洪怡

摘要：全面預(yù)算管理是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部管理體系中的重要環(huán)節(jié)，是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置、改善企業(yè)效益的基礎(chǔ)，也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要手段。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同就是每天都是在變化中度過的。傳統(tǒng)模式下，預(yù)算管理都是系統(tǒng)性的、剛性的，無法適應(yīng)快速變化的業(yè)務(wù)，并且無法起到應(yīng)有的作用。而全面預(yù)算管理則需要分析好預(yù)算管理的業(yè)務(wù)背景和應(yīng)用因素，把握并發(fā)揮好預(yù)算管理中的精細(xì)與粗放的分寸，形成了對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理決策的支撐，協(xié)助規(guī)避企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)。鑒于此，文章簡(jiǎn)要闡述了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的越來越趨向精細(xì)化的全面預(yù)算管理給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶來的好處，并以互聯(lián)網(wǎng)A企業(yè)為例，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)A企業(yè)成本中心的預(yù)算管理實(shí)際情況為例，逐一分析了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成本中心的預(yù)算管理現(xiàn)狀、預(yù)算管理中各個(gè)環(huán)節(jié)存在的問題，并通過思考，提出了一些相應(yīng)的解決對(duì)策和優(yōu)化方案，目的是促進(jìn)預(yù)算管理實(shí)際工作的應(yīng)用，不斷優(yōu)化預(yù)算管理水平，保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);預(yù)算管理;精細(xì)化管理;資源配置

一、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)精細(xì)化預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)

精細(xì)化管理已深入企業(yè)的管理理念，企業(yè)運(yùn)用各種管理規(guī)則、管理技術(shù)、管理手段，使得整個(gè)企業(yè)的各業(yè)務(wù)線、各預(yù)算單位能夠高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)營(yíng)。精細(xì)化的預(yù)算管理是精細(xì)化管理的主要內(nèi)容。

（一）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理效益

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為各事業(yè)部（BU）、各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)目標(biāo)，與此同時(shí)，也需要設(shè)定合理的預(yù)算目標(biāo)。最終每個(gè)BU、每個(gè)預(yù)算單位的項(xiàng)目預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相符。預(yù)算管理可使得企業(yè)內(nèi)部資源更加清晰化，內(nèi)部管理更加規(guī)范化，內(nèi)部資源效益更加最大化，進(jìn)而提升了企業(yè)的管理效率及管理效果，增強(qiáng)了企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）反映業(yè)務(wù)實(shí)際情況，高效使用預(yù)算

根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)及項(xiàng)目的類別，細(xì)化為不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)，且編制相應(yīng)的部門預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算。在預(yù)算使用過程即為業(yè)務(wù)執(zhí)行過程，若能高效使用預(yù)算，且能夠達(dá)到各業(yè)務(wù)的考核目標(biāo)，從而能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)價(jià)值最大化。在此過程中，市場(chǎng)不斷變化，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，預(yù)算不能偏離業(yè)務(wù)，每個(gè)時(shí)期都需要業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)人員充分參與項(xiàng)目的精細(xì)化預(yù)算管理中去。不同時(shí)期，要對(duì)未發(fā)生的業(yè)務(wù)明確發(fā)展方向及執(zhí)行思路，從而高效使用預(yù)算，達(dá)成業(yè)務(wù)考核目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、互聯(lián)網(wǎng)A企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的剖析

A企業(yè)屬于垂直媒體的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有著相對(duì)完整的預(yù)算管理體系。集團(tuán)層面設(shè)有獨(dú)立的預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)組織企業(yè)整體面的預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算控制分析、預(yù)算調(diào)整及追加、預(yù)算考評(píng)等各預(yù)算管理環(huán)節(jié)的所有工作。各預(yù)算單元是最小維度的預(yù)算執(zhí)行部門，根據(jù)不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)特性，劃分為不同的預(yù)算單元，預(yù)算單元可能是部門、團(tuán)隊(duì)或組。每個(gè)BU擁有獨(dú)立負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴（財(cái)務(wù)BP），財(cái)務(wù)BP根據(jù)集團(tuán)預(yù)算的相關(guān)制度規(guī)范及各類預(yù)算管理的指導(dǎo)意見負(fù)責(zé)BU的所有預(yù)算管理工作，以及對(duì)接集團(tuán)預(yù)算管理部門的其他預(yù)算管理工作。

互聯(lián)網(wǎng)A企業(yè)目前采購(gòu)多種預(yù)算方法：對(duì)于常規(guī)業(yè)務(wù)，即業(yè)務(wù)目標(biāo)在上一年度實(shí)際KPI的基礎(chǔ)上進(jìn)行增長(zhǎng)，使用增量預(yù)算方法進(jìn)行編制;對(duì)于新業(yè)務(wù)使用零基預(yù)算方法進(jìn)行編制，這樣可避免因?yàn)闅v史數(shù)據(jù)的影響，而限制了新業(yè)務(wù)的發(fā)展。每季度預(yù)算需根據(jù)集團(tuán)整體收入預(yù)測(cè)完成率進(jìn)行彈性預(yù)算管控，在進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算匯總及預(yù)測(cè)，這樣可提高預(yù)算的占用效率。

互聯(lián)網(wǎng)A企業(yè)自主研發(fā)了預(yù)算系統(tǒng)，同時(shí)與訂單系統(tǒng)、采購(gòu)報(bào)銷系統(tǒng)等系統(tǒng)進(jìn)行串聯(lián)，可直接顯示出相關(guān)的預(yù)算數(shù)據(jù)、彈性預(yù)算管控、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算追加、預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)、預(yù)算實(shí)際占用數(shù)據(jù)，從而進(jìn)行各類預(yù)算指標(biāo)的管控。

1. 年度及季度預(yù)算編制

每年第四季度集團(tuán)制定下一年度企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。各預(yù)算單元根據(jù)各自的業(yè)務(wù)特性，將下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為各業(yè)務(wù)線具體的年度工作計(jì)劃，并且制定出各業(yè)務(wù)線、各部門的年度預(yù)算。與此同時(shí)，年度的工作計(jì)劃細(xì)化為季度工作目標(biāo)以及季度預(yù)算。

2. 預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算控制

各預(yù)算單位的預(yù)算按季度控制，每季度按收入預(yù)測(cè)完成率進(jìn)行彈性預(yù)算調(diào)整后，各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)人員按季度工作計(jì)劃，申請(qǐng)采購(gòu)申請(qǐng)審批單（PR單），將采購(gòu)事項(xiàng)、投入產(chǎn)出以及達(dá)到目標(biāo)等項(xiàng)進(jìn)行說明，由各預(yù)算單位的財(cái)務(wù)BP對(duì)此業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出分析后進(jìn)行初審，集團(tuán)預(yù)算管理部門進(jìn)行復(fù)核。PR單的審批流程根據(jù)預(yù)算科目的風(fēng)險(xiǎn)程度級(jí)別審批至CFO、CEO。

3. 預(yù)算調(diào)整

在各預(yù)算單位下的年度預(yù)算內(nèi)，各預(yù)算單位的預(yù)算按季度進(jìn)行控制，原則上不得進(jìn)行跨期間預(yù)算調(diào)整、科目之間的預(yù)算調(diào)整、各BU、各部門的各預(yù)算單位之間預(yù)算調(diào)整。年度預(yù)算是根據(jù)年初目標(biāo)進(jìn)行編制的，當(dāng)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境變化時(shí)，預(yù)算也應(yīng)隨之變化，去匹配新的業(yè)務(wù)目標(biāo)。當(dāng)出現(xiàn)以下情況可進(jìn)行預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，基本上需要一事一議。

4. 預(yù)算追加

當(dāng)原預(yù)算單元計(jì)劃創(chuàng)新新產(chǎn)品、新項(xiàng)目，或者原有產(chǎn)品、項(xiàng)目的計(jì)劃根據(jù)市場(chǎng)需求出現(xiàn)了偏差，需要升級(jí)。無論是新增項(xiàng)目預(yù)算，還是擴(kuò)大原有預(yù)算，財(cái)務(wù)BP和預(yù)算管理部門需要對(duì)新產(chǎn)品、新項(xiàng)目進(jìn)行充分評(píng)估、投入產(chǎn)出分析后，判斷是否批準(zhǔn)新產(chǎn)品、新項(xiàng)目計(jì)劃，預(yù)算是否批準(zhǔn)進(jìn)行追加。

5. 預(yù)算分析

定期根據(jù)集團(tuán)的要求進(jìn)行各預(yù)算單位、現(xiàn)有項(xiàng)目的預(yù)測(cè)分析、投入產(chǎn)出分析、預(yù)實(shí)分析、盈利分析。不定期的根據(jù)新產(chǎn)品、新項(xiàng)目的需求，財(cái)務(wù)BP還需組織稅務(wù)、法務(wù)、會(huì)計(jì)等部門給予業(yè)務(wù)支持，進(jìn)行投入分出分析，防范各類風(fēng)險(xiǎn)。此部分工作是目前公司預(yù)算管理中較為弱化的部分。

6. 預(yù)算考評(píng)

互聯(lián)網(wǎng)A企業(yè)的KPI年度指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)）的制定與跟蹤工作是由企劃部負(fù)責(zé)。各預(yù)算部門的KPI年度指標(biāo)拆分至月度指標(biāo)，每周以周報(bào)形式上報(bào)企劃部，企劃部根據(jù)集團(tuán)的整個(gè)目標(biāo)的完成進(jìn)度跟蹤各類業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，此過程中也需財(cái)務(wù)BP配合完成目標(biāo)拆解以及跟蹤業(yè)務(wù)目標(biāo)工作，但此部分工作是目前公司預(yù)算管理中較為弱化的部分。

三、互聯(lián)網(wǎng)A企業(yè)成本中心預(yù)算管理過程中存在的問題

互聯(lián)網(wǎng)A企業(yè)的成本中心擁有5個(gè)預(yù)算部門，又細(xì)分17個(gè)預(yù)算單元。每個(gè)預(yù)算單元根據(jù)業(yè)務(wù)不同，共有32條業(yè)務(wù)線。經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、預(yù)算管理制度規(guī)范、以及預(yù)算系統(tǒng)的不斷完善，各項(xiàng)業(yè)務(wù)有了較大的發(fā)展，預(yù)算使用效率也逐步提高。但各預(yù)算單元和各業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)目標(biāo)不同，業(yè)務(wù)特性不同，運(yùn)營(yíng)方式不同，導(dǎo)致預(yù)算管理過程中并不能一概而論完全標(biāo)準(zhǔn)化，依然存在著某些問題，在某種程度上降低了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，影響了企業(yè)在市場(chǎng)中占領(lǐng)先機(jī)的發(fā)展。

1. 年度、季度預(yù)算編制環(huán)節(jié)的問題

雖然集團(tuán)的預(yù)算管理大致流程是：企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，分解為各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，而后下達(dá)各預(yù)算單位的預(yù)算編制任務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)A企業(yè)的成本中心承擔(dān)了公司整體90%的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，以及10%的財(cái)務(wù)指標(biāo)。但實(shí)際情況是：每年第四季度下達(dá)預(yù)算編制任務(wù)時(shí)，但成本中心的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)&財(cái)務(wù)指標(biāo)并沒有跟集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行匹配，具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)沒有與業(yè)務(wù)工作計(jì)劃進(jìn)行審批，導(dǎo)致成本中心的年度/季度預(yù)算編制僅能根據(jù)各自的上一年度實(shí)際完成的KPI指標(biāo)按某個(gè)增長(zhǎng)率進(jìn)行預(yù)估，對(duì)于新產(chǎn)品、新事項(xiàng)的預(yù)算就完全按照業(yè)務(wù)思維方式編制預(yù)算。此類問題導(dǎo)致了預(yù)算與目標(biāo)脫節(jié)，以及財(cái)務(wù)對(duì)于成本中心的年度預(yù)算沒有判斷標(biāo)準(zhǔn)以及依據(jù)審批預(yù)算。與此同時(shí)，成本中心的年度預(yù)算編制需要反復(fù)多次，增加內(nèi)部溝通成本，降低工作效率。

2. 預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算控制環(huán)節(jié)的問題

互聯(lián)網(wǎng)A企業(yè)的成本中心費(fèi)用主要集中在運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，主要分為三類。（1）內(nèi)容制作/采購(gòu)費(fèi)用：各類內(nèi)容的執(zhí)行成本，由于內(nèi)容的呈現(xiàn)形式，對(duì)于效果需求不同，導(dǎo)致難以制定費(fèi)控標(biāo)準(zhǔn);（2）用戶線上線下活動(dòng)相關(guān)費(fèi)用：組織各類用戶線上/線下活動(dòng)的采購(gòu)禮品、組織線下活動(dòng)費(fèi)用，由于各業(yè)務(wù)線的用戶特點(diǎn)、人群偏好、活動(dòng)目的、活動(dòng)效果不同，導(dǎo)致各類活動(dòng)的費(fèi)控難以制定;（3）各業(yè)務(wù)線的外部會(huì)議相關(guān)費(fèi)用：此類外部會(huì)議費(fèi)用，根據(jù)每次會(huì)議的主題、需求、會(huì)議效果不同，導(dǎo)致此類會(huì)議費(fèi)個(gè)性化強(qiáng)，難以制定費(fèi)控標(biāo)準(zhǔn)。這些費(fèi)用都是沒有明確的指標(biāo)來核實(shí)每個(gè)事項(xiàng)執(zhí)行后的投入產(chǎn)出效果。

3. 預(yù)算調(diào)整、預(yù)算追加環(huán)節(jié)的問題

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展速度快，需要不斷有新的產(chǎn)品，新的項(xiàng)目在市場(chǎng)中占得先機(jī)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力才能得以保證。隨著市場(chǎng)環(huán)境不斷變化，業(yè)務(wù)還是充滿著不確定性，在此過程中需要預(yù)算調(diào)整及時(shí)將預(yù)算匹配實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展。但是，集團(tuán)有關(guān)預(yù)算制度規(guī)范原則上不得進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，也無相關(guān)預(yù)算調(diào)整的溝通流程機(jī)制，導(dǎo)致了實(shí)際業(yè)務(wù)（或新產(chǎn)品、新項(xiàng)目）與年初的預(yù)算規(guī)劃并不匹配，業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中無法使用原有預(yù)算。

另外，當(dāng)管理層對(duì)于某個(gè)產(chǎn)品或某個(gè)項(xiàng)目在試錯(cuò)過程中及時(shí)叫停時(shí)，在預(yù)算管理中并沒有將對(duì)應(yīng)的預(yù)算進(jìn)行調(diào)減，預(yù)算部門仍然可以占用此部分預(yù)算申請(qǐng)執(zhí)行其他事項(xiàng)。

4. 預(yù)算分析環(huán)節(jié)的問題

預(yù)算分析環(huán)節(jié)應(yīng)通過預(yù)算、預(yù)測(cè)、核算等數(shù)據(jù)，再結(jié)合業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，分析業(yè)務(wù)發(fā)生的問題，提出質(zhì)疑，業(yè)務(wù)部門找相應(yīng)的對(duì)策，定期跟蹤實(shí)際改進(jìn)效果。在此情況下，財(cái)務(wù)BP都需要面對(duì)大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)分散在各個(gè)系統(tǒng)中，無法有效地串聯(lián)起來，需人工處理，影響了數(shù)據(jù)輸出的效率與效果。

5. 預(yù)算考評(píng)環(huán)節(jié)的問題

財(cái)務(wù)BP參與預(yù)算考評(píng)環(huán)節(jié)工作并不多，工作也僅僅為輔助企劃部年度拆解業(yè)務(wù)KPI至月度目標(biāo);每周以周報(bào)形式上報(bào)企劃部;按季度小結(jié)年度KPI指標(biāo)完成進(jìn)度等等。明確KPI完成進(jìn)度是否匹配制定的業(yè)務(wù)計(jì)劃，是否高效使用預(yù)算等問題沒有跟進(jìn)。

四、互聯(lián)網(wǎng)A企業(yè)成本中心的預(yù)算管理優(yōu)化對(duì)策

1. 年度、季度預(yù)算編制環(huán)節(jié)的優(yōu)化對(duì)策

互聯(lián)網(wǎng)A企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，應(yīng)先由企劃部負(fù)責(zé)組織各預(yù)算單位根據(jù)部門情況、業(yè)務(wù)規(guī)劃制定出年度業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃。經(jīng)過上上下下多次反復(fù)溝通，各預(yù)算單位與管理層就各自的業(yè)務(wù)指標(biāo)&業(yè)務(wù)計(jì)劃達(dá)成一致，而后預(yù)算管理部門根據(jù)各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃細(xì)化為各自下一年度的預(yù)算指標(biāo)及預(yù)算編制任務(wù)。各BU根據(jù)預(yù)算管理部門下達(dá)的預(yù)算編制指導(dǎo)意見編年度預(yù)算，并根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃，制定年度預(yù)算，細(xì)化季度預(yù)算。財(cái)務(wù)BP匯總并初審各預(yù)算單位的年度預(yù)算并上報(bào)預(yù)算管理部門進(jìn)行報(bào)批。預(yù)算管理部門匯總集團(tuán)層面年度預(yù)算提交管理層進(jìn)行報(bào)批。調(diào)整了先確定業(yè)務(wù)目標(biāo)后根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行年度預(yù)算編制的流程，可確保了預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成，同時(shí)大大優(yōu)化了預(yù)算編制的流程，提供工作效率，并且減少了內(nèi)部的溝通成本。

2. 預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算控制環(huán)節(jié)的優(yōu)化對(duì)策

梳理成本中心各條業(yè)務(wù)線的各細(xì)分業(yè)務(wù)的歷史費(fèi)用數(shù)據(jù)，并與業(yè)務(wù)溝通并達(dá)成共識(shí)，制定出各業(yè)務(wù)線的費(fèi)用框架標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間。PR單申請(qǐng)預(yù)算在費(fèi)用框架標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間范圍的，屬于未超標(biāo)費(fèi)用，可進(jìn)行常規(guī)審批流程;對(duì)于需求新且多，個(gè)性化仍很強(qiáng)的業(yè)務(wù)申請(qǐng)預(yù)算超出費(fèi)用框架標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間，需要一事一議，先經(jīng)過線下溝通討論，而后線上PR單申請(qǐng)進(jìn)行特批審批流程。

3. 預(yù)算調(diào)整、預(yù)算追加環(huán)節(jié)的優(yōu)化對(duì)策

業(yè)務(wù)是動(dòng)態(tài)變化的，預(yù)算也跟隨業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)變化，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，按照新的業(yè)務(wù)細(xì)項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行推進(jìn)，使得預(yù)算能夠及時(shí)地、準(zhǔn)確地反應(yīng)真實(shí)業(yè)務(wù)情況。預(yù)算調(diào)整應(yīng)具有一定的應(yīng)變性，制定預(yù)算調(diào)整的范圍，但不得隨意調(diào)整。經(jīng)過工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，預(yù)算調(diào)整/預(yù)算追加環(huán)節(jié)應(yīng)區(qū)分以下幾個(gè)情況進(jìn)行預(yù)算管理：（1）業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏發(fā)生變化，總額預(yù)算不變，在可控范圍能進(jìn)行預(yù)算調(diào)整;（2） 業(yè)務(wù)計(jì)劃發(fā)生變化，需求增多，總額預(yù)算擴(kuò)大，需經(jīng)過重新評(píng)估新事項(xiàng)的整體計(jì)劃的投入產(chǎn)出后，判斷是否可執(zhí)行，是否需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，并且需要經(jīng)過更高審批層級(jí)決策;（3）發(fā)生原預(yù)算未規(guī)劃的新產(chǎn)品/新項(xiàng)目的業(yè)務(wù)計(jì)劃，在原預(yù)算范圍內(nèi)優(yōu)先支持新業(yè)務(wù)發(fā)展取消其他業(yè)務(wù)計(jì)劃，需預(yù)算調(diào)整，此類需當(dāng)作新事項(xiàng)看待，重新評(píng)估投入產(chǎn)出，判斷是否可執(zhí)行，是否進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，并且需要經(jīng)過更高層次的審批人決策;（4）對(duì)于暫停的產(chǎn)品或項(xiàng)目建立預(yù)算調(diào)減程序機(jī)制，若出現(xiàn)預(yù)算部門仍需要使用此部分的預(yù)算時(shí)，需要重新評(píng)估;（5）為更好地做到精細(xì)化預(yù)算管理，每季度初與預(yù)算單位的各業(yè)務(wù)線彈性預(yù)算管理，與此同時(shí)重新梳理季度業(yè)務(wù)規(guī)劃，在原預(yù)算可控范圍內(nèi)，將原預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整，其他重點(diǎn)關(guān)注事項(xiàng)需重新評(píng)估。

4. 預(yù)算分析環(huán)節(jié)的優(yōu)化對(duì)策

面對(duì)大量數(shù)據(jù)處理，需要建立健全大數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，不斷加強(qiáng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)的建設(shè)，將預(yù)算、預(yù)測(cè)、核算數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行串聯(lián)起來，提升了預(yù)算分析數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與時(shí)效性，有利于業(yè)務(wù)發(fā)展。而且需要不斷優(yōu)化預(yù)算管理系統(tǒng)，使得預(yù)算管理流程更加清晰，更加標(biāo)準(zhǔn)化，便于預(yù)算監(jiān)控。

5. 預(yù)算考評(píng)環(huán)節(jié)的優(yōu)化對(duì)策

財(cái)務(wù)BP應(yīng)定期跟蹤PR申請(qǐng)事項(xiàng)的實(shí)際達(dá)成效果，以便根據(jù)事項(xiàng)的實(shí)際效果，分析預(yù)算使用效率。

五、結(jié)論

互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，精細(xì)化的全面預(yù)算管理還沒有完全起到踐作用，還需不斷完善預(yù)算管理中的種種不足，進(jìn)一步避免工作中的弊端，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的精細(xì)化全面預(yù)算管理，使得預(yù)算管理發(fā)揮其效用，助力企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理水平。

筆者是在不斷總結(jié)預(yù)算管理工作中的實(shí)際問題，提出一些優(yōu)化思考，并在粗淺地實(shí)操層面，形成了本文的問題與對(duì)策的相關(guān)結(jié)論。對(duì)于深層次的精細(xì)化的預(yù)算管理的理論研究，還需后續(xù)學(xué)習(xí)。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：北京齊爾布萊特科技有限公司）