寧思宇 黃德忠 吳珍

摘 要：隨著電價和電量的雙降，三代核電首堆項目成本超過預(yù)期，成本控制成為目前核電企業(yè)提升競爭力和價值創(chuàng)造能力的重點。鑒于此，本文主要采用案例分析的研究方法，按照分析現(xiàn)狀再提出解決方案的常規(guī)思路，引入中核公司作為分析對象，結(jié)合價值鏈和EVA分析其問題、然后從安全管理掙值法、作業(yè)成本、供應(yīng)商管理等方面，提出中核公司如何結(jié)合成本控制進行價值創(chuàng)造的建議。

關(guān)鍵詞：價值創(chuàng)造;成本管理;核電公司

上世紀70年代以來，利益相關(guān)者對企業(yè)價值創(chuàng)造越來越關(guān)心，特別是互聯(lián)網(wǎng)時代的到來后。去年，浙江三門核電站1號機組的投產(chǎn)拉開了三代機組商業(yè)運行的序幕，然而電量需求和售電單價“雙降”的新形勢下核電企業(yè)需要抓住機遇，優(yōu)化、重組價值鏈，通過成本控制財務(wù)路徑來切實提高核電企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

1 核電行業(yè)狀況

1.1 福島事件延緩核電發(fā)展速度

按《核電中長期發(fā)展規(guī)劃》要求的裝機容量來算，現(xiàn)在在建機組應(yīng)該是29～35臺，如今卻僅11臺，自福島核泄漏后新增核電項目審批幾乎停止。福島事故使得政府不再建設(shè)第二代核電機組，表示日后的項目要以更為安全的第三代機組為主。然而三代機組建設(shè)一直延期，所以新項目只能擱置。

普遍認為收入和成本是價值創(chuàng)造的核心，所以福島事件一方面限制了其收入未能如“十二五”規(guī)劃預(yù)期的那樣增長，另一方面其增加了核電項目在安全方面投入的成本，也延長了三代機組的進度使其造價大大增加。

1.2 電量和電價雙降

近年來全國用電增速放緩，我國電力從供不應(yīng)求進入較為寬松的新階段。根據(jù)中電聯(lián)快報顯示2011-2018年發(fā)電設(shè)備利用小時數(shù)呈逐年下降趨勢，而由于固定資產(chǎn)折舊的存在，利用小時越高，經(jīng)營杠桿發(fā)揮的作用就越大，企業(yè)創(chuàng)造的價值也就越高。

2013年《發(fā)改價格〔2013〕1130號》文件的下發(fā)宣告著核電產(chǎn)業(yè)一廠一價時代的結(jié)束，核電電價開始逐漸回歸“電”的市場化本質(zhì)。電改的推進、火電標(biāo)桿電價的不斷下降以及供需的寬松預(yù)示著核電未來可能要離開“藍?！?。企業(yè)競爭優(yōu)勢和企業(yè)價值是一個互動過程，核電造價、運維成本、邊際成本三高使其競爭不占優(yōu)勢，這倒逼核電企業(yè)必須重視成本控制，以創(chuàng)造更大的價值。

2 中核公司價值創(chuàng)造案例分析

中國核電是一家核電上市公司，擁有近乎完整的核應(yīng)用產(chǎn)業(yè)鏈，所以本文選擇其作為分析對象會更具代表性，而其對比公司選擇的是同為清潔能源的水電企業(yè)長江電力。

2.1 EVA為負值

曾繁榮通過實證檢驗了在評價新能源上市公司（主要為核電、風(fēng)電、光電等領(lǐng)域）價值創(chuàng)造能力方面EVA具有絕對有效性。所以本文擬通過EVA分析中核公司的價值狀況。

雖然中核EVA前三年均為正數(shù)，卻在2016年暴跌，僅2015年EVA值180，366.30萬元的三分之一左右，說明其2016年的價值創(chuàng)造效率下降了，而在2019年中核公司的EVA卻為-474，653.47元，說明其價值受損。

2.2 營業(yè)成本構(gòu)成分析

折舊是成本中占比最大的項目，且呈上升態(tài)勢，占比約40%，在運維作業(yè)中，折舊屬于不可控成本，只能在建造階段做好預(yù)算并控制進度。核電EPC總承包管理模式下，成本控制的責(zé)任主要由業(yè)主方承擔(dān)，然而其只是通過合同對承包方進行監(jiān)管，成本發(fā)生的過程較少參與，控制力度較弱。同時由于核電企業(yè)舉債經(jīng)營且數(shù)額巨大的原因，進度推遲一日，上百萬的利息支出會使得之后的折舊增加，使得價值下降。

材料是中核公司除折舊外金額占比最大的一項成本（約20%～25%），從采購入手可以有效地控制成本。為避免過于陷入與其它部門多向協(xié)調(diào)的碎片化運行模式，采購一般采用分頭負責(zé)的形式，使得對口協(xié)調(diào)的責(zé)任歸屬不明確。采購在EPC管理的過程接口部門最多，項目建設(shè)的復(fù)雜性和安全級別要求高又使得采購的金額往往較大，面臨更高的經(jīng)濟風(fēng)險，如工程延期，這樣準(zhǔn)時到貨的設(shè)備就無法安裝，進而就會引發(fā)兩個問題：一是設(shè)備臨時存放問題;二是趕工造成的隱患，為了滿足時間節(jié)點要求而壓縮調(diào)試過程，如果之后發(fā)生事故，易進入整改、超支、偷工減料、返修、趕工的惡循環(huán)，嚴重損害其價值。

2.3 三門項目延期

中核公司控股下的三門1號機組是AP1000首堆項目，自2007年該技術(shù)引進開始，其國產(chǎn)化及建設(shè)歷時十年之久，比計劃晚了近五年。三門機組延期的主要原因包括施工設(shè)計滯后、主泵等核心設(shè)備研制困難導(dǎo)致的供貨延誤、福島核事故后的設(shè)計改進等。

三門項目的延期使其單位建成造價已高于二代核電的均值。今年4月1日，按照該情況測算的上網(wǎng)電價在0.50元/千瓦左右，同日發(fā)改委規(guī)定其試行價格為0.4203元/千瓦時。而且由于其為首堆項目，所以后續(xù)項目很難展開。這就意味著中核公司的三門項目的銷售收入將比預(yù)期降低，進而影響到核電項目的自由現(xiàn)金流量，即降低其價值創(chuàng)造的效率，因此中核公司需要采取相應(yīng)的措施提高以后三代機組進度管理的效率。

2.4 價值鏈協(xié)同較差

EVA主要還是從股東的角度出發(fā)，然而企業(yè)價值還需結(jié)合從供應(yīng)商、競爭對手、客戶等其他利益相關(guān)者，尤其是核電企業(yè)部分關(guān)鍵設(shè)備未能國產(chǎn)化以至于需從國外采購的背景下。

核電企業(yè)工程量大，技術(shù)要求高，使其以項目為中心，沒有明確的主導(dǎo)力量。核電價值鏈管理松散使得各個環(huán)節(jié)易產(chǎn)生利益沖突，不能很好地發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)，可能使得研發(fā)機構(gòu)處于被邊緣化的尷尬地位，即核電研發(fā)機構(gòu)的成果未能發(fā)揮其商業(yè)價值，并因此無法決定技術(shù)努力的方向，很難實現(xiàn)再創(chuàng)新，不利于其長期創(chuàng)造價值。價值鏈的管理應(yīng)當(dāng)從電站設(shè)計、工程建設(shè)、調(diào)試實驗、生產(chǎn)運營到電廠退役整個鏈條角度考慮，而非僅從單個個體進行。

3 結(jié)合成本控制的價值創(chuàng)造路徑

3.1 核電企業(yè)成本控制的特點

核電企業(yè)屬于制造業(yè)，但其不能機械借鑒傳統(tǒng)制造業(yè)的“節(jié)約型”成本控制思路。由于核原料及廢料的放射性高，而處理不當(dāng)會對環(huán)境和生物會造成極大的輻射損傷，核安全成了核電企業(yè)一切工作的首要目標(biāo)，所以其成本控制不能僅僅以其他企業(yè)那樣的資本價值來決定是否增值，要結(jié)合社會價值，在安全與成本間尋找平衡。另外，由于存在投資額大、營運和建設(shè)期周期長等特點，前期的高額建造費用對運行成本的影響較大，尤其體現(xiàn)在折舊費與借款形成的財務(wù)費用上。

3.2 安全管理掙值法

為了防止工程延期導(dǎo)致的成本增加，中核公司過去采用的是掙值法。然而，承包商（降低成本）和建設(shè)單位（高質(zhì)量、高速度）二者最關(guān)注的目標(biāo)的不一致難免出現(xiàn)致使安全問題?？紤]到核電企業(yè)安全至上的理念，需在普通的掙值指標(biāo)基礎(chǔ)上預(yù)先設(shè)定質(zhì)量和安全的標(biāo)準(zhǔn)值作為“警戒紅線”，引入類似于掙值的中間變量——質(zhì)量掙值EVQ（黃建文等人提出）。

中核公司可以將目前所用的P6與結(jié)合SAP等軟件結(jié)合，借助SAP軟件的數(shù)據(jù)展示端的優(yōu)勢，利用SAP對數(shù)據(jù)進行鉆取、切片、切塊和旋轉(zhuǎn)處理分析，以輔助進行決策，即做在成本和進度的控制方向的取舍。這樣，中核公司既能使其社會價值不受損，又通過成本控制最大限度保證了價值創(chuàng)造的效率。

3.3 價值鏈作業(yè)成本管理

企業(yè)價值鏈和企業(yè)成本鏈幾乎是重合的，因為價值是基于成本而創(chuàng)造和實現(xiàn)的。中核公司的成本管理主要是通過作業(yè)成本法。然而，作業(yè)成本法的管理目的是找出不增產(chǎn)或者浪費資源的作業(yè)，改良或者消除該作業(yè)，這是傳統(tǒng)的節(jié)約型管理的思路。

基于福島核泄漏等事件后，公眾產(chǎn)生了嚴重的鄰避心理，加上現(xiàn)在信息更為公開以及“一帶一路”的帶動，中核公司不得不更重視安全，需和供應(yīng)商、客戶協(xié)同創(chuàng)造價值。因此，思路需從作業(yè)成本向價值鏈成本轉(zhuǎn)變，即分配標(biāo)準(zhǔn)從資源動因變?yōu)槎嘣姆峙錁?biāo)準(zhǔn)，消除不增值作業(yè)，需結(jié)合安全、質(zhì)量、客戶滿意度等多個方面來界定增值與否，而非僅僅從資源消費出發(fā)。消除方法大多是考慮外包，而對價值活動的改良可以考慮運用流程重組技術(shù)（BPR）。

上述管理主要是通過對標(biāo)準(zhǔn)不斷進行改進和完善，并以成熟的標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)開展成本管理。在內(nèi)部價值鏈中，內(nèi)部對標(biāo)主要是對比中核公司自身歷史成本以總結(jié)規(guī)律，建立如核燃料的單位燃耗等成本指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。在外部價值鏈，則是通過與同業(yè)對比，不斷縮小與行業(yè)領(lǐng)先者之間的差距，該首要對象為美國西屋，因為中核公司的技術(shù)是從它引進并在該基礎(chǔ)上創(chuàng)新的。

過去以財務(wù)人員為主的成本管理往往僅能依靠全面預(yù)算管理這一途徑，不能很好地優(yōu)化價值鏈流程以及體現(xiàn)出對價值創(chuàng)造情況的反饋功能，所以對標(biāo)后的責(zé)任成本管理需擴大到各個作業(yè)，避免EPC模式下的相互推卸責(zé)任。

3.4 外部價值鏈優(yōu)化

外部價值鏈優(yōu)化，主要是建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)以及與供應(yīng)商的協(xié)同，一起降低三代機組的成本，并形成規(guī)模效應(yīng)，以助爭取更多的上網(wǎng)電量。

一方面核電設(shè)備供應(yīng)商較多，如上海電氣、東方電氣等，可選擇性較強，可建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)。從質(zhì)量、技術(shù)及交貨能力等方面進行評級，篩選出價值鏈中“二八法則”那20%的合作商，與他們密切協(xié)作以共筑價值鏈體系，包括通過采用戰(zhàn)略備件批量采購決策模型，來加強庫存管理，協(xié)商更合理的供貨時間、供貨量和頻率;與戰(zhàn)略伙伴協(xié)商，采取預(yù)付資金采購模式（預(yù)付設(shè)備合同款的30%、余額按完工進度支付）以提高預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)率;可結(jié)合PLCC理論與戰(zhàn)略伙伴管理整個價值鏈，進行價值鏈再造，降低整個生命周期成本，最終達到價值鏈整合，尤其是在其控股股東擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的條件下，不僅更符合環(huán)境友好型社會的發(fā)展需求，也能創(chuàng)造更多的社會價值;協(xié)調(diào)核電設(shè)備制造過程存在的分歧，及時反饋，提升價值創(chuàng)造效率。

4 結(jié)語

本文通過價值鏈、EVA和價值驅(qū)動因素等方面的分析，發(fā)現(xiàn)中核公司在以下方面可以改進：EPC模式下對承包商的控制力弱;對口協(xié)調(diào)的責(zé)任歸屬不明確;價值鏈上各環(huán)節(jié)的協(xié)作需要加強。結(jié)合中核公司的財務(wù)特點從安全掙值法、價值鏈成本管理等方面提出了解決方案，希望能通過成本控制幫助企業(yè)提高價值創(chuàng)造能力。由于所用案例上市的時間較晚，本文的分析的深入性和透徹性方面仍有一定的缺陷。

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