孫煥龍

摘 要：新時代如何快速打開市場，提高品牌知名度，離不開成功的營銷策劃。瑞幸咖啡如何在短時間內(nèi)高速增長并且快速提高品牌認知這一切離不開其高超水準的營銷策略。本文主要分析瑞幸咖啡的經(jīng)營策略以及如何打開消費市場，希望對后來研究者有參考價值。

關鍵詞：瑞幸咖啡;營銷策略;消費市場

一、瑞幸咖啡的營銷策略

1.確立瑞幸咖啡的消費市場

品牌對于任何一個企業(yè)來講，是最穩(wěn)定的消費者來源。瑞幸咖啡通過一系列營銷手段將其目光定焦于商務辦公室里那些白領上班族。

想要快速立足并吸引大量消費者關注并購買，解決目標消費人群的真實需求，就必須要精準定位自身品牌的目標消費市場以及消費人群。利用各種營銷手段使消費者在短時間內(nèi)認知公司品牌及其產(chǎn)品，將品牌形象及產(chǎn)品理念無形之中刻入消費者心里，令消費者和投資者認可品牌及其產(chǎn)品，以保持持久的市場競爭力。做好一個品牌的市場規(guī)劃一般要包含三個方面：精準定位、符號傳播、場景營銷。

（1）精準定位目標消費人群，明確目標消費人群的需求，才能快速占領目標消費市場并吸引大量目標消費人群。瑞幸咖啡精準的品牌定位，是從兩個方面來確立的：差異化定位、物理型定位。

瑞幸咖啡在面世之初，便在“價格”方面與傳統(tǒng)咖啡行業(yè)品牌明顯區(qū)分。有時同質(zhì)化競爭導致的結果只會是“殺敵一千自損八百”，倒不如轉換思維，找到與競爭對手存在差異化的地方，對標業(yè)界領先者。瑞幸咖啡面世之初便提出“對抗星巴克”的口號，與星巴克杯均三十幾元的價格相比，瑞幸咖啡正價也只需28元，而瑞幸的優(yōu)惠幾乎是全年持續(xù)的，算下來一杯咖啡只需星巴克同類產(chǎn)品的一半而已。碰瓷式對抗星巴克是瑞幸咖啡完美的借勢營銷策略示范，令消費者潛意識地會將瑞幸咖啡與星巴克歸為同一品質(zhì)，這有利于瑞幸咖啡在其目標市場迅速建立了“低價高質(zhì)”的品牌形象。

（2）依靠符號傳播能夠讓消費者快速地認知并牢記一個品牌，從而令品牌推廣耗費更少資金和精力。在廣告界有一句話是這么說的“視覺的錘子，語言的釘子”，就比如星巴克深深刻在消費者腦海的綠色，肯德基回響在大街小巷的那句“有了肯德基生活好滋味”。

視覺符號又分兩方面，扁平化色和形象符號。扁平化色方面，瑞幸咖啡采用沖擊力極強的藍色為主色調(diào)，設計出小鹿頭等一系列個性化包裝，與消費者印象最深的行業(yè)領先者綠色星巴克形成鮮明對比，獨具一格的藍色也凸顯出瑞幸咖啡的商務化風格，令初初面世的瑞幸咖啡瞬間進入了目標消費者視野。同時，品牌誠邀文藝女神湯唯以及實力男星張震作為形象代言人，為瑞幸咖啡所看重的職場年輕白領傳遞出一種低調(diào)穩(wěn)重且有品位的品牌形象。

聽覺方面，瑞幸咖啡喊出一個大大的問號“這一杯，誰不愛”，聽到此句的消費者都會不由自主地捫心自問“這一杯，我愛嗎”，這一瞬間的遲疑就會令瑞幸更深地扎入消費者心中。

（3）為品牌產(chǎn)品設定一個時間、地點、消費狀態(tài)、消費方式具體化的消費場景，可以更好地引入流量，從而更高效地獲得目標市場份額。

傳統(tǒng)咖啡行業(yè)領先者星巴克曾提出“家是第一空間，辦公室是第二空間，人們需要第三空間來進行社交。社交不應該在家，也不需要在辦公室，而應該去咖啡館?！?，對此勢要用新零售模式改變咖啡行業(yè)的瑞幸咖啡CMO楊飛曾談到“傳統(tǒng)咖啡品牌注重的是第三空間，線下到店消費體驗，而瑞幸賣的是咖啡，不是咖啡店，瑞幸強調(diào)的是無限場景，是滿足目標消費人群高頻率使用便捷的需求?！倍@個無限場景，在后來瑞幸咖啡的經(jīng)營多指的是辦公室。如今的社會節(jié)奏太快了，快到大家根本就無暇再走進一家門店點一杯手沖咖啡慢慢品味著咖啡的回甘，所以對于瑞幸咖啡的新零售模式來講，“效率才是關鍵”。利用大數(shù)據(jù)化運營管理，實現(xiàn)消費行為畫像，為消費者準確推薦適合消費者喜好的產(chǎn)品;所有的咖啡機早已設定好機器參數(shù)，每臺機器與傳感器相連接，兩分鐘內(nèi)出品一杯、三十分鐘內(nèi)送必達是每個員工的規(guī)范操作。這也使得瑞幸咖啡在消費者心中埋下了“方便快捷”的印象。與此同時，“無限場景”理念也令瑞幸咖啡在店租、裝修和人工成本等方面節(jié)省了大量資金，而且在這個互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達的時代，利用APP、微信小程序等平臺獲取無限的免費流量，這也是瑞幸咖啡營銷策略成功之處，“瑞幸去找消費，而不是消費找瑞幸”。

2.尋找瑞幸咖啡的消費者

作為瑞幸咖啡CMO的楊飛曾寫過一本書《流量池》，其書中介紹到的流量池思維即是利用各種營銷手段迅速大量獲取流量，并通過流量的裂變，以獲取更多的流量，進而轉化為更多的銷量，形成用戶的消費閉環(huán)。把這個“存量變增量，高頻帶高頻”的策略叫做裂變營銷。這與我們常說的多米諾骨牌效應很是相似。

龐大的流量基數(shù)，豐厚的福利分享、有趣的參與感對于裂變營銷至關重要。成功的裂變營銷后，增強消費者黏性才能獲得消費者較高留存率。

（1）“一傳十，十傳百，百傳千千萬”，擁有越大的流量基數(shù)，裂變營銷就會越成功。

為此，面世最初瑞幸咖啡便提出“所有新用戶首杯免費”，免費式營銷對于消費者來講是沖擊力最強、吸引力最大且消費風險最低的營銷模式。為將免費營銷帶來的流量最大可能地引入流量池中，瑞幸咖啡采用“線上消費，線下體驗”的新零售模式打破了傳統(tǒng)咖啡行業(yè)固有經(jīng)營模式，消費者只能通過下載APP或添加微信小程序線上點單，即使到了線下門店，瑞幸也是不接受柜臺點單的。一時間便有大量為了享受“免費贈飲”的消費者下載使用瑞幸咖啡APP，這也為瑞幸咖啡團隊所構造的流量池在短時間內(nèi)注入了數(shù)字龐大的流量基數(shù)。

（2）相對于傳統(tǒng)意義的廣告投入，在互聯(lián)網(wǎng)時代，將資金投放于消費者本身，利用流量的社交引入新流量，會讓裂變更迅速更有效。

在成功擁有龐大的流量基數(shù)后，瑞幸咖啡營銷團隊立即提出了“推新贈飲”活動，即現(xiàn)有消費者推薦新消費者購買，便可免費獲得一杯飲品。切實捆綁消費者利益，建立命運共同體的客戶關系。再基于社交網(wǎng)絡的基本信任感，以及消費者常有的“從眾心理”和“盲從心理”的消費心理。瑞幸咖啡團隊提出的這次“推新贈飲”策略短時間內(nèi)為流量池注入了大量的新鮮流量。

（3）提升趣味性對于營銷活動是否可持續(xù)性發(fā)展有著決定性作用。

為持續(xù)性引起消費者關注從而注入新鮮流量，瑞幸隨后便推出了“限時拼團”、“分享領取優(yōu)惠券”等營銷活動。拿“限時拼團”來講，單杯購買咖啡的價格是十幾元，如果在限定時間內(nèi)，兩人拼團成功，每杯咖啡僅需半價。在增大引入新鮮流量可能性的同時，也增加了分享的趣味性。趣味性的提升令參與瑞幸咖啡這一系列營銷活動者的消費數(shù)量巨大。

（4）消費者黏性是指消費者對于品牌或產(chǎn)品的忠誠、信任與良性體驗等結合起來形成的依賴程度和再消費期望程度。消費者黏性大小直接決定消費者的留存率。

瑞幸咖啡對增強消費者黏性是非常重視的，營銷團隊推出“買五贈五”、“充值即送”等多種優(yōu)惠策略，通過增加消費者賬戶預留產(chǎn)品數(shù)量直接增強消費者黏性。

3.促進消費者購買瑞幸咖啡

如果把一系列的營銷看作一場馬拉松，精準的品牌定位便是瑞幸咖啡的起跑，裂變營銷是瑞幸咖啡的中程奔跑，“利用各種營銷手段促進消費者付費”才算最后的沖刺，那么只有“將流量真正轉化為銷量”的那一刻，瑞幸咖啡才算撞線成功。

為更好地獲取流量付費，瑞幸咖啡運用了事件營銷、跨界營銷、直播營銷、數(shù)字廣告等營銷策略，實現(xiàn)“流量=銷量”的最終目標。

（1）事件營銷就是要在恰當?shù)臅r間，制造熱點、引發(fā)爆點、尋找賣點。

瑞幸咖啡在宮廷劇熱播的時間，將實體門店開進了故宮。作為第一家開進故宮的咖啡品牌店，瑞幸的故宮線下店裝修也是精益求精，復古設計又不失時尚感。就連杯套也是運用了故宮的簡筆畫并配上一句故宮風格的標語，例如“今日寵幸，這杯瑞幸”等。一時間激起大批消費者興趣，紛紛前去打卡消費。

（2）跨界營銷就是把握市場機遇，確立合適的合作伙伴，賺取可交換的流量消費，以此達到一加一大于二的目標。

瑞幸咖啡早在2018年4月便與騰訊公司聯(lián)名合作，將線下體驗門店直接開進了騰訊公司總部辦公樓，推出“程序員專屬飲品”，并采用人臉識別技術實現(xiàn)消費體驗;世界機器人大會期間，瑞幸咖啡與獵豹移動公司，使用機械臂全自動完成咖啡制作過程;瑞幸咖啡參加華為云大會，消費者用手勢比心即可獲得免費贈飲。開展與各大品牌的跨界合作，與消費者建立良好的互動平臺，提高消費者購買興趣，從而實現(xiàn)“將流量轉化為銷量”。

二、瑞幸咖啡的營銷目的

瑞幸咖啡的創(chuàng)始團隊從CMO楊飛、COO楊健、CEO錢治亞到董事長陸正耀都是清一色“神州創(chuàng)業(yè)系”，曾有多位學者把他們稱作“上市式創(chuàng)業(yè)團隊”。瑞幸咖啡團隊一系列的營銷策略都是為了迎合資本市場最喜歡的幾要素，“藍海行業(yè)、采用新零售模式大幅度縮減運營成本、快速擴大的規(guī)?！?。獲得資本市場青睞的瑞幸咖啡僅僅耗時一年半便在納斯達克正式上市，狂攬6.75億美元股資。

1.與其說瑞幸在賣咖啡，倒不如說瑞幸下一盤資本的棋。瑞幸咖啡團隊深知市場大、藍海才是資本市場的目光所在。相較于海外市場咖啡行業(yè)的成熟度來講，國內(nèi)的咖啡行業(yè)還處于發(fā)力期，據(jù)行業(yè)專業(yè)數(shù)據(jù)表明國內(nèi)咖啡消費額年增長率高達15%，隨著生活水平的不斷提高，國內(nèi)咖啡行業(yè)的前景必將一片光明。這也是瑞幸創(chuàng)業(yè)團隊選擇咖啡這一項目的重要原因。

2.瑞幸咖啡利用“線上消費，線下體驗”的新零售模式打破了國內(nèi)咖啡行業(yè)以“到店消費體驗”為重的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，這一舉措大幅度減少了瑞幸咖啡在店鋪租金的資金投入。瑞幸咖啡采用全方位的大數(shù)據(jù)化運營管理，為其拉低了在運營過程中的人工成本。

3.正如瑞幸咖啡在其上市招股說明書中曾寫到的那樣，瑞幸是中國咖啡消費市場領先和發(fā)展最快的玩家，僅用了不到一年半的時間，瑞幸將線下門店開到了2000家。而行業(yè)領先者星巴克，進入國內(nèi)市場20余年也只是開了三千余家門店。利用多次反復的燒錢式營銷，短時間內(nèi)瑞幸咖啡的流量池便積攢了近2000萬的流量，這一數(shù)據(jù)還在呈現(xiàn)飛躍式的增長。

三、總結

為快速完成上市目標，不惜一切成本利用各種營銷手段引流，耗費大量資金瘋狂擴張門店，據(jù)數(shù)據(jù)表明瑞幸虧損高達22.7億元。面對此數(shù)據(jù)，瑞幸咖啡的管理層毫不避諱，按他們的設想，這種燒錢式營銷策略還會持續(xù)3年-5年。

所以瑞幸咖啡就是一個有著強大資源的創(chuàng)業(yè)團隊為我們上演的一場教科書般的上市式創(chuàng)業(yè)示范，其運用所有一切營銷策略，都是為了迎合資本市場喜好，獲得資本市場的青睞，獲取大量融資，快速擴張企業(yè)規(guī)模，然后抓準時機迅速上市。瑞幸咖啡的本質(zhì)從不是做好一杯咖啡，而是玩轉資本市場。

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