婁旺

摘要：現(xiàn)如今，城市化進(jìn)程不斷深入，工程項(xiàng)目數(shù)量大幅度增強(qiáng)，人們對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量也提出了更高的要求。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中，建筑行業(yè)占主導(dǎo)地位，且作為支柱性產(chǎn)業(yè)推動(dòng)著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展，因此加強(qiáng)建筑工程質(zhì)量管理對(duì)整個(gè)行業(yè)發(fā)展來說是非常重要的。而為了提高建筑工程的整體質(zhì)量，建筑企業(yè)要從實(shí)際施工情況出發(fā)，制定合理的管理制度，加強(qiáng)對(duì)整個(gè)施工過程的監(jiān)管，進(jìn)而確保建筑工程走向可持續(xù)發(fā)展道路。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目;管理模式

建筑工程是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐，做好項(xiàng)目管理不僅能夠?qū)崿F(xiàn)建筑工程的可持續(xù)發(fā)展，也能夠推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)向著更好方向前進(jìn)。

1 建筑工程管理過程中影響因素

1.1 建筑工程建設(shè)過程中存在的管理問題

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，工程項(xiàng)目規(guī)模在不斷擴(kuò)大，這也推動(dòng)了建筑行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。但目前工程項(xiàng)目技術(shù)人員的數(shù)量無法滿足工程量增加的需要。這在一定程度上延緩了施工進(jìn)度，影響了工程項(xiàng)目質(zhì)量的提高。此外，對(duì)于施工前的方案設(shè)計(jì)，很多建筑企業(yè)都未能重視起來，對(duì)這方面缺少足夠的監(jiān)管，進(jìn)而導(dǎo)致所設(shè)計(jì)和規(guī)劃出來的工程項(xiàng)目缺乏科學(xué)性、合理性，也就丟失了技術(shù)方面的保障。

1.2 建筑工程設(shè)計(jì)過程中存在的管理問題

在工程項(xiàng)目建設(shè)中，工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和規(guī)劃是非常重要的內(nèi)容，它在一定程度上直接決定了工程的質(zhì)量，但在實(shí)際建設(shè)過程中，由于某些設(shè)計(jì)人員的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)不足，在開展相關(guān)業(yè)務(wù)以及和相關(guān)單位交流的過程中，容易產(chǎn)生矛盾和沖突，同時(shí)在設(shè)計(jì)施工方案時(shí)也未進(jìn)行實(shí)地勘查，準(zhǔn)備工作不到位，進(jìn)而出現(xiàn)施工規(guī)劃與實(shí)際工程項(xiàng)目施工不相符的問題。另外，有些設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)方案時(shí)不從實(shí)際出發(fā)，只單單憑借自己過往的經(jīng)驗(yàn)，也同樣導(dǎo)致施工工程與施工設(shè)計(jì)方案不相符。

2 建筑工程項(xiàng)目管理模式

2.1 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式（DBB）

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式指的是業(yè)主邀請(qǐng)專業(yè)的建筑工程人員和工程咨詢?nèi)藛T對(duì)建筑項(xiàng)目所具備的可行性、效益等所進(jìn)行的前期調(diào)查研究活動(dòng)。建筑項(xiàng)目在立項(xiàng)審批獲得通過后需要開展設(shè)計(jì)階段的工作，而有關(guān)施工招標(biāo)工作的準(zhǔn)備與設(shè)計(jì)階段的工作是同步開展的，然后再通過招標(biāo)程序的履行來確定工程承包商。業(yè)主與承包商完成施工、設(shè)備供應(yīng)等合同的簽訂，再由承包商來明確分包商來簽訂材料供應(yīng)等相關(guān)合同。業(yè)主單位安排業(yè)主代表來負(fù)責(zé)與咨詢方、承包商進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，并對(duì)其工作開展情況進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)。監(jiān)理人員主要負(fù)責(zé)施工質(zhì)量和施工安全等事項(xiàng)的監(jiān)督管理。在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式下，業(yè)主在選擇設(shè)計(jì)人員和監(jiān)理人員等事務(wù)上有著較大的自由權(quán)，對(duì)設(shè)計(jì)的方法和結(jié)果擁有發(fā)言權(quán);在綜合各參與方利益的前提下采用都可以接受的合同，從而為業(yè)主的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)的有效管控創(chuàng)造便利條件。在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目建設(shè)的有關(guān)工作雖然可以平穩(wěn)有序的開展，但是存在著項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)、成本管控效果不佳等問題與不足，并且工程的設(shè)計(jì)質(zhì)量得不到保證。

2.2 建筑工程管理模式（CM）

建筑工程管理模式在實(shí)踐應(yīng)用中，是由業(yè)主邀請(qǐng)CM單位作為承包商的“角色”來對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的可行性、設(shè)計(jì)、施工、竣工等事項(xiàng)進(jìn)行研究和管理，對(duì)設(shè)計(jì)工作提出指導(dǎo)性意見并且參與到施工過程的管理，負(fù)責(zé)聯(lián)系協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位與施工承包商的關(guān)系，確保施工設(shè)計(jì)與施工作業(yè)活動(dòng)能夠有條不紊的進(jìn)行。CM模式的應(yīng)用以有效控制項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建設(shè)的周期為重點(diǎn)，把項(xiàng)目整體細(xì)分為多個(gè)環(huán)節(jié)來進(jìn)行實(shí)施，建立多個(gè)環(huán)節(jié)同步進(jìn)行的項(xiàng)目建設(shè)機(jī)制，通過多個(gè)環(huán)節(jié)的同步進(jìn)行來實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的有效融合，從而在加快工程建設(shè)進(jìn)度的基礎(chǔ)上創(chuàng)造更加可觀的經(jīng)濟(jì)效益。在質(zhì)量控制方面，有效解決了設(shè)計(jì)單位與施工單位之間所存在的責(zé)任推諉等問題，從而在職責(zé)明晰的基礎(chǔ)上，有效促進(jìn)施工質(zhì)量的提升。在成本管控方面，CM單位可以幫助業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)果進(jìn)行審核把關(guān)，為設(shè)計(jì)效果的合理性提供保保證，從而有效解決了因施工設(shè)計(jì)的頻繁變更所造成的經(jīng)濟(jì)損失;在進(jìn)度管控方面，采取“項(xiàng)目分包、集中管理”的方法，能夠確保設(shè)計(jì)與施工的同步進(jìn)行，從而使項(xiàng)目建設(shè)周期得到明顯的縮短。但是這種模式在應(yīng)用中的不足之處是工程造價(jià)得不到有效控制，項(xiàng)目投入資金難以進(jìn)行準(zhǔn)確的核算。

2.3 設(shè)計(jì)-建造模式（DB）

“設(shè)計(jì)-建造”模式在具體的應(yīng)用當(dāng)中，由業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)的要求、標(biāo)準(zhǔn)以及投標(biāo)人提交的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行研究，然后履行招標(biāo)程序來選定DB承包商，將工程的設(shè)計(jì)和施工都交由承包商來負(fù)責(zé)完成。在職責(zé)劃分方面，項(xiàng)目從設(shè)計(jì)到竣工的所有環(huán)節(jié)的責(zé)任均有承包商來完全承擔(dān)，業(yè)主只需要做好溝通協(xié)調(diào)以及監(jiān)督工作，按照合同約定的內(nèi)容對(duì)承包商的任務(wù)完成情況進(jìn)行檢查驗(yàn)收?！霸O(shè)計(jì)-建造”模式的應(yīng)用效果具有加強(qiáng)的可靠性，負(fù)責(zé)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的承辦商一般都具有非常豐富的項(xiàng)目建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)，能夠高質(zhì)量、高效率的來處理項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工質(zhì)量管控、施工進(jìn)度以及資金管理等工作事項(xiàng)，既能夠有效的降低項(xiàng)目建設(shè)成本，還能夠縮短項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間。但是，該種模式也存在一定的不足，主要是承包商承擔(dān)過于重大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主所承擔(dān)的責(zé)任和任務(wù)比較簡(jiǎn)單，這也就意味著業(yè)主對(duì)承包商無法產(chǎn)生有效的約束和控制。

2.4 項(xiàng)目管理承包商模式（PMC）

項(xiàng)目管理承包商模式的應(yīng)用操作的主要步驟是：業(yè)主將工程建設(shè)項(xiàng)目通過合同的方式委托出去，由一個(gè)PMC指定排除項(xiàng)目經(jīng)理來作為業(yè)主的代理人，來負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的過程進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)。業(yè)主僅需要把握好宏觀性工作，不參與到項(xiàng)目的具體管理事務(wù)之中。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工圖紙的分離是項(xiàng)目管理承包商模式應(yīng)用的初衷，力求使施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性。與其他項(xiàng)目管理模式相比，項(xiàng)目管理承包商模式的優(yōu)勢(shì)是可以明顯提高項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量，讓項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)能夠順利完成。此外，該模式在融資和項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置等方面具有明顯優(yōu)勢(shì)。目前在項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)域所廣泛應(yīng)用“代建制”就屬于項(xiàng)目管理承包商模式的一種。

2.5 EPC模式

EPC項(xiàng)目管理模式是工程項(xiàng)目管理中較為常用的一種管理模式。EPC項(xiàng)目管理模式主要是指將某工程項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)和建設(shè)施工委托給某一企業(yè)來完成的項(xiàng)目管理方式。EPC項(xiàng)目管理模式中的工程總成本負(fù)責(zé)方為設(shè)計(jì)和施工的承包商，在以總價(jià)合同為基礎(chǔ)上進(jìn)行合同的簽訂，這種項(xiàng)目管理模式要求項(xiàng)目承包商具有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。優(yōu)勢(shì)：這種項(xiàng)目管理模式應(yīng)用的最大優(yōu)勢(shì)在于項(xiàng)目業(yè)主管理較為便捷。項(xiàng)目業(yè)主將整體工程的方案設(shè)計(jì)、工程建設(shè)以及施工過程管理交給承包商負(fù)責(zé)，而業(yè)主自身則不需要浪費(fèi)過多的人力、物理、財(cái)力，對(duì)工程過程的監(jiān)控也可以交給專業(yè)的項(xiàng)目管理部門。劣勢(shì)：EPC項(xiàng)目管理模式的劣勢(shì)在于承包商的風(fēng)險(xiǎn)承受較高。由于項(xiàng)目業(yè)主將整個(gè)工程項(xiàng)目交給承包商管理，承包商要對(duì)項(xiàng)目的成本、質(zhì)量以及安全等方面負(fù)責(zé)，增加了承包商的風(fēng)險(xiǎn)。

3 結(jié)語

綜上所述，建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)是離不開對(duì)管理工作的實(shí)施的。建筑施工企業(yè)一定要加強(qiáng)對(duì)管理工作的重視，轉(zhuǎn)變思想觀念，采取有效的手段，將項(xiàng)目施工過程中存在的質(zhì)量問題或影響質(zhì)量的因素予以遏制和消滅，加大對(duì)整個(gè)施工過程的監(jiān)管力度，確保工程施工質(zhì)量符合相關(guān)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。這樣不僅能幫助企業(yè)從激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，同時(shí)又幫助企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，從而推動(dòng)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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