謝丹丹 徐亮

這次新冠肺炎疫情，給日本企業(yè)帶來了重創(chuàng)。

3月下旬到4月份，日本整體制造業(yè)的銷售額遞減了30%-40%。4月中旬，日本政府宣布緊急事態(tài)之后，飲食行業(yè)、酒店旅游業(yè)等服務(wù)業(yè)，受到的打擊更大，銷售額幾乎遞減了50%，甚至高達80%、90%。

不少日本經(jīng)營者感到這是一次史無前例的困難。而日本政府也是頭一次遇到這樣全球性的傳染病疫情，所以政策也不甚完善，因此引發(fā)了企業(yè)的強烈不滿。

在這種大背景之下，很多企業(yè)選擇了裁員，甚至關(guān)門休業(yè)。

當(dāng)然，AVEX（愛貝克思集團Avex Group，通稱愛貝克思，日本的民營企業(yè)、跨國公司）也同樣面臨這些問題。4月份，我們的營業(yè)額減少了40%。5月份，我們預(yù)測銷售遞減會在45%-55%之間。

但我們不像其他企業(yè)那樣悲觀，而是利用危機積攢力量，為更長遠(yuǎn)的未來做準(zhǔn)備。

人是費用的同時，人也是重要的財富

經(jīng)營理念：跨越危機的基礎(chǔ)動力

AVEX公司的經(jīng)營理念，是我們度過新冠病毒危機最重要的基礎(chǔ)動力、精神支柱，也可以說是最重要的武器。這是我們前輩一代一代傳下來的經(jīng)驗。

我們的經(jīng)營理念只有兩行字，但有非常重要的內(nèi)涵：

我們追求成為持續(xù)生產(chǎn)良品的企業(yè);

成為對社會有用的企業(yè)。

對社會，我們要盡量為可以進行勞作的當(dāng)?shù)孛癖娞峁┚蜆I(yè)機會。當(dāng)前，對于AVEX而言，最重要的是，企業(yè)里為我們工作的員工。

30年前，我們的銷售額雖然不高，但比較穩(wěn)定。那時，我們把經(jīng)營理念、發(fā)展規(guī)劃與員工共享。慢慢地，隨著員工人數(shù)的增加，我們的銷售額也在逐漸擴大。

看似一帆風(fēng)順，但2008年突如其來的金融危機，讓我們的銷售額暴跌。

當(dāng)時，包括我在內(nèi)的一些年輕經(jīng)營者，首先想到的就是裁員。我們的第一反應(yīng)是：人是什么？人等于人員費用。當(dāng)時我們打算裁50個員工。而社長卻說：“人是費用的同時，人也是重要的財富。”最后公司一致決定：“哪怕我們這些老板們花自己口袋里面的錢，也要確保所有的員工在崗?！?/p>

但確保員工在崗的同時，我們并不是消極的“死撐”，而是用了一年的時間，對員工進行了非常有效的培訓(xùn)，主要包括遞減成本和擴大銷售范圍的訓(xùn)練。結(jié)果就是，金融危機之后，我們呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，超過了很多企業(yè)。

雖然這次新冠肺炎非常兇猛。但我們相信，只要秉承這個理念，我們一定不會失去客戶對我們的信賴，也不會失去員工對我們的信賴。

沒活兒可干，怎么辦？

現(xiàn)實問題是：雖然不裁員，但也沒辦法創(chuàng)收。減少了這么多銷售額的同時，工作人員也面臨著沒有活可干的窘境。

那怎么辦呢？——把時間花費在積攢力量上面。

首先，我們要想著節(jié)流。在更好地利用政府補貼的同時，我們也在公司內(nèi)部開展各種改善以及降本的活動。

我們提出：到明年的時候，AVEX要降低成本達3億日元。為此，AVEX提出一個口號：“我們工廠要比食品工廠還要干凈”。對應(yīng)這樣的要求，我們還做了零災(zāi)害、零不良的指標(biāo)。

現(xiàn)在，公司內(nèi)部幾乎每天都會對員工進行改善培訓(xùn)，這在日常是無法做到的。我們的培訓(xùn)，大多數(shù)是由經(jīng)驗豐富的員工給年輕員工進行的。在老員工給新員工做培訓(xùn)的時候，他在內(nèi)心也會問自己是不是能做到。這其實就是一個互相提升的過程。

為了達到降本增效的效力，我們會同時進行一些智能化改造和建設(shè)。這不是做給管理人員看，也不是做給老板看，而是讓現(xiàn)場員工非常清楚地在第一時間掌握生產(chǎn)狀況，讓工廠更容易地被觀測到。

原來做機械自動化的人員，也正在一步一步轉(zhuǎn)移到智能化上來。在自己動手研制的過程中，員工通過專業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)，改善并提升了自己的專業(yè)技術(shù)，這起到了提升士氣的作用。

這些理念，都是來自于我們的創(chuàng)始人加藤先生，他在25年前已經(jīng)離開了這個世界。但他有一個理念：任何一件事情都要自己動手去做。他說：“要讓員工在動手的過程中，體驗從事制造業(yè)的快樂?！?h3>轉(zhuǎn)危為安，“五步走”

面對這場危機，不少經(jīng)營者僅僅看到了眼前銷售額的遞減。但如果稍微看得遠(yuǎn)一點，會發(fā)現(xiàn)這次危機實際上是：潛藏在新冠病毒下的機遇與創(chuàng)新。

基于這個思路，為了應(yīng)對當(dāng)前疫情，我們采取了五步措施。

第一步，首先杜絕員工之間的傳染。當(dāng)然我們所做的事情，和很多中國企業(yè)是一樣的，比如交替用餐、通風(fēng)、要求員工開自家汽車。這個階段最重要的是，消除員工對危機的恐懼心理。

第二步，對銷售額的遞減做預(yù)測。如果營業(yè)額遞減40%-50%，企業(yè)資金流能持續(xù)多長時間？目前預(yù)測，到明年6月，我們的銷售額將比原來遞減60%。當(dāng)然，這會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生虧損。我們對虧損數(shù)額做了一個預(yù)測，然后從金融機構(gòu)進行融資。

第三步，告訴每一位員工放心工作，我們不會裁員。很多員工比較擔(dān)心，自己的收入能不能保證，以后工作的地方會不會得到保障。

在相對早的時候，我們就向員工釋放出了這樣一個信號：公司會在6月份給每位員工發(fā)獎金。（日本企業(yè)一年發(fā)兩次獎金，夏天發(fā)一次，冬天發(fā)一次）。老板也承諾，6月份會發(fā)和去年一樣的獎金。

做了一二三步之后，接下來做什么呢？

第四步，清晰地向員工分享和傳達公司今后的方針和計劃。

方針分為近期方針和長期方針兩個階段，即我們現(xiàn)在必須立即行動起來要做的事情，和疫情進入穩(wěn)定階段所要做的事情。

第五步，日常活動的管理。

疫情變化很快，可能我們今天下達的指令，在幾天內(nèi)就會發(fā)生變化。所以，這個階段，就需要把當(dāng)天或當(dāng)時應(yīng)該做的事情，垂直下放到每一個部門，讓一線的狀況在非常短的時間內(nèi)反饋給決策層，隨時調(diào)整。

確保與員工的雇傭關(guān)系，確保對員工的培訓(xùn)和教育，確保企業(yè)的可持續(xù)性經(jīng)營，是我們最重要的課題。

用長遠(yuǎn)眼光共同跨越風(fēng)險

長期而言，企業(yè)應(yīng)該為未來的躍進式發(fā)展，做哪些準(zhǔn)備？如何在疫情結(jié)束之后，實現(xiàn)躍進式發(fā)展？

在確定好“疫”后銷售范圍之后，在生產(chǎn)過程中，我們應(yīng)該使用什么樣的技術(shù)能力，去支撐這些新產(chǎn)品呢？對此，我們做了產(chǎn)品技術(shù)的范本和藍(lán)圖規(guī)劃，即以后要面向哪一個市場，進行哪一種開拓，需要攻堅哪一類的技術(shù)等。

對于這些更前瞻的展望和事業(yè)布局，我們現(xiàn)在已經(jīng)開始在做了。我相信，這會給企業(yè)明年帶來豐厚的收入。當(dāng)然，企業(yè)里不僅僅是經(jīng)營者需要具有長期的前瞻眼光，也需要培養(yǎng)員工和經(jīng)營者一起并肩前行，用長遠(yuǎn)意識和堅定信念，共同跨越此次風(fēng)險。

我們不吝嗇前期投資。對未來，我們會準(zhǔn)備得更充分。

我們今天做的這些事情和總結(jié)的經(jīng)驗，也會交給我們下一任的經(jīng)營團隊，讓他們作為財富繼承下來。通過一代一代經(jīng)營人員的努力，我相信AVEX會世代相傳，基業(yè)常青。

（本文根據(jù)2020年5月19日生駒津二講話整理，未經(jīng)本人審閱。）

責(zé)任編輯：朱冬