文/ 李尚鴻 整理 /張翼帆

無論哪個行業(yè)，應該都會有2——3家頭部企業(yè)，他們做得比較早，而且越做越大，形成了一個正漩渦，我們叫寡頭企業(yè)。比如，酒類越來越向茅臺、五糧液等高端白酒集中，軟飲料向可口可樂、百事可樂集中，牛奶向蒙牛、伊利集中……

我們發(fā)現(xiàn),這些頭部企業(yè)的品牌越大越好做，經(jīng)過充分競爭，或者叫行業(yè)洗牌，它們越來越快地向領先企業(yè)集中了。尤其是這次疫情，對很多中小企業(yè)來說，更是雪上加霜，加快了行業(yè)洗牌的速度。而頭部企業(yè)，成本更低、效率更高，品牌的知名度和認知度也就更高，所以抗風險能力也更高。

近兩年，很多企業(yè)生意大不如前，但是頭部企業(yè)還在增長。比如餐飲行業(yè)，這次受疫情沖擊比較大，領先企業(yè)拿到銀行貸款的概率就比中小企業(yè)要大。因此，面對“寡頭企業(yè)”這種贏家通吃的格局，中小企業(yè)到底有沒有機會勝出？作為“寡頭企業(yè)”，什么樣的防守才是最好的防守？

一個品，改變一個行業(yè)

其實，現(xiàn)在我們看到的這些品牌都是雙寡頭或者三寡頭企業(yè)。面對壟斷寡頭，無論是蘋果、戴森、費列羅、加拿大鵝還是養(yǎng)樂多，無一例外都是通過一款單品改變了一個產(chǎn)業(yè)。

作為挑戰(zhàn)者，我們很清楚，營銷能為我們所用的主要就是4P——產(chǎn)品、定價、促銷和渠道。

首先，渠道。與寡頭壟斷企業(yè)相比，作為“挑戰(zhàn)者”（或“跟進者”），首先線下渠道上肯定不占優(yōu)勢。比如金龍魚在商超的分銷率達到98%——99%，福臨門也差不多，因此它的渠道掌控力非常強，你跟它拼渠道是不占優(yōu)勢的。對于線上渠道，之所以從2018年后半年開始出現(xiàn)了直播，就是因為線上大平臺的流量幾近飽和，而且線上引流成本已經(jīng)幾乎超過了線下。并且，無論是線下商超還是線上大平臺，商家都更愿意把資源留給那些自帶流量、自帶傳播能力的，一眼看過去就能做大的爆品。甚至在線下商超，如果你的產(chǎn)品特別好，商家愿意現(xiàn)金買斷，都不想給那些既沒流量又想依托商超帶來客流的商品?？梢?，無論是線上還是線下渠道，與領先企業(yè)拼渠道是很難拼得過的。但是如果通過一個好產(chǎn)品來拉動渠道，吸引注意力，這是有機會的。

其次，定價。定價和成本相關。作為挑戰(zhàn)者，和頭部企業(yè)來拼成本，是沒有任何機會的。寡頭企業(yè)在行業(yè)內領先，銷量大，成本自然低，這是后進入的企業(yè)不能比的。這樣一來，就只能選擇產(chǎn)品差異化，就是產(chǎn)品有賣點、有顏值、有包裝，吸引人，品牌名字好玩。也就是說，產(chǎn)品策劃是拉高成本到價格之間的利潤空間的唯一辦法。我們常說定價定生死，后進入的企業(yè)跟寡頭企業(yè)拼成本是沒機會的。所以說面對波斯敦和飛利浦吸塵器，加拿大鵝的羽絨服和戴森的吸塵器都不便宜，那就是說產(chǎn)品本身做得好，這是沒問題的。

再次，廣告促銷。就如今整個大環(huán)境來看，無論是新媒體，還是傳統(tǒng)媒體，媒體廣告對品牌和產(chǎn)品的銷售的效果越來越差了。廣告“轟炸”得多了，大家自然也就煩了。但是如果你產(chǎn)品本身好，像小罐茶、江小白或君樂寶的漲芝士了，即使是傳統(tǒng)媒體廣告，也能幫助產(chǎn)品錦上添花。如果做新媒體的話，因為產(chǎn)品本身好玩、帶感，那么年輕消費者也愿意自帶“干糧”，幫你拍照、發(fā)朋友圈宣傳，免費當新媒體推手。相反，如果沒有好的產(chǎn)品，無論是玩?zhèn)鹘y(tǒng)媒體還是玩新媒體，最后只能是你玩你的媒體，我買我喜歡的產(chǎn)品。

因此，對于挑戰(zhàn)者來說，渠道、定價、廣告促銷都不占優(yōu)勢。如果想挑戰(zhàn)寡頭，好的產(chǎn)品策劃是唯一有效的武器了。沒有做到“第一眼爆品”的話，只是打廣告是沒有效果的。

比如伊利的安慕希，這是200億的大單品。安慕希是常溫奶，2016年伊利的常溫奶占伊利奶品類的20%左右，僅僅三年之后，到了2019年，安慕希一個單品幾乎把伊利全系列的常溫奶的銷售額翻了一番，達到40%多。那伊利到底是為安慕希做的定位，還是為伊利全系列做的投入？安慕希是希臘酸奶，賣點清晰，但是直到今天我們也不知道伊利的定位是什么。這就表明，一個好的單品，可以替這個品牌來打廣告。我因為安慕希好喝，所以相信伊利，也更愿意嘗試伊利公司的其他產(chǎn)品，這就把整個品牌都帶起來了。

簡單點說，面對寡頭企業(yè)，如果沒有好產(chǎn)品（年銷量超過2億），就說明還沒有明星產(chǎn)品，也就是未進入頭部品牌陣營。此時，如果你希望通過定位來宣傳公司品牌，使公司一戰(zhàn)成名，從而帶動全系列產(chǎn)品的銷售，是很危險的。會導致三大后果：

第一，消費者還是不知道“該買你家哪個產(chǎn)品好”，在沖動性購買的情況下，誰家打折消費者就買誰；

第二，如果企業(yè)沒有大單品，單品眾多，就會導致包材物料復雜，供應鏈效率低，財務回報率低；

第三，消費者面對寡頭企業(yè)的產(chǎn)品有購買慣性，最終只能是“你家打廣告，競品上銷量”。

所以，想要挑戰(zhàn)寡頭，最佳的策略就是集中所有資源，策劃、傳播、落地一款大單品（銷量達到2億+），把產(chǎn)品當做宣傳公司的自媒體，消費者會因為產(chǎn)品好，認識你的公司，才有興趣看公司出的其他產(chǎn)品。

消費已升級，產(chǎn)品未升級

我們常說：消費已升級，產(chǎn)品未升級。這樣的話，我們怎么做大單品？這也本文的關鍵點，就是“第一眼爆品”的策劃和實戰(zhàn)，我們叫“爆品過三關”模型。

第一眼爆品，就是產(chǎn)品必須要有第一眼賣點，這個賣點與原來所講的賣點不同——“賣點必須有，但已不足夠”，即原來舊社會的那種賣點，可能不足以挑戰(zhàn)寡頭了。有一家專做低溫奶的乳業(yè)，因為低溫更新鮮，為此就稱自己是“天天鮮乳，每日得益”。各位想一想，它的賣點足夠讓習慣于喝蒙牛、伊利的消費者來嘗試它嗎？很難。這是一個經(jīng)典的舊社會的賣點，像海飛絲去頭屑、農夫山泉有點甜、海底撈服務好、怕上火喝王老吉，這些都屬于舊社會的賣點。

舊社會的賣點為什么到今天不行了？因為當年海飛絲進入中國市場的時候，別說寡頭企業(yè)了，就連正經(jīng)的競爭對手都沒有，中國當時用的還是蜂花，那去屑就是藍海。但是今天你面對的寡頭企業(yè)，都已經(jīng)按照這個玩法做起來了，你還要在這方面做，那就沒法做起來了。

今天面對多寡頭，想要完成“第一眼賣點”，一眼看過去就讓人不得不嘗試一下。這必須滿足以下三點。

第一，差異足夠大。差異足夠大，直觀可感知。比如剛剛說的低溫奶，低溫奶只要有一個冷鏈就能搞定，進入門檻非常低，而且行業(yè)里面有無數(shù)家做乳業(yè)的都說過低溫新鮮這個概念。這里請注意，在今天你想挑戰(zhàn)寡頭，你的賣點或者叫定位語，必須是沒有任何人提出來過。因為只要是別人提出來過的，要么就是他沒做起來，那你就不用考慮了；要么是做起來了，那消費者就只認人家了，也沒有必要考慮了。

第二，需求。需求不可說是洞察心理上。洞察心理，就是凡是嘴里說得出來的，就不叫需求了。比如你買了瓶酸奶，喝過第一口之后，別人會問你“好喝嗎”而不是“新鮮嗎”，這就不是一個真正的需求。因此一定是消費者心里有但嘴里說不出來的需求，才能真正打動消費者購買。

第三，場景自傳播。媒體已經(jīng)日趨碎片化，我們如果希望自己的產(chǎn)品能夠傳播開，讓消費者看一眼記一輩子，就需要產(chǎn)品的賣點或定位有畫面感，也就是場景感。比如一家做高端豬肉的，想要表達口味好，豬肉拿清水一煮就飄香，這個場景的畫面感立刻就出來了，容易記憶，也容易傳播。

挑戰(zhàn)寡頭過三關

最后，如上圖所示，作為市場的挑戰(zhàn)者，要想成功挑戰(zhàn)寡頭企業(yè)，必須經(jīng)過三關：策劃關、執(zhí)行關以及口味關。這三關，必須按照先后順序依次完成，最終形成閉環(huán)打造大單品，挑戰(zhàn)寡頭企業(yè)，即“三關有先后，通關成閉環(huán)”。