沈華

【摘要】現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度。對于建筑企業(yè)而言，除了產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略舉措之外，具體說來還需要建筑企業(yè)強化執(zhí)行力的管理，需要清晰的價值鏈、完善的業(yè)務(wù)流程、明確的企業(yè)管控目標模式和項目管控管理機制。

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè);價值流程;執(zhí)行力;管理

1、清晰企業(yè)的價值鏈

建筑企業(yè)的價值鏈由基本活動和輔助活動組成。基本活動主要包括：市場營銷（承攬工程、公共關(guān)系等）、內(nèi)部物流（成本控制、內(nèi)部結(jié)算等）、項目承建（施工組織、項目管理等）、外部物流（生產(chǎn)計劃、專業(yè)分包等）、售后服務(wù)（質(zhì)量保修、終身責任等）;輔助活動主要包括企業(yè)采購（物資采購、設(shè)備采購等）、技術(shù)開發(fā)（施工工藝、技術(shù)方案等）、人力資源管理（選人用人、教育培訓等）和企業(yè)基礎(chǔ)管理（財務(wù)管理、法務(wù)管理、合同管理等）。

建筑企業(yè)價值鏈活動構(gòu)筑了企業(yè)競爭的基石，不同企業(yè)在價值鏈活動中的優(yōu)勢決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。每一個企業(yè)的價值鏈都是以其獨特的方式連接在一起的九種活動類別構(gòu)成的，價值鏈活動的特征可以用來表明如何成為一個特別的企業(yè)。企業(yè)之間的競爭就是企業(yè)價值鏈條的競爭，價值鏈之間的差異是獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源。

2、建立企業(yè)的業(yè)務(wù)流程

實現(xiàn)價值鏈活動的手段是流程，保證價值鏈活動的措施是制度，考核價值鏈活動的依據(jù)是標準。因此，強化建筑企業(yè)的執(zhí)行力管理，根據(jù)價值鏈活動的基本要求和目的，建立企業(yè)的業(yè)務(wù)流程工作首當其沖。

梳理業(yè)務(wù)流程的具體目標是：實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)變革，完善企業(yè)管理體系，提升企業(yè)運作效率，解決企業(yè)業(yè)務(wù)運作中的具體問題。也就是說，梳理流程應(yīng)致力于充分體現(xiàn)企業(yè)價值鏈活動，挖掘企業(yè)領(lǐng)先的能力，優(yōu)化運用企業(yè)資源，點燃員工對企業(yè)的熱情，從而提高和強化企業(yè)的執(zhí)行力。

3、選擇適合企業(yè)自身的集團管控模式和項目管理機制

建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的管理要求，是由傳統(tǒng)型向科技化方向轉(zhuǎn)化，由松散型向集約化方向轉(zhuǎn)化，由粗放型向精細化方向轉(zhuǎn)化。之所以如此，是由于我國大部分民營建筑企業(yè)內(nèi)部管理水平低下，松散型管理機制仍占主導(dǎo)地位。強化企業(yè)執(zhí)行力管理，選擇適合企業(yè)自身的集團管控模式和項目管理機制至關(guān)重要。

3.1集團管控模式

所謂的集團管控模式是指集團對下屬企業(yè)（分子公司或項目部）基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。目前，我國建筑企業(yè)有三種基本類型：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管理型。其中：

財務(wù)管控型：集團總部只負責集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作;各分子公司自行制定各自的年度財務(wù)目標，以實現(xiàn)財務(wù)目標為主要考核指標。

戰(zhàn)略管控型：集團總部負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。

運營管理型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。在操作管控的模式下，集團中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高，必須擁有相似的業(yè)務(wù)性質(zhì)，這樣集團總部才可能擁有足夠的資源、經(jīng)驗和技能進行嚴格的過程控制。

運營管理型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，而戰(zhàn)略管控型則相對處于中間狀態(tài)。因此，建筑企業(yè)由松散型向集約化方向轉(zhuǎn)化，必須根據(jù)企業(yè)自身實際和上述管控模式的優(yōu)點，選擇和建立符合企業(yè)管理要求的管理機制，強總部或強分子公司（項目部），或抓大放小采取中間路線，明確執(zhí)行要求、執(zhí)行過程和執(zhí)行目標，從而達到強化企業(yè)執(zhí)行力的目的。

3.2項目管理機制

目前建筑企業(yè)普遍采用的項目管控模式有兩種：法人管項目和項目經(jīng)理管項目。

法人管項目（項目經(jīng)理責任制）。我國建筑行業(yè)的一項基本要求就是公司法人必須是工程項目的市場主體、核算主體、法律主體，三個主體必須是一致的。市場主體決定法人要對資質(zhì)、經(jīng)營、投標等負責;核算主體決定法人要對項目的成本、財務(wù)、資金等負責;法律主體決定法人要對項目的履約、安全、納稅等負責。這種三位一體的定位，決定了法人對項目建設(shè)的責任主體地位。

法人管項目要求必須在法人層面進行項目選擇、項目資源配置、建立業(yè)務(wù)流程，目的是確保項目管理符合公司戰(zhàn)略、建立公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的項目管理過程和流程、建立支持服務(wù)平臺、進行項目經(jīng)理部的組織設(shè)計并明確與公司的管理界面，以及實行分級授權(quán)并優(yōu)化各級責任體系。

項目經(jīng)理管項目。法人對項目經(jīng)理部充分授權(quán)后，圍繞項目合同目標和簽約主體對項目經(jīng)理的工作提出要求，并以責任書的形式將項目組織及實施的責任交由項目經(jīng)理承擔，這就是項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理承包責任制是企業(yè)內(nèi)部全額風險的承包人，與本單位有合法的人事或者勞動合同、工資、以及社會保險關(guān)系的人員，通過內(nèi)部承包合同，把資質(zhì)、資金和項目等各項資源進行有機整合，強化質(zhì)量管理和安全管理，是一種行之有效的組織管理模式，也是當下許多建筑企業(yè)盛行的一種PM管理模式。

4、明確管理目標和實現(xiàn)“四通”

對于建筑企業(yè)的項目管理而言，強化執(zhí)行力必須實現(xiàn)“四通”，即項目生命期前后打通、每條業(yè)務(wù)線前后打通、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間打通和組織上下打通。

施工項目生命期前后打通。施工項目全生命周期包括投標、方案準備、建造和運維等四個階段。這四個階段的前后打通主要指信息的打通，也就是投標階段的信息能否順暢的流轉(zhuǎn)到方案準備階段，進而順暢的流轉(zhuǎn)到下一個階段，直至運維階段;這種信息前后共享和打通，有利于減少溝通成本，提高工作效率和經(jīng)濟效益。

每條業(yè)務(wù)線前后打通。項目管理即流程管理，建筑企業(yè)的項目管理是由多條流程業(yè)務(wù)線組成的，如收入管理、成本管理、物資管理、勞務(wù)管理等等，每條業(yè)務(wù)線的開展又都遵循了PDCA循環(huán)的管理思想。每條業(yè)務(wù)線前后打通即打通了計劃、實施、檢查和糾正的全過程，每條業(yè)務(wù)線前后打通的價值體現(xiàn)在有效管控和持續(xù)提升兩方面。

業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間打通。項目的每條業(yè)務(wù)線都不是孤立存在的，業(yè)務(wù)線之間是相互聯(lián)系的，項目管理就是由這些錯綜復(fù)雜相互聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程組成的。業(yè)務(wù)聯(lián)系如進度管理與質(zhì)量管理、安全管理密不可分;數(shù)據(jù)聯(lián)系如物資計劃離不開收入管理、預(yù)算管理和材料分析等。打通業(yè)務(wù)線之間的聯(lián)系通道，減少業(yè)務(wù)交圈障礙，提高部門間的協(xié)作效率，進而打造高執(zhí)行力組織。

組織上下打通。中小建筑企業(yè)組織上下一般分為兩層（公司、項目部），大中型建筑企業(yè)組織上下分為三層（公司、分公司、項目部）或更多層，無論多少層，只要有層存在就意味著存在公司上下的管控和溝通。而上下信息流通不及時、不通暢導(dǎo)致的結(jié)果就可表現(xiàn)為企業(yè)執(zhí)行力不足和對市場反應(yīng)不靈敏等問題;正是為了提高執(zhí)行力和及時接收一線的信息，需要打通上下的信息傳遞通道。

結(jié)語：

綜上所述，需要從深化管理入手，清晰企業(yè)的價值鏈、建立企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、選擇和建立適合企業(yè)自身特點的集團管控模式和項目管理機制，形成理念、制度、流程、標準、機制和文化的環(huán)境氛圍，逐步形成持續(xù)長效的企業(yè)執(zhí)行力，從而達到強化執(zhí)行力管理的目的。

參考文獻：

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