企業(yè)如何創(chuàng)新微?；芾?/h1>
2020-06-19 08:19李光斗
理財(cái)·市場(chǎng)版 2020年4期
李光斗
后抗疫時(shí)代會(huì)加快互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的商業(yè)革命：非接觸商業(yè)和隔離經(jīng)濟(jì)興起，引發(fā)傳統(tǒng)管理模式和組織架構(gòu)的變革。傳統(tǒng)的管理模式是集約化和科層化；隔離經(jīng)濟(jì)的管理模式是分散化和微?；?；不僅要把傳統(tǒng)的線下客戶引流到線上，還要能對(duì)客戶實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)管控。
1997年美國(guó)奈飛（Netflix）創(chuàng)業(yè)時(shí)是一家“線上選片，線下郵寄DVD”的郵購(gòu)公司。奈飛2006年開始轉(zhuǎn)型，進(jìn)入流媒體行業(yè)，并在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，現(xiàn)已成為世界著名的主營(yíng)SVOD（訂閱型視頻點(diǎn)播）業(yè)務(wù)的流媒體平臺(tái)公司。
奈飛公司的成功轉(zhuǎn)型就是依靠其背后強(qiáng)大的數(shù)據(jù)思維和精湛的大數(shù)據(jù)技術(shù)。奈飛有一套推薦系統(tǒng)，該系統(tǒng)可通過記錄用戶觀看歷史和習(xí)慣，有針對(duì)性地對(duì)用戶個(gè)性化推薦影片，大大提高了影片打開率。奈飛品牌的啟示是：誰(shuí)也沒想到一個(gè)租賃DVD的會(huì)成為美國(guó)最大的在線視頻內(nèi)容提供商，從去年的《羅馬》到今年的《美國(guó)工廠》，奈飛投資的影片在奧斯卡嶄獲甚豐。就像手機(jī)搶占了相機(jī)的市場(chǎng)份額，網(wǎng)購(gòu)的興起擊垮了實(shí)體店的生意圈。
在數(shù)字技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)組織關(guān)系發(fā)生了很大的變化，尤其在數(shù)字時(shí)代下成長(zhǎng)起來的新一代年輕人進(jìn)入職場(chǎng)，傳統(tǒng)的朝九晚五工作會(huì)讓他們感受到束縛，不能夠釋放他們最大的工作潛力，因此許多年輕人為尋求“自由”，便有了許多“斜杠青年”、自由工作者的出現(xiàn)，與此同時(shí)，催生了更多為這類人群提供服務(wù)的平臺(tái)，像領(lǐng)英網(wǎng)等。
類似這種互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的出現(xiàn)提供了前所未有的多樣選擇，無(wú)論是員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，還是企業(yè)與用戶之間的關(guān)系，抑或是企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系都從根本上發(fā)生了改變。
未來的工作將是更加開放、碎片化、細(xì)化為多個(gè)任務(wù)或者獨(dú)立的項(xiàng)目，并通過平臺(tái)完成，因此，未來的管理也是如此，越來越趨向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、靈活化以及柔性化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的角色實(shí)現(xiàn)巨大改變，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從過去的監(jiān)督者、管理者、控制者向提供者、幫助者的形象轉(zhuǎn)變，未來企業(yè)的管理更多是提供工作場(chǎng)所和環(huán)境，吸引更多有創(chuàng)意、有個(gè)性的個(gè)體員工來到這里，給予他們空間，發(fā)揮他們的熱情和想象力，以創(chuàng)造出最大的價(jià)值。
我們將這種借助數(shù)字技術(shù)構(gòu)建數(shù)字平臺(tái)，將組織做微粒化的分解、聚合和裂變，而提出的一套綜合管理思想，其綜合平臺(tái)化企業(yè)的關(guān)系、能力、結(jié)構(gòu)、績(jī)效和文化，進(jìn)行解構(gòu)再重構(gòu)的理論化創(chuàng)新稱之為微粒化管理。
物理學(xué)上，微粒是指極細(xì)小的顆粒，包括肉眼看不到的分子、原子、離子等以及它們的組合。微?；褪蔷珳?zhǔn)聚焦的過程，要借助數(shù)字科技搭建數(shù)字平臺(tái)，把大企業(yè)做小做精，將物理世界宏觀組織的維度逐漸細(xì)分到微觀的平臺(tái)連接機(jī)制。這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在著眼大格局時(shí)，也要在很小的單點(diǎn)上細(xì)致入微。
那么企業(yè)該怎樣進(jìn)行微粒化管理呢？
一是實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，從組織中形成超級(jí)個(gè)體或小團(tuán)隊(duì)。這是平臺(tái)化管理的分子分解過程。
平臺(tái)化管理的原則之一是每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者，等級(jí)結(jié)構(gòu)被弱化；將平臺(tái)化管理進(jìn)行分子分解就是將個(gè)體（原子）或小團(tuán)隊(duì)從組織中剝離出來，形成超級(jí)個(gè)體或自主經(jīng)營(yíng)的小團(tuán)隊(duì)。
這時(shí)，新形成的個(gè)體或小團(tuán)隊(duì)，就是新的領(lǐng)導(dǎo)者，人人都是領(lǐng)導(dǎo)者，在保證自己工作自由下，能夠進(jìn)行自我驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，更有利大組織的可持續(xù)發(fā)展。
2005年，張瑞敏對(duì)海爾進(jìn)行了原有組織和模式的顛覆創(chuàng)新，闡述了海爾“人單合一”雙贏模式，自此以后，海爾開始了“人單合一”模式的探索。
“人單合一”中的“人”就是員工，“單”就是用戶，“合一”就是指把員工價(jià)值和用戶價(jià)值連在一起。
這種“人單合一”模式運(yùn)用的就是平臺(tái)化管理的分子分解原理：在這個(gè)模式下，海爾企業(yè)就是一個(gè)大分子、一個(gè)平臺(tái)。然后海爾將企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)分解給員工，也就是說每個(gè)員工都直接面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)客戶，參與到管理中來，目的是把每個(gè)員工都打造成一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的實(shí)體，真正讓員工成為自己崗位的管理者，激活工作熱情和效率，這時(shí)分解出來的員工既可以是一個(gè)員工，也可以是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，他們就是原子。而他們最終的效績(jī)，會(huì)根據(jù)管理部門評(píng)價(jià)各個(gè)訂單的完成情況對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，也就是說能者多勞。員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值過程中也就實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。海爾在推進(jìn)“人單合一”模式過程中，將組織扁平化了，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的關(guān)系發(fā)生變化，員工以用戶為中心，領(lǐng)導(dǎo)提供資源，二者之間是合作、互相配合的關(guān)系，員工擁有了自我決策權(quán)。因此，當(dāng)初海爾將8萬(wàn)多名員工變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，以海爾提供的平臺(tái)資源，根據(jù)客戶的需求，使其真正參與到管理中，自我驅(qū)動(dòng)，達(dá)到效益最大化，無(wú)論是員工或小團(tuán)隊(duì)（原子）還是企業(yè)（分子）都能實(shí)現(xiàn)雙贏。
二是模糊企業(yè)邊界，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部和外界的“自由流動(dòng)”和“自由組合”。這是平臺(tái)化管理的原子聚合過程。
原子聚合就是將從組織內(nèi)部中分離出來的原子（個(gè)體或小團(tuán)隊(duì)）與外部的原子聚合起來形成新的團(tuán)隊(duì)（分子）。
目前海爾海創(chuàng)匯的創(chuàng)業(yè)模式主要有三類，即企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、企業(yè)帶動(dòng)就業(yè)、共享式創(chuàng)業(yè)。海創(chuàng)匯給予創(chuàng)業(yè)者開放的平臺(tái)，借助數(shù)據(jù)資源，不斷實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，既能讓一些有理想的創(chuàng)業(yè)者發(fā)揮其潛力，也可以帶動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展。
而打造如此開放性平臺(tái)的前提條件要做到企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化，進(jìn)一步解釋就是：企業(yè)“無(wú)”邊界，這里的“無(wú)”并不意味著完全沒有，企業(yè)內(nèi)雖有部門設(shè)置，但要模糊部門的邊界，部門不重要，重要的是部門成員人人都是創(chuàng)業(yè)者，都參與到管理中，甚至成立新項(xiàng)目組開展事業(yè)，而在這個(gè)過程中也是無(wú)領(lǐng)導(dǎo)管理，成員會(huì)自主經(jīng)營(yíng)，對(duì)于他們來說，用戶才是領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗麄冏罱K目的是滿足用戶需求。整個(gè)過程更具有靈活性、自由性和自主性。例如，在今年年初全國(guó)抗擊疫情存在著巨大物資缺口的緊迫之時(shí)，海爾在其工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)卡奧斯COSMOPlat上，將用戶需求和整個(gè)智能制造體系連接起來，依托全球平臺(tái)和開放生態(tài)的優(yōu)勢(shì)，加班加點(diǎn)，僅利用兩天時(shí)間就緊急搭建上線“新冠病毒戰(zhàn)疫供需平臺(tái)”，精準(zhǔn)對(duì)接抗疫物資，賦能相關(guān)企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)。很短時(shí)間內(nèi)就連接了來自俄、美、日、韓、德、英等12個(gè)國(guó)家，各類機(jī)構(gòu)超過1600家，醫(yī)院930家，社區(qū)、企業(yè)等500多家，發(fā)布口罩、防護(hù)服等防護(hù)物資需求3000萬(wàn)件。
三是在平臺(tái)內(nèi)，以一點(diǎn)或幾點(diǎn)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)突破后，快速?gòu)?fù)制和大規(guī)模擴(kuò)張。這就是平臺(tái)化管理的原子裂變過程。
原子裂變就是在分子分解或是原子聚合的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)成功后，快速?gòu)?fù)制進(jìn)行全面覆蓋。這就像音樂中的音符一樣，一個(gè)二分音符可以分為兩個(gè)四分音符，一個(gè)四分音符可以分為兩個(gè)八分音符，以此類推，層層遞進(jìn)，不斷創(chuàng)新。
例如，現(xiàn)在很多網(wǎng)上房屋租賃平臺(tái)，在數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)下，有很多的房屋中介，他們可能是大的房產(chǎn)中介（分子分解中的超級(jí)個(gè)體），也可能是小團(tuán)隊(duì)（分子分解中的小團(tuán)隊(duì)，或原子聚合形成的新團(tuán)隊(duì)）。大房產(chǎn)中介可以是自己管理自己，也可以帶領(lǐng)著幾名中介組成一個(gè)新團(tuán)隊(duì)在平臺(tái)上運(yùn)營(yíng)，大房產(chǎn)中介將銷售經(jīng)驗(yàn)和方法傳授給自己的團(tuán)隊(duì)成員，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員能力成熟時(shí)，可以脫離小團(tuán)隊(duì)，自己再帶領(lǐng)幾個(gè)新成員成立新的團(tuán)隊(duì)。
在數(shù)字時(shí)代，平臺(tái)化管理的“原子裂變”是借助數(shù)字技術(shù)進(jìn)行的大規(guī)模擴(kuò)散，并通過平臺(tái)釋放出最大的創(chuàng)新活力。
未來，企業(yè)管理將更趨向于建立連接和為之賦能，而不僅僅是由上及下層層管控；企業(yè)通過平臺(tái)賦能員工創(chuàng)業(yè)動(dòng)力以及創(chuàng)新能力，互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)將產(chǎn)生小微企業(yè)和個(gè)人品牌的井噴，從內(nèi)而外地為企業(yè)以及整個(gè)社會(huì)創(chuàng)造出新經(jīng)濟(jì)。
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奈飛公司的成功轉(zhuǎn)型就是依靠其背后強(qiáng)大的數(shù)據(jù)思維和精湛的大數(shù)據(jù)技術(shù)。奈飛有一套推薦系統(tǒng)，該系統(tǒng)可通過記錄用戶觀看歷史和習(xí)慣，有針對(duì)性地對(duì)用戶個(gè)性化推薦影片，大大提高了影片打開率。奈飛品牌的啟示是：誰(shuí)也沒想到一個(gè)租賃DVD的會(huì)成為美國(guó)最大的在線視頻內(nèi)容提供商，從去年的《羅馬》到今年的《美國(guó)工廠》，奈飛投資的影片在奧斯卡嶄獲甚豐。就像手機(jī)搶占了相機(jī)的市場(chǎng)份額，網(wǎng)購(gòu)的興起擊垮了實(shí)體店的生意圈。
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類似這種互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的出現(xiàn)提供了前所未有的多樣選擇，無(wú)論是員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，還是企業(yè)與用戶之間的關(guān)系，抑或是企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系都從根本上發(fā)生了改變。
未來的工作將是更加開放、碎片化、細(xì)化為多個(gè)任務(wù)或者獨(dú)立的項(xiàng)目，并通過平臺(tái)完成，因此，未來的管理也是如此，越來越趨向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、靈活化以及柔性化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的角色實(shí)現(xiàn)巨大改變，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從過去的監(jiān)督者、管理者、控制者向提供者、幫助者的形象轉(zhuǎn)變，未來企業(yè)的管理更多是提供工作場(chǎng)所和環(huán)境，吸引更多有創(chuàng)意、有個(gè)性的個(gè)體員工來到這里，給予他們空間，發(fā)揮他們的熱情和想象力，以創(chuàng)造出最大的價(jià)值。
我們將這種借助數(shù)字技術(shù)構(gòu)建數(shù)字平臺(tái)，將組織做微粒化的分解、聚合和裂變，而提出的一套綜合管理思想，其綜合平臺(tái)化企業(yè)的關(guān)系、能力、結(jié)構(gòu)、績(jī)效和文化，進(jìn)行解構(gòu)再重構(gòu)的理論化創(chuàng)新稱之為微粒化管理。
物理學(xué)上，微粒是指極細(xì)小的顆粒，包括肉眼看不到的分子、原子、離子等以及它們的組合。微?；褪蔷珳?zhǔn)聚焦的過程，要借助數(shù)字科技搭建數(shù)字平臺(tái)，把大企業(yè)做小做精，將物理世界宏觀組織的維度逐漸細(xì)分到微觀的平臺(tái)連接機(jī)制。這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在著眼大格局時(shí)，也要在很小的單點(diǎn)上細(xì)致入微。
那么企業(yè)該怎樣進(jìn)行微粒化管理呢？
一是實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，從組織中形成超級(jí)個(gè)體或小團(tuán)隊(duì)。這是平臺(tái)化管理的分子分解過程。
平臺(tái)化管理的原則之一是每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者，等級(jí)結(jié)構(gòu)被弱化；將平臺(tái)化管理進(jìn)行分子分解就是將個(gè)體（原子）或小團(tuán)隊(duì)從組織中剝離出來，形成超級(jí)個(gè)體或自主經(jīng)營(yíng)的小團(tuán)隊(duì)。
這時(shí)，新形成的個(gè)體或小團(tuán)隊(duì)，就是新的領(lǐng)導(dǎo)者，人人都是領(lǐng)導(dǎo)者，在保證自己工作自由下，能夠進(jìn)行自我驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，更有利大組織的可持續(xù)發(fā)展。
2005年，張瑞敏對(duì)海爾進(jìn)行了原有組織和模式的顛覆創(chuàng)新，闡述了海爾“人單合一”雙贏模式，自此以后，海爾開始了“人單合一”模式的探索。
“人單合一”中的“人”就是員工，“單”就是用戶，“合一”就是指把員工價(jià)值和用戶價(jià)值連在一起。
這種“人單合一”模式運(yùn)用的就是平臺(tái)化管理的分子分解原理：在這個(gè)模式下，海爾企業(yè)就是一個(gè)大分子、一個(gè)平臺(tái)。然后海爾將企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)分解給員工，也就是說每個(gè)員工都直接面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)客戶，參與到管理中來，目的是把每個(gè)員工都打造成一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的實(shí)體，真正讓員工成為自己崗位的管理者，激活工作熱情和效率，這時(shí)分解出來的員工既可以是一個(gè)員工，也可以是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，他們就是原子。而他們最終的效績(jī)，會(huì)根據(jù)管理部門評(píng)價(jià)各個(gè)訂單的完成情況對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，也就是說能者多勞。員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值過程中也就實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。海爾在推進(jìn)“人單合一”模式過程中，將組織扁平化了，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的關(guān)系發(fā)生變化，員工以用戶為中心，領(lǐng)導(dǎo)提供資源，二者之間是合作、互相配合的關(guān)系，員工擁有了自我決策權(quán)。因此，當(dāng)初海爾將8萬(wàn)多名員工變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，以海爾提供的平臺(tái)資源，根據(jù)客戶的需求，使其真正參與到管理中，自我驅(qū)動(dòng)，達(dá)到效益最大化，無(wú)論是員工或小團(tuán)隊(duì)（原子）還是企業(yè)（分子）都能實(shí)現(xiàn)雙贏。
二是模糊企業(yè)邊界，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部和外界的“自由流動(dòng)”和“自由組合”。這是平臺(tái)化管理的原子聚合過程。
原子聚合就是將從組織內(nèi)部中分離出來的原子（個(gè)體或小團(tuán)隊(duì)）與外部的原子聚合起來形成新的團(tuán)隊(duì)（分子）。
目前海爾海創(chuàng)匯的創(chuàng)業(yè)模式主要有三類，即企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、企業(yè)帶動(dòng)就業(yè)、共享式創(chuàng)業(yè)。海創(chuàng)匯給予創(chuàng)業(yè)者開放的平臺(tái)，借助數(shù)據(jù)資源，不斷實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，既能讓一些有理想的創(chuàng)業(yè)者發(fā)揮其潛力，也可以帶動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展。
而打造如此開放性平臺(tái)的前提條件要做到企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化，進(jìn)一步解釋就是：企業(yè)“無(wú)”邊界，這里的“無(wú)”并不意味著完全沒有，企業(yè)內(nèi)雖有部門設(shè)置，但要模糊部門的邊界，部門不重要，重要的是部門成員人人都是創(chuàng)業(yè)者，都參與到管理中，甚至成立新項(xiàng)目組開展事業(yè)，而在這個(gè)過程中也是無(wú)領(lǐng)導(dǎo)管理，成員會(huì)自主經(jīng)營(yíng)，對(duì)于他們來說，用戶才是領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗麄冏罱K目的是滿足用戶需求。整個(gè)過程更具有靈活性、自由性和自主性。例如，在今年年初全國(guó)抗擊疫情存在著巨大物資缺口的緊迫之時(shí)，海爾在其工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)卡奧斯COSMOPlat上，將用戶需求和整個(gè)智能制造體系連接起來，依托全球平臺(tái)和開放生態(tài)的優(yōu)勢(shì)，加班加點(diǎn)，僅利用兩天時(shí)間就緊急搭建上線“新冠病毒戰(zhàn)疫供需平臺(tái)”，精準(zhǔn)對(duì)接抗疫物資，賦能相關(guān)企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)。很短時(shí)間內(nèi)就連接了來自俄、美、日、韓、德、英等12個(gè)國(guó)家，各類機(jī)構(gòu)超過1600家，醫(yī)院930家，社區(qū)、企業(yè)等500多家，發(fā)布口罩、防護(hù)服等防護(hù)物資需求3000萬(wàn)件。
三是在平臺(tái)內(nèi)，以一點(diǎn)或幾點(diǎn)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)突破后，快速?gòu)?fù)制和大規(guī)模擴(kuò)張。這就是平臺(tái)化管理的原子裂變過程。
原子裂變就是在分子分解或是原子聚合的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)成功后，快速?gòu)?fù)制進(jìn)行全面覆蓋。這就像音樂中的音符一樣，一個(gè)二分音符可以分為兩個(gè)四分音符，一個(gè)四分音符可以分為兩個(gè)八分音符，以此類推，層層遞進(jìn)，不斷創(chuàng)新。
例如，現(xiàn)在很多網(wǎng)上房屋租賃平臺(tái)，在數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)下，有很多的房屋中介，他們可能是大的房產(chǎn)中介（分子分解中的超級(jí)個(gè)體），也可能是小團(tuán)隊(duì)（分子分解中的小團(tuán)隊(duì)，或原子聚合形成的新團(tuán)隊(duì)）。大房產(chǎn)中介可以是自己管理自己，也可以帶領(lǐng)著幾名中介組成一個(gè)新團(tuán)隊(duì)在平臺(tái)上運(yùn)營(yíng)，大房產(chǎn)中介將銷售經(jīng)驗(yàn)和方法傳授給自己的團(tuán)隊(duì)成員，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員能力成熟時(shí)，可以脫離小團(tuán)隊(duì)，自己再帶領(lǐng)幾個(gè)新成員成立新的團(tuán)隊(duì)。
在數(shù)字時(shí)代，平臺(tái)化管理的“原子裂變”是借助數(shù)字技術(shù)進(jìn)行的大規(guī)模擴(kuò)散，并通過平臺(tái)釋放出最大的創(chuàng)新活力。
未來，企業(yè)管理將更趨向于建立連接和為之賦能，而不僅僅是由上及下層層管控；企業(yè)通過平臺(tái)賦能員工創(chuàng)業(yè)動(dòng)力以及創(chuàng)新能力，互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)將產(chǎn)生小微企業(yè)和個(gè)人品牌的井噴，從內(nèi)而外地為企業(yè)以及整個(gè)社會(huì)創(chuàng)造出新經(jīng)濟(jì)。
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