整個(gè)周期。在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期中創(chuàng)造社會(huì)影響力。這為企業(yè)提供了廣闊的競(jìng)爭(zhēng)空間，企業(yè)需要系統(tǒng)分析可以提供最具競(jìng)爭(zhēng)力和金融期權(quán)的商業(yè)模型。

拓展“社會(huì)價(jià)值”。在六個(gè)方面擴(kuò)大產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值：經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)保、客戶福祉、道德內(nèi)容、社會(huì)賦能、準(zhǔn)入和包容。企業(yè)需要倡導(dǎo)新的標(biāo)準(zhǔn)，提高透明度和可追溯性，優(yōu)化市場(chǎng)營(yíng)銷和市場(chǎng)細(xì)分，讓客戶關(guān)注產(chǎn)品更廣泛的價(jià)值并參與巨大變革，尋求溢價(jià)定價(jià)。在B2B產(chǎn)品中，幫助客戶將產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模型的全部社會(huì)價(jià)值融入他們自己的差異化以及環(huán)境、社會(huì)和治理目標(biāo)中。

擴(kuò)展價(jià)值鏈。擴(kuò)展企業(yè)的價(jià)值鏈，將其疊加到其他行業(yè)的價(jià)值鏈上，由此擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的范圍，以及雙方的社會(huì)影響力，同時(shí)改變這種做法的經(jīng)濟(jì)意義和風(fēng)險(xiǎn)。

激發(fā)品牌活力。將嵌入產(chǎn)品和服務(wù)、貫穿整個(gè)價(jià)值鏈（從原產(chǎn)地到客戶，從搖籃到墳?zāi)梗┑乃欣鄯e社會(huì)價(jià)值進(jìn)行數(shù)字化編碼、推廣和貨幣化。利用這些數(shù)據(jù)重新考慮差異化、品牌體驗(yàn)、客戶參與度、價(jià)值定價(jià)、環(huán)境、社會(huì)和治理報(bào)告、投資者參與度，甚至是潛在的新業(yè)務(wù)。

本土化和區(qū)域化。簽約和重新連接全球價(jià)值鏈，以利益相關(guān)者青睞的方式，讓社會(huì)利益更貼近國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

跨領(lǐng)域合作。創(chuàng)建包括公共部門和社會(huì)部門在內(nèi)的模式，優(yōu)化企業(yè)的商業(yè)和社會(huì)主張，特別是在新興和快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體中。

優(yōu)化評(píng)估體系，增強(qiáng)透明度

為了評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效，為決策提供依據(jù)，管理者需要為一個(gè)更全面的商業(yè)價(jià)值方程式制定全新的評(píng)估體系。新的評(píng)估體系和報(bào)告不僅僅要規(guī)劃環(huán)境、社會(huì)和治理的重要性，還應(yīng)該將企業(yè)和利益相關(guān)者的關(guān)注點(diǎn)引到有洞察力的衡量指標(biāo)上，這些指標(biāo)直接將企業(yè)獨(dú)特的目標(biāo)、商業(yè)模式與企業(yè)創(chuàng)造的差異化價(jià)值和社會(huì)影響力等全部商業(yè)價(jià)值（FBV）聯(lián)系起來(lái)。這些指標(biāo)對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)估將貫穿整個(gè)價(jià)值鏈，從前期投入，到后期使用周期，再到建立企業(yè)的整個(gè)社會(huì)足跡。

領(lǐng)導(dǎo)充滿使命感的組織

想要贏得并吸引最優(yōu)秀的人才，企業(yè)必須打造一個(gè)激勵(lì)人心的使命，不僅包括企業(yè)在利益之外的追求，還要賦予員工工作的意義。研究表明，具有使命感的企業(yè)擁有更高的員工敬業(yè)度，而更高的敬業(yè)度與更好的經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)。

因此，“使命”是招聘具有“使命意識(shí)”的員工、提高組織活力和績(jī)效的一件法寶。

但是，一個(gè)更強(qiáng)大的企業(yè)需要重新思考那些能夠真正在財(cái)務(wù)和社會(huì)指標(biāo)上實(shí)現(xiàn)績(jī)效差異的技術(shù)和能力。企業(yè)不能再把可持續(xù)性和社會(huì)責(zé)任交給個(gè)別部門;相反，需要將這些考量納入整個(gè)運(yùn)營(yíng)和決策之中。

這就需要采用非傳統(tǒng)的商業(yè)技能來(lái)擴(kuò)充直線業(yè)務(wù)，尋找具備系統(tǒng)思維、人類學(xué)、社會(huì)動(dòng)力學(xué)、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)、可持續(xù)性和發(fā)展政策能力的人才。

鍛煉企業(yè)的政治才能

企業(yè)需要集整個(gè)行業(yè)和生態(tài)系統(tǒng)之力，才可協(xié)助解決社會(huì)面臨的最大挑戰(zhàn)，如減少塑料和食品系統(tǒng)的浪費(fèi)。因此，有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把行業(yè)運(yùn)營(yíng)權(quán)面臨的威脅，轉(zhuǎn)化為再造和發(fā)展的機(jī)遇。

就像對(duì)企業(yè)內(nèi)部一樣，領(lǐng)導(dǎo)者將闡明一個(gè)令人信服的目標(biāo)和愿景，即行業(yè)和生態(tài)系統(tǒng)如何能夠在確保行業(yè)壽命、盈利能力和韌性的同時(shí)，擴(kuò)大社會(huì)總價(jià)值。

領(lǐng)導(dǎo)者將促進(jìn)平臺(tái)的發(fā)展，培育具有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)、普及解決方案、擴(kuò)大準(zhǔn)入和包容性、加強(qiáng)行業(yè)學(xué)習(xí)和標(biāo)準(zhǔn)，并在更大的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中培養(yǎng)能力。

企業(yè)將與公共部門和社會(huì)部門建立新的伙伴關(guān)系，使該行業(yè)能夠獨(dú)自完成的工作成倍增加，并為積極的社會(huì)變革塑造新的集體行動(dòng)模式。

提高董事會(huì)治理水平

董事會(huì)需要培養(yǎng)新的能力，盡職盡責(zé)地引導(dǎo)管理層設(shè)定目標(biāo)，充分發(fā)揮企業(yè)在社會(huì)中的作用。與目前的管理層一樣，大多數(shù)董事的職業(yè)生涯都致力于經(jīng)濟(jì)效益，順帶考慮社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展。

然而，在新的商業(yè)時(shí)代，CEO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，需要對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)、環(huán)境和社會(huì)效益負(fù)責(zé)，董事會(huì)需要接受有關(guān)社會(huì)需求和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)方面的教育;他們需要在社會(huì)部門聘用具有不同技能和生活經(jīng)驗(yàn)的主管;他們還需要重組委員會(huì)、重建章程和政策，對(duì)社會(huì)效益進(jìn)行監(jiān)督。他們必須高瞻遠(yuǎn)矚，把控企業(yè)邊界和時(shí)間范圍，制定優(yōu)秀CEO的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，洞悉運(yùn)營(yíng)的新風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，以及衡量業(yè)績(jī)。

這項(xiàng)宏圖偉愿需要我們重新思考業(yè)務(wù)布局，努力達(dá)成目標(biāo)，并追求可持續(xù)的商業(yè)模式創(chuàng)新。這將為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、股東價(jià)值、造福社會(huì)和地球創(chuàng)造新的機(jī)遇。

CEO及董事會(huì)要么在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的逼迫下加入這項(xiàng)議程，要么主動(dòng)響應(yīng)，借此重塑企業(yè)和所在行業(yè)，拉動(dòng)股價(jià)，創(chuàng)造巨大的影響力，為企業(yè)留下杰出的公益?zhèn)鹘y(tǒng)。