馬克·萊特

如今，CEO們的首要任務是確保公司提供令人信服的客戶體驗。這種對整體體驗的高度關注，必須跨越整個需求和供應鏈，并包含產(chǎn)品服務如何設計、定價、營銷、銷售、交付和支持的各個方面。

馬克·萊特（Mark Leiter）的評論文章指出，提供令人信服的體驗要求領導者避免常見的錯誤。萊特是戰(zhàn)略咨詢和投資公司萊特事務所（Leiter & Company）的主席，也是世界大型企業(yè)聯(lián)合會（The Conference Board）一名杰出的戰(zhàn)略研究員，著有《在加速的世界中制定戰(zhàn)略》（Crafting Strategy in an Accelerating World）一書。

1981年，福特（Ford）汽車開啟一場廣告造勢活動，宣稱“品質是第一要務”（Quality is Job 1）。電池沒電、引擎過熱、輪胎漏氣、轉向燈損壞均為當時汽車的常見毛病，而汽車制造商并非將質量置于首位。同時，這也是一個電視信號不穩(wěn)定、食物易變質、銀行數(shù)錯錢的時代。

過去40年，由于狂飆突進的測量措施以及設計、業(yè)務流程、科學技術的進步，大多數(shù)主要的質量問題已經(jīng)消失。

現(xiàn)在，顧客的期望值更高了。

例如，我第一輛汽車的座椅只能以手動控制桿前后移動，相較而言，今天，我的座駕有18路電源，按摩座椅提供腰部支撐，可加熱或冷卻。不幸的是，在道路上行駛時，我的汽車座椅無從知曉如何感知我的實際舒適度，并自動調整位置以使我更愉悅。

現(xiàn)在，我會問自己一個在年輕時無法想象的問題：“為什么每當我開車時，我的汽車座椅沒能變得更智能？”

全程體驗

或多或少，當下產(chǎn)品普遍品質出色，公司已將精力轉移到客戶體驗提升的各個方面。為在這種環(huán)境中脫穎而出，最佳公司均在尋求將直覺、自助服務和數(shù)字體驗置于客戶交互的中心。

當開始以自動取款機取代出納員時，金融部門就成為一個較早的技術嘗鮮者。如今，客戶很少需要出納員、銀行家、經(jīng)紀人或服務代理人處理交易或咨詢;某些屏幕上，幾乎所有事都可方便、準確地處理。對普通客戶而言，與金融服務業(yè)員工交談，可能很快會變成“十年一次”的場景。

不僅僅是金融服務。我們看到，這種一線的轉變無處不在。收銀員正在從雜貨店消失，藥店則在使用App來管理處方藥續(xù)費（Rx refills）。不得不在前臺停下來辦理酒店退房，這也可能是好幾年前的老皇歷了。

然而，客戶體驗的新世界也對客戶提出了新要求。如果管理不善，這些需求會趕走你的大部分客戶群。

早在顧客到達自助結賬通道之前，他們就已經(jīng)被令人難以置信的選擇淹沒了。亞馬遜在其網(wǎng)站提供超過6億種產(chǎn)品。一個典型的沃爾瑪超市有15萬種商品，還有7000萬種在線商品?，F(xiàn)在，一般的智能手機都有數(shù)百個功能，且可使用超過100萬個應用程序。

如果缺少有意義的指導，一個富足的世界可能會讓那些被迫獨自走出困境的顧客陷入窘境。更糟的是，我們自助服務的世界假設，客戶可獨立遵循指示并完成任務——哪怕客戶在理解力、教育、健康和財富方面存在巨大差異。

未來會要求客戶在更復雜的環(huán)境實現(xiàn)更多自給自足。一個有故障的應用程序，一些不夠直觀的設備，或者排長隊尋求幫助，都會破壞你的客戶服務策略。公司必須加班加點以確保沒有客戶掉隊。

品牌紛雜

我們的全球生態(tài)系統(tǒng)需要領導團隊不斷反思，如何在可能影響客戶其他體驗的背情況下改進其用戶體驗。不管你喜不喜歡，都要了解周邊的產(chǎn)品和服務是如何與你的產(chǎn)品一起工作的，否則你的客戶最終會陷入可怕的“第22條軍規(guī)”（Catch 22，意為本身就有問題、不符合邏輯而難以實現(xiàn)的規(guī)則或兩難境地），比如硬件制造商指責軟件制造商，反之亦然。

假設一名叫杰西卡（Jessica）的女生，她正從紐約飛往舊金山出差，乘坐優(yōu)步（Uber）從布魯克林到肯尼迪機場，到達達美航空（Delta Air Lines）的航站樓時，杰西卡用她的TSA PreCheck（一項在美國境內各機場推行的快速安檢計劃）以預檢身份快速通過安檢，在星巴克喝了一杯咖啡。

得知升級為頭等艙，杰西卡興奮不已，然而，當她無法使用T-Mobile賬戶將其蘋果MacBook電腦連到“GoGo機上WiFi”時，這種興奮感就消失了。同時，她那花哨的Bose降噪耳機也抵擋不住嬰兒的尖叫。

飛機一降落，她乘坐一輛來福車（Lyft）去威斯?。╓estin）酒店，卻被堵在路上。當負責登記的前臺不承認她的預訂時，她的沮喪情緒升級了。她經(jīng)常住在希爾頓（Hilton）酒店，沒有威斯汀酒店的會員，所以，只能站在“非貴賓會員”（Non-elite）的隊伍中領取她的鑰匙卡。

站在非會員通道上的時候，達美航空正好向杰西卡遞上一份調查問卷，要求她對今天的旅行給出反饋。“在1到10分的范圍內，她愿意對達美航空給出多少推薦分呢？”她該從哪兒說起呢？

其旅程可謂紛雜品牌和外部力量的副產(chǎn)品，這在任何時候都影響著她的情緒、評論以及抱怨——而她只是當天有自己專屬旅程的數(shù)百萬旅行者中的一個。

避免陷阱

在“品質運動”的高峰期，大問題是顯而易見的（例如，每年有數(shù)百萬輛汽車的發(fā)動機過熱），解決方案也普遍適用。相比之下，今天的企業(yè)希望將個人體驗與客戶確切需求結合起來。這是一個很大的抱負，需要多個方面不斷改進。這種環(huán)境下要確保成功，一定要繞過幾個常見的錯誤和陷阱。

拋棄普通的顧客，只迎合最忠誠、最賺錢的顧客。

今天，哪個客戶更有可能決定貴公司的品牌形象，是高利潤的“白金級”客戶（“platinum” customer），因其享有加急禮賓服務而沒有投訴？還是這樣的普通客戶：他們干等45分鐘，才聯(lián)系到呼叫中心的工作人員，后者卻又不能解決一個緊急問題？

今天的世界，貴公司的聲譽只取決于你為普通客戶提供的體驗——因為他們是你最大的用戶群，且掌握著社交媒體的話語權。當普通顧客不高興時，他們會在Facebook、Twitter、Yelp和若干專業(yè)論壇上發(fā)布消息。

也許是時候重新安排柜臺了，而不是將普通顧客甩在后面。制勝法寶是確保普通客戶完全滿意，高利潤客戶則欣喜若狂。我們如何才能做到這一點？就要考慮商業(yè)模式的轉型。

試圖重新創(chuàng)造客戶體驗，卻忽略基本業(yè)務模型轉變。

著名的奈飛（Netflix）從運送DVD到以流媒體形式提供數(shù)以千計的視頻，是一個典型的商業(yè)模式轉型案例，它極大地改善普通客戶的體驗。當轉型涉及新技術的資本化時，出發(fā)點是重新思考商業(yè)模式。

這條研究路線可能比以往任何時候都更重要。為什么？在一個有3億多企業(yè)在尋找新的增長來源的世界里，行業(yè)界限不可避免地在不斷模糊。任何時候，一大批非傳統(tǒng)的競爭對手已經(jīng)盯上了你的客戶。

“支付體驗”是一個主要的例子，其體驗延展到全球金融服務、技術與電信、社交媒體等多領域。例如，使用蘋果支付或蘋果手機上由AT&T支持的Venmo（PayPal旗下的一款移動支付服務），關聯(lián)你的美國運通（American Express）卡，即可在麥當勞餐館支付一餐。

基于我與CEO、CSO（首席戰(zhàn)略官）的合作，每個領導團隊均在探索如何利用從大量數(shù)據(jù)中獲取洞見以最好地塑造客戶體驗——利用分析、算法、機器學習和人工智能系統(tǒng)。

所有這些功能都是解決方案的一部分，但是成功的公司并沒有把他們的戰(zhàn)略辯論集中在新的工具和技術上。相反，他們正挑戰(zhàn)自己最基本的戰(zhàn)略假設，并愿意根據(jù)需要隨時考慮轉換業(yè)務模型。不受過去成功經(jīng)驗的約束，是實現(xiàn)新創(chuàng)新的先決條件，這些創(chuàng)新可改善客戶的一般體驗。

在介入或要求反饋之前，未能預測顧客對體驗的感受。

想象你凌晨1點半在酒店房間里熟睡，你的酒店“鄰居”大聲放音樂，將你吵醒。作為一個經(jīng)常旅行的人，現(xiàn)在半睡半醒，你的第一反應是等幾分鐘，希望他們把音樂關掉;最終，你會失去耐心，打電話給保安;又過了20分鐘，在他們門上敲幾下，音樂終于停止了，你繼續(xù)睡覺。

第二天，你可能收到一份來自酒店的問卷，詢問你的經(jīng)歷。你問自己：“為什么他們沒有意識到我昨晚的經(jīng)歷有多可怕？為什么這沒有反映在他們的服務范圍內？”

第三天，你又走了幾步，停一下，不禁自問：“為什么不在每個大廳裝上傳感器和攝像頭，自動監(jiān)測噪音，并在我不得不抱怨前，派保安去檢查發(fā)生什么？”更智能的工具和技術將最終解決所有這些錯失的機會，獲勝公司將是那些更快實現(xiàn)這一未來的公司。

行動確實快得多。

低估那些優(yōu)秀的橫向領導者（Horizontal Leaders），他們善于團結同事提高客戶整體體驗。

交付“端到端”客戶體驗需要精確的跨企業(yè)集成。然而，組織往往將最耀眼的聚光燈放在垂直領導力的成功上，這一切均有關一位CXO領導一個由高管、經(jīng)理和助理組成的“豎井”，實現(xiàn)每年逐步提升的可衡量目標。

同時，這些組織通常不會稱贊有天賦的橫向領導者，他們跨越“豎井”進行工作，邀請同行來改進客戶體驗。這在實踐中可能更難測量——盡管我們在看到行為時能認出它。戰(zhàn)略問題是，組織是否投入足夠的時間教授和獎勵橫向領導力，以確保部門和部門間的交接過程中，沒有丟失客戶體驗的關鍵部分。

未能將董事會話題與客戶體驗演變聯(lián)系起來。

許多公司渴望“以客戶為中心”，然而，董事會的討論往往與客戶體驗無關。它們可能審查并購交易、新的政府監(jiān)管、持續(xù)攀升的醫(yī)療成本、繼任者計劃以及其他事項，但只字未提“客戶”，由此錯失良機。

理想情況下，每次董事會會議都應分配部分時間，回顧正采取哪些步驟提高客戶體驗——這是一條通向繁榮的清晰路徑，應該利用董事會的專長。如果你是董事會成員，你注意到議程囊括了客戶以外的所有事情，你可以建議改變。你的董事會同仁會感激你的介入。

在這趟根本上改善客戶體驗、重組組織以避免常見錯誤的偉大旅程中，我們處于什么位置？若我們后退一步，考慮一下領導者必須應對的復雜性，我們可能站在一個類似1985年“品質運動”、1995年移動電話或2005年前后云計算興起的時代節(jié)點上。

根據(jù)客戶不斷變化的需求，我們主動塑造其體驗之旅的進程，尚處早期階段，可以期待未來數(shù)十年的創(chuàng)新。對于那些愿意徹底改造公司與客戶連接方式的領導者而言，這是一個巨大機。