梁愛媚 顧瀟

摘 要 當前信息化水平已經(jīng)成為決定一個企業(yè)能否走得更遠的一個至關重要的條件。ERP系統(tǒng)作為一個企業(yè)的管理核心系統(tǒng)，在企業(yè)信息化發(fā)展中尤為關鍵。本文就ERPT項目成功實施因素進行了分析。

關鍵詞 ERP項目;成功因素;實施

前言

筆者所在企業(yè)自2001年開始就啟動了ERP實施之路，曾經(jīng)有2次失敗的經(jīng)歷。2018年根據(jù)公司的發(fā)展要求，ERP項目再次啟動，實施范圍包括集團總部供應鏈，生產(chǎn)（三個事業(yè)部），總部財務及下屬四個子公司的財務模塊，用戶人數(shù)在1000以上，項目歷時9個月實現(xiàn)了系統(tǒng)的驗收。

1正文

項目之所以能成功實施跟以下幾個方面的工作開展有很大的關系：業(yè)務需求與標準產(chǎn)品匹配、數(shù)據(jù)整理、流程梳理、領導作用、培訓與考試。以下對這幾方面的工作進行分析。

1.1 業(yè)務需求與標準產(chǎn)品匹配

ERP系統(tǒng)是先進管理思想的固化。不管是國內(nèi)ERP產(chǎn)品還是國外ERP產(chǎn)品，實施ERP項目都盡量避免過多的個性化開發(fā)，一般來說一個ERP項目的個性化開發(fā)不要超出30%，否則不可控的因素增多、實施風險增大。所以在項目準備階段，進行業(yè)務需求與標準產(chǎn)品匹配差異分析是很有必要，根據(jù)標準產(chǎn)品和目前業(yè)務的需求列出不能匹配的明細，這些明細是指導個性化開發(fā)或者流程梳理時需要優(yōu)化的地方。筆者所在公司在實施前和ERP產(chǎn)品提供商進行了多次業(yè)務與產(chǎn)品匹配差異的確認[1]。

1.2 數(shù)據(jù)整理

“三分技術、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”從這話中完全可以看出數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)中的重要性。錄入系統(tǒng)的是垃圾，出來的也是垃圾，所以不管是基礎數(shù)據(jù)還是業(yè)務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的質(zhì)量已成為影響企業(yè)實施ERP系統(tǒng)能否成功的關鍵因素。數(shù)據(jù)整理是一項龐大的工作，必須要有規(guī)劃有序開展。

（1）數(shù)據(jù)分為靜態(tài)數(shù)據(jù)及動態(tài)數(shù)據(jù)，靜態(tài)數(shù)據(jù)也是基礎數(shù)據(jù)，比如物料數(shù)據(jù)、客戶信息、供應商信息等，靜態(tài)數(shù)據(jù)相對固定，是企業(yè)公用的數(shù)據(jù)，同時又是動態(tài)數(shù)據(jù)的基礎。動態(tài)數(shù)據(jù)也叫事務數(shù)據(jù)，指每次因為發(fā)生時參數(shù)的事務數(shù)據(jù)處理，比如合同信息、采購訂單、入出庫單等。根據(jù)數(shù)據(jù)特點，在項目實施前期首先要整理的是靜態(tài)數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)切換前再整理動態(tài)數(shù)據(jù)。

（2）數(shù)據(jù)整理工作涉及面廣，工作量大。要做好該項工作，必須要集中力量。為此本集團成立數(shù)據(jù)中心，從各業(yè)務部門抽取工作踏實細致的人擔任此項工作，數(shù)據(jù)中心隸屬于ERP項目組直接調(diào)配工作，接受項目組考核。此舉不僅有效調(diào)動資源進行數(shù)據(jù)收集整理，更從規(guī)范數(shù)據(jù)方面制定了相關的流程制度。

（3）數(shù)據(jù)整理要有策略進行。首先要列出整理計劃表，對于可以批量導入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，首先導出模板，根據(jù)模板進行數(shù)據(jù)整理，這樣能極大減少重復工作量，提高效率。對于不能批量導入的數(shù)據(jù)，收集系統(tǒng)需要錄入的關鍵信息，安排人員分批錄入。還有冗余數(shù)據(jù)的篩選也需要技巧，比如物料的基礎數(shù)據(jù)，實施前的MIS系統(tǒng)中物料數(shù)據(jù)未16萬，根據(jù)最近三年涉及的業(yè)務進行篩選后再進行一物多碼數(shù)據(jù)進行刪減，最后導入ERP系統(tǒng)的物料數(shù)據(jù)為8萬多條。

（4）期初業(yè)務數(shù)據(jù)必須經(jīng)過業(yè)務單位及ERP項目組是一致審核，避免實施上線后出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。在本項目實施初始化時由于倉庫期初數(shù)據(jù)直接調(diào)用原MIS系統(tǒng)的期末數(shù)據(jù)，未經(jīng)過業(yè)務部門的審核確認，一旦出現(xiàn)賬實不符，不僅處理過程麻煩，同時也導致業(yè)務部門對系統(tǒng)的不信任。

1.3 流程梳理

在ERP實施的藍圖階段，需要對現(xiàn)有業(yè)務流程進行梳理、優(yōu)化。

（1）要甄選出關鍵的業(yè)務流程，所謂關鍵業(yè)務流程，一是與關鍵業(yè)務關系密切，二對業(yè)務影響大。

（2）不要盲目對現(xiàn)有業(yè)務進行優(yōu)化，要根據(jù)系統(tǒng)固化的流程與現(xiàn)有業(yè)務進行匹配優(yōu)化。ERP作為標準產(chǎn)品就會包含一套標準的管理流程，那么系統(tǒng)上流程的存在合理性應該是經(jīng)得起推敲的，企業(yè)業(yè)務要向標準化靠近。實施ERP項目，是管理的變革、包括思想變革、制度變革、流程變革。

（3）全模塊充分按崗位演練模擬業(yè)務功能及流程測試，直至全業(yè)務鏈走通。流程測試，不僅要關注流程是如何流轉(zhuǎn)的，或者是否流轉(zhuǎn)順暢，更要關注流程的目的是否達成。通過不斷測試，才能保證業(yè)務在系統(tǒng)中是否走好。

1.4 領導作用

都說ERP工程是“一把手”工程，這就充分說明了一把手在ERP項目實施中的重要性， “一把手”不僅指企業(yè)一把手，同時也指部門一把手，這就說明各級責任領導在項目實施工作中的責任與重要性。ERP不僅僅是一套軟件，更是一種企業(yè)的管理工具，是一次深刻的管理革命，對原有的管理模式必定會產(chǎn)生沖擊，企業(yè)領導必須對項目的實施可預見的困難有準備，有信心，一定不能有本位主義，勇于擔負起責任。同時在制定項目目標時，防止盲目虛高，ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源管理系統(tǒng)，但它不是萬能的系統(tǒng)，不能解決企業(yè)所有的問題[2]。

（1）人員設置及責任分工。在項目啟動之際通常都要成立項目領導小組，明確項目領導成員的具體工作。領導小組的組長一般由企業(yè)“一把手”來擔任。在企業(yè)中，一把手往往各種事務繁多，對ERP項目的投入精力就不會太多，在項目領導副組長的選擇尤為重要，必須對項目實施進程整體進行把控，對涉及的一般公司變革進行決策。在所涉及的業(yè)務部門中，設置了兩個管理團隊：一個為子項目管理負責人，一般由業(yè)務部門“一把手”擔任;一個為子項目經(jīng)理，由部門副職或者業(yè)務骨干擔任，子項目經(jīng)理往往需要深入項目實施工作，對業(yè)務熟悉，能調(diào)動部門資源。

（2）責任與激勵共存。企業(yè)領導對ERP項目的重視，往往是ERP項目成功的重要因素。如何調(diào)動動員廣大員工，尤其是中層管理人員的積極性，對項目實施帶來好處。公司將ERP實施的考核納入中層領導的KPI，同時公司規(guī)定在人才選拔上，參加過ERP實施者優(yōu)先。在啟動會上，由總經(jīng)理點將，各子項目負責人立下了“軍令狀”并且將錄了視頻，這小舉措對各子項目負責人給設立了目標更讓自己動力方向。

（3）ERP項目實施不僅僅是信息化部一個部門的事情。幾乎涉及整個企業(yè)的所有部門，各部門間的資源調(diào)配，責任分工等都需要部門一把手進行推進。ERP項目實施意味著業(yè)務流程的重組，變革往往對傳統(tǒng)習慣帶來沖擊，其次新系統(tǒng)上線也導致部分崗位工作量加重，這樣容易讓員工產(chǎn)生抵觸情緒，系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，他們就會把問題數(shù)倍放大。尤其是上線初期，為此公司高層多次親自帶隊到生產(chǎn)現(xiàn)場，講解相關理論知識并及時解決現(xiàn)場問題，安撫員工焦慮情緒，使得項目實施工作能順利推進。

1.5 培訓與考試

培訓、培訓、再培訓。培訓方式有“送出去”（參加外培）也有“請進來”（請專家等給員工培訓）。培訓可以分兩個方面：理論知識、系統(tǒng)實操。

（1）多走別人成功路，少走自己探索路。這是筆者所在公司總經(jīng)理經(jīng)常跟我們說的一句話。借鑒其他實施成功企業(yè)的經(jīng)驗，可以避免少走彎路。在實施項目階段，我們到本地、外地等五個企業(yè)中進行取經(jīng)學習。將實施中可能出現(xiàn)的問題、難點收集并總結(jié)，形成自己的行動指南。

（2）公司自上而下的學習。企業(yè)一把手如果對ERP有一定的理解，那么對ERP實施工作的開展是極有好處的。因為筆者所在公司的一把手以前在上級集團公司經(jīng)歷過ERP項目的實施，所以在本司實施過程中，他對不同層次的管理人員都有不同的要求：各級必須認真學習ERP相關知識，特別是中高層，只有有了這種知識基礎，才能在ERP項目中正確并且快速地決策。除ERP理論知識的培訓外，對公司中、高層還專門開展了操作培訓。在整個實施階段，各項大小的培訓共213場，其中公開課86場，1對1培訓127場[3]。

（3）考試是檢驗培訓與學習的一種有效方式，考試分為理論知識考試和上機操作考試，不管是關鍵用戶還是終端用戶，都必須在系統(tǒng)上線前考試合格方能上崗。

2結(jié)束語

本司ERP項目實施涉及面三大業(yè)務領域、八大模塊、四個法人公司，三個生產(chǎn)事業(yè)部，能在9個月成功實施上線，不僅要在以上五個方面工作做好，在實施顧問面試、團隊凝聚力建設、關鍵用戶選擇等需要細節(jié)工作上也很有講究。總之，ERP項目實施要成功不簡單，要根據(jù)企業(yè)自身特點，做好規(guī)劃，不畏懼困難，逐步開展，爭取最終的成功。

參考文獻

[1] 佚名.淺談ERP數(shù)據(jù)的重要性[ED/OL].https：//wenku.baidu.com/view/29c9b4accad376eeaeaad1f34693daef5ff7131c.html，2020-5-23.

[2] 佚名.數(shù)據(jù)對ERP系統(tǒng)的重要性[ED/OL].https：//www.baidu.com/link？url=GzE86wagf0pNhmpWOJ0sxbdGmjebqI8Z4XXMJ_Tz1clw0PEtx3C1QKG4_FpaUyQ80S15rYxBVCkYkUAS1U0HflJ_xeH1TXlKlQ-OblEdqCW&wd=&eqid=8d2aa876000034da000000025ed78e4b，2018-6-30.

[3]佚名.ERP系統(tǒng)實施必須堅持一把手工程[ED/OL].https：//wenku.baidu.com/view/7d075975daef5ef7bb0d3cdf.html，2016-7-7.