《中歐商業(yè)評論》：您對抓娃娃機這類小零售業(yè)態(tài)怎么看？

王賽：抓娃娃機是一個典型以“即時、隨機、體驗”為核心的Mirco monents商業(yè)，有點像超市結(jié)賬處的購物貨架單元，隨機性強。

我們判斷零售業(yè)態(tài)是不是好的生意模式，核心看三個指標：利潤率、周轉(zhuǎn)率和杠桿率。抓娃娃的零售業(yè)務(wù)，相對利潤率高（因為成本基本可控，而體驗溢價高，使得利潤率高），周轉(zhuǎn)率高（如果放到核心線下流量區(qū)域），杠桿率高（可以依據(jù)IP來連鎖加盟，可復(fù)制性強），但是進入壁壘較低，容易復(fù)制。所以如果此業(yè)務(wù)一旦建立起某種競爭進入壁壘（如連鎖數(shù)量、IP獨特性、強客戶資產(chǎn)），公司增長價值相對樂觀。

《中歐商業(yè)評論》：作為抗風(fēng)險能力更弱的小微企業(yè)，在遭遇危機時，應(yīng)該怎么做？

王賽：大前研一說，一家企業(yè)的能力反映在“對看不見未來的風(fēng)險對沖”和“對看得見的未來的布局”。作為風(fēng)險對抗能力弱的小微企業(yè)，不能只是“暴風(fēng)雨來臨的時候去臨時修屋頂”，而是要在平時就做出“增長五線”中“成長底線”的設(shè)計。比如平常就將這些消費者轉(zhuǎn)化為數(shù)字化的用戶，讓接觸點不僅僅在線下；比如平常就可以提前設(shè)計“鎖銷”的方案，正如消費者當年存入星巴克星享卡中的金額，已超過星巴克一年銷售額的1/4，這些都是“先勝后戰(zhàn)”的布局。遭遇危機時拼的是現(xiàn)金流管理、但更重要的是提前的布局結(jié)構(gòu)。

抓娃娃業(yè)務(wù)進入壁壘低，所以獨特原創(chuàng)設(shè)計是其構(gòu)建護城河的有效方向，是它能獲得差異化溢價，以及提供客戶差異化體驗的前提，而成功的IP能夠挖深這條護城河。

《中歐商業(yè)評論》：MOMO作為一家小微企業(yè)，在原創(chuàng)IP娃娃上投入了大量成本，這是不是一個合理的投入？對它未來的發(fā)展，您有什么建議？

王賽：很重要的一點是——MOMO這些設(shè)計到底是不是IP？原創(chuàng)設(shè)計不等于IP。IP是具備廣泛的識別性和獨特認知的。抓娃娃業(yè)務(wù)進入壁壘低，所以獨特原創(chuàng)設(shè)計是其構(gòu)建護城河的有效方向，是其能獲得差異化溢價，以及提供客戶差異化體驗的前提，而成功的IP能夠挖深這條護城河。在我看來，IP反而是這家企業(yè)所缺乏的。

對于它未來的發(fā)展，我的建議是：（1）.要形成“成長底線”，比如建立“超級用戶”或“鎖銷結(jié)構(gòu)”，形成提前預(yù)收定現(xiàn)金流的能力；（2）.要形成數(shù)字化鏈接，建立自身的客戶資產(chǎn)，而不是全部依靠線下流量；（3）.從IP上建立護城河，如果投入-收益不確定，可以挑選部分外部的IP形成合作結(jié)構(gòu)。