摘 要：面對市場激烈的競爭和科學技術的迅猛發(fā)展，企業(yè)需要不斷革新內部管理，煥發(fā)出活力去謀求發(fā)展，要讓企業(yè)保持創(chuàng)造力，成為創(chuàng)新型組織，這對于每一個謀求發(fā)展的科技研發(fā)類企業(yè)都是長期需要研究和實踐的工作。組織創(chuàng)新能力的提升和創(chuàng)新行為的形成，首當其沖是組織運行模式的改變，讓人才愿意去創(chuàng)新、值得去創(chuàng)新，才能建立企業(yè)的創(chuàng)新基因。本文從組織架構設計角度，闡述運行模式的建立思路和方式，通過運行模式的改變激活組織的創(chuàng)新能力，對企業(yè)組織結構變革提供借鑒參考。

關鍵詞：創(chuàng)新;組織結構;運行模式

一、引言

創(chuàng)新是科技研發(fā)類企業(yè)保持核心競爭力的不竭動力，組織的創(chuàng)新能力建設作為戰(zhàn)略目標關乎組織未來的發(fā)展。對于科技研發(fā)類組織來說，必須擁有源源不斷的創(chuàng)新和變革才能在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展。

目前很多科技研發(fā)類組織仍然在沿用傳統(tǒng)直線型、職能型等傳統(tǒng)組織運行模式，這種冗長的組織鏈條和行政管理風格嚴重制約了科技研發(fā)類組織的創(chuàng)新能力發(fā)展，研究如何通過組織的運行模式改革促進組織創(chuàng)新能力的提升尤為迫切。

二、制約科技研發(fā)類組織創(chuàng)新能力發(fā)展的因素分析

本章分析影響科技研發(fā)類組織創(chuàng)新能力提升的因素，并結合實際情況分析得出制約創(chuàng)新能力發(fā)展的原因。

1.影響因素分析

（1）政府政策法規(guī)

各級政府通常會制定政策、法律和法規(guī)，對企業(yè)的創(chuàng)新活動進行激勵和保護，同時也起到引導和調控的作用，主要政策包括人才政策、融資政策、稅收政策、土地政策等。政府出臺的各類關于創(chuàng)新的法律法規(guī)是否真正惠及組織、是否執(zhí)行到位是影響組織創(chuàng)新能力發(fā)展的重要因素之一。

（2）獲取創(chuàng)新資金的渠道與資金投入力度

組織主要通過企業(yè)自籌、市場融資、政策支持等方式獲得投入創(chuàng)新活動中的資金，因此，組織獲得資金渠道的多與少、資金成本的高與低是影響組織創(chuàng)新投入的關鍵因素。因此需要構建多方式的資金來源，從外部市場上、政府創(chuàng)新政策上、國家創(chuàng)新投入上以及企業(yè)內部投入上尋找資金來投入創(chuàng)新活動。

（3）人力資源隊伍質量及管理水平

一個組織的創(chuàng)新能力根本還是看人才隊伍是否能支撐。與創(chuàng)新工作相關的關鍵人員包括研發(fā)團隊、高級技術人員、管理層等，其決策水平、專業(yè)水平、創(chuàng)新意識決定是決定組織創(chuàng)新能力的關鍵之一。企業(yè)創(chuàng)新各環(huán)節(jié)人員的工作積極性、創(chuàng)新欲望、工作態(tài)度是創(chuàng)新活動正常進行和順利實現(xiàn)創(chuàng)新目標的重要保證。

（4）組織規(guī)模

組織規(guī)模健全的公司，在管理制度和創(chuàng)新項目管理方面更加成熟，其配套制度構架完善，在組織遭遇創(chuàng)新中的風險時能更好更快地抵御這些風險帶來的負面影響，故企業(yè)規(guī)模越健全企業(yè)自主創(chuàng)新能力越強。同時，組織的運行管理水平，即組織戰(zhàn)略設計是否合理、組織管理模式是否先進、創(chuàng)新激勵機制等能否有效支持組織創(chuàng)新，都是影響組織創(chuàng)新能力的顯著要素。

2.制約原因分析

（1）組織結構僵化

縱觀許多組織，其組織結構仍然沿用的是官僚制的傳統(tǒng)組織結構，行政管理部門眾多，管理縱向鏈條較長，部門間責任不清、多頭管理等問題并存，從而導致組織信息傳遞慢、管理效率低，這種形態(tài)的組織結構難以有效開展協(xié)同創(chuàng)新，是造成科研投入產出效率不高的一個重要原因。

（2）運行模式效率低

組織面對的內外部環(huán)境在發(fā)展變化，組織變革對于組織的架構和運行模式的變化甚少改變，一方面是對于過往成功經驗形成依賴思維和行為慣性，不愿打破自己的過往路線，對于成功的舒適區(qū)有天然的傾向，另一方面組織模式的變革需要系統(tǒng)的思考和判斷，并針對性、有步驟、成系統(tǒng)地改變，這對組織管理者存在風險和挑戰(zhàn)，缺乏可借鑒的經驗和方案，造成組織模式畏懼改變，運行的模式會滯后于組織發(fā)展需要，運行的效率降低。

三、基于組織創(chuàng)新能力要求的典型組織運行模式分析

雖然創(chuàng)新能力的發(fā)展與提升困難重重，但是依然有很多組織在創(chuàng)新提升方面做了許多有益的嘗試，取得了積極的效果，本章選擇其中的一些典型案例分析其特征，為開展組織創(chuàng)新能力提升的嘗試提供參考。

1.DARPA模式

1958年，美國在艾森豪威爾牽頭下成立美國國防部預先研究計劃局（DARPA），旨在幫助美國在技術創(chuàng)新上實現(xiàn)顛覆性突破，以保證美國能夠繼續(xù)維持全球科技領先者的地位，因此，該機構主要是對高風險、高價值、高收益的創(chuàng)新項目進行支持。該組織在戰(zhàn)略定位、組織管理等方面都與當時一般的同類行政型機構完全不同，其突出特點是：其一，組織架構精簡，營造了寬松自由的創(chuàng)新環(huán)境;其二，人才引進多樣化，組建了多元背景的創(chuàng)新團隊;其三，公私部門融合度高，建立了高效的創(chuàng)新機構運行機制;其四，內部結構靈活自主，有助于創(chuàng)新成果的出現(xiàn)與擴散。以上組織特點對于我們思考創(chuàng)新能力提升路徑有一定的借鑒意義。

2.事業(yè)部制

1933年松下幸之助在松下電器實施了“事業(yè)部制”，它是松下電器經營的根本，與“終身雇傭制”、“年功序列制”兩項管理制度并列成為松下電器成功的三大法寶之一。事業(yè)部制的核心思想是“徹底貫徹自主責任經營”，具體的設計思路為在總公司領導下設立多個事業(yè)部，把分權管理與獨立核算結合在一起，按產品、地區(qū)或市場（客戶）形成事業(yè)部。每個事業(yè)部獨立經營自己的市場，有獨立的自主經營決策權和運營權，能夠完成從設計到生產到銷售的一體化經營過程。事業(yè)部沒有獨立法人資格，但自負盈虧，獨立核算。這種組織模式極大地調動了管理者和員工的工作積極性，激發(fā)了各個事業(yè)部成員為各自事業(yè)部的發(fā)展、個人的發(fā)展而不斷創(chuàng)新的動力。

3.阿米巴模式

沿著松下“事業(yè)部制”構建的思想走下去，稻盛和夫先生提出了阿米巴經營模式，稻盛和夫通過運營阿米巴經營模式將其親手創(chuàng)辦的京瓷公司、KDDI公司帶進了世界500強，并奇跡般地將日本航空公司扭虧為盈。阿米巴經營模式是將整個企業(yè)分為了數(shù)個被稱為阿米巴的小群體，每個阿米巴小群體都可以決定自身的發(fā)展方向及目標并擁有決策權，每個群體都要承擔其對應的責任。阿米巴成本管理運用的是售價還原成本法，通過產品在市場上的售價倒推出產品的成本，接著將成本分解到設計、生產、銷售每一個環(huán)節(jié)，因此，員工為了追求自己的收益最大化，必須對每個工作環(huán)節(jié)的成本管控工作高度負責，且積極思考如何通過工作方法、工作模式的創(chuàng)新提高自己的總體收益率，這無疑極大地激發(fā)了員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

4.平臺組織

在阿米巴經營模式的啟發(fā)下，隨著互聯(lián)網技術的蓬勃發(fā)展，平臺組織成為促進組織創(chuàng)新能力提升的又一組織構架新趨勢。平臺組織這一詞匯由希伯拉在對意大利Olivetti公司研究的基礎上提出，指能在新興商業(yè)機遇和挑戰(zhàn)中建立靈活的資源、慣例和結構組合的組織形式，平臺組織連接兩邊或多邊（人才、資源、市場機會）并創(chuàng)造價值。平臺組織對比傳統(tǒng)組織而言，在控制管理成本、資源聚合、放權管理、高效決策、環(huán)境適應性等方面都有明顯的優(yōu)勢。平臺型組織是現(xiàn)代企業(yè)組織為了適應互聯(lián)網背景下新型市場形態(tài)而產生的新型組織形態(tài)，它能極大程度地刺激員工為了滿足客戶需求而不斷追求創(chuàng)新的思想和行為。

5.小結

通過以上典型模式的介紹，我們不難看出，組織結構扁平化、借助互聯(lián)網技術實現(xiàn)平臺資源聚合、組織運行分權管理是創(chuàng)新能力提升要求下組織運行模式改革的必然選擇。這種組織運行模式優(yōu)勢非常明顯：信息傳遞迅速、組織機構靈活、對于市場的敏感度高、員工創(chuàng)新動力充足。

四、基于組織創(chuàng)新能力提升的組織運行模式設計

基于前文分析所得，組織創(chuàng)新能力提升關鍵是組織運行模式的創(chuàng)新設計，因此，組織想要用創(chuàng)新能力這一核心能力作為其在市場競爭中的立身之本，就必須理性地從影響組織創(chuàng)新能力的核心因素入手改進，切實提高組織的創(chuàng)新能力。組織結構及運行模式是核心因素，針對組織的不同發(fā)展時期，需要優(yōu)化組織運行模式以更好地適應發(fā)展需求，組織運行模式的制定從根本上決定了組織創(chuàng)新能力的效率和水平。

1.設計思路

在激烈的市場競爭環(huán)境下，需以市場需求為導向，通過優(yōu)化組織運營和構建柔性組織結構兩個方面有序地推動組織創(chuàng)新能力提升。首先優(yōu)化組織運營，通過組織運營的管理模式調整，建立組織不斷創(chuàng)新變革的內在動力和運轉機制，讓組織具備及時根據(jù)需求調整組織結構的能力，促進企業(yè)經營績效提升;其次構建柔性的組織運行模式，在運營模式頂層設計的基層上針對不同發(fā)展階段和背景，在業(yè)務執(zhí)行層采取靈活的組織模式應對不同業(yè)務的發(fā)展需要，提升組織的運行效率和競爭力。

2.優(yōu)化組織運營

傳統(tǒng)組織結構雖然能較為快速的聚集資源，但是也造成了部門分割條塊化、橫向協(xié)同效率較低、開放共享差的問題，阻礙了組織創(chuàng)新能力的提升。因此，為滿足研究型組織創(chuàng)新核心能力打造，應首先調整運營的頂層結構和管理模式，確保組織的穩(wěn)定和創(chuàng)新兼顧，并自身形成可以靈活調整的機制和活力。

（1）建立戰(zhàn)略規(guī)劃運行機制并明確創(chuàng)新戰(zhàn)略目標與方向

研究型組織在進行研發(fā)時必須明確創(chuàng)新的方向，同時須根據(jù)自身的實際情況選擇適合自己的創(chuàng)新發(fā)展模式，發(fā)展的前提是明確目標，而目標的制定需要一套方法和機制來保證，消除“指令型、行政型”目標建立的弊端。這里可以設立戰(zhàn)略規(guī)劃的專項管理組織或管理委員會，牽頭組織開展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，明確希望達成的目標和相關要求，形成規(guī)劃目標后，由具體業(yè)務承接部門形成工作計劃，明確步驟去探索和創(chuàng)新，同時戰(zhàn)略規(guī)劃要抓落地，需要形成規(guī)劃的管理機制，建立起固定周期的規(guī)劃滾動修編模式，讓規(guī)劃貼近實際和指導工作推進，并且規(guī)劃形成的方向和愿景，需聯(lián)動工作計劃、資源配套、績效考核等來推進落地，執(zhí)行中瞄準規(guī)劃的目標可以不斷修正和優(yōu)化，并且在固定周期內迭代規(guī)劃修編，形成閉環(huán)的規(guī)劃管理運行機制，這能讓組織明確要什么，不斷產生內在動力變革自身去達成目標，提升組織創(chuàng)新的能力。

（2）建立支撐組織變革的組織架構

面對不同業(yè)務形態(tài)，組織既要變革以更好地適應需要，也要保證組織結構的穩(wěn)定發(fā)展和可持續(xù)性，避免變革帶來的沖擊和影響。組織運行模式可以隨業(yè)務形態(tài)改變調整，但組織基本架構需穩(wěn)固，架構可控制在三個層級，即戰(zhàn)略決策層、保障層和業(yè)務層。戰(zhàn)略決策層負責制定創(chuàng)新戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，開展政策研究和宏觀環(huán)境研究，可設立企業(yè)相關委員會和總經理辦公室統(tǒng)一管控。保障層包括供應鏈、物業(yè)管理、信息服務等公共管理部門，服務于企業(yè)的日常運行，支撐企業(yè)業(yè)務層的活動。業(yè)務層則是組織創(chuàng)新的關鍵層級，無論業(yè)務技術、流程、管理、模式等等創(chuàng)新活動的產生均在這一層，為靈活應對發(fā)展需要進行組織變革提供了可操作性。這種不同使命要求的組織架構兼顧組織的穩(wěn)固和變革的靈活，為組織創(chuàng)新提供了可行性。

3.構建柔性的組織運行模式

對于組織管理而言，有了規(guī)劃和目標和組織運行的支撐保障，就可以研究不同背景和需要下的組織運行模式了。前面第3章節(jié)已對比分析了典型組織發(fā)展運行模式，結合已有運行模式，在創(chuàng)新型組織結構中，根據(jù)需要進行柔性配置和調整，以契合不同業(yè)務形態(tài)需求，并且多種運行模式的并存能適應同一時期不同的發(fā)展需求。整體來看，運行模式越來越趨向于扁平化，利于反應快速和決策高效。

在傳統(tǒng)的行政職能型的模式上，根據(jù)不同業(yè)務領域，采取“事業(yè)部制”的運行模式較為常見，在事業(yè)部內部，又依據(jù)不同產品特點和細分市場方向，采取“產品線”運行模式或“阿米巴”模式的組織結構，進一步聚焦市場和財務成功，釋放人員的創(chuàng)造力，促進精細化發(fā)展和創(chuàng)新探索。企業(yè)整體上還可以推進“平臺+”的組織模式，作為對業(yè)務擴展的探索機制，也定位創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的孵化器，面對重點項目或重大市場還可以采用“專項辦”的組織模式，短時期聚焦不同背景的人才，聚焦投入，專項開展業(yè)務創(chuàng)新，直接向高層匯報。當探索或專項推進成熟后可以納入“事業(yè)部制”或“產品線”模式管理，從而在同一時期采取柔性的運行模式發(fā)展業(yè)務，形成不同的目標和導向，激發(fā)出組織的活力和創(chuàng)造力。

在采取不同運行模式的同時，還應兼顧共享共建和專業(yè)化分工，這樣利于資源統(tǒng)籌，也利于企業(yè)整體創(chuàng)新能力的打造。共享共建在組織運行模式上可以采取統(tǒng)一的部門牽頭管理，實施在各個業(yè)務單元，共同打造出共用的創(chuàng)新產品和技術，分享借鑒創(chuàng)新思維和管理模式，最大限度盤活組織資源;而專業(yè)化分工建設，則是培育專業(yè)化能力，建立業(yè)內領先的專業(yè)化能力，同時統(tǒng)籌資源避免重復建設，如產品中使用到的通用模塊、大數(shù)據(jù)平臺等，由專業(yè)團隊不斷創(chuàng)新、做精做強，提升企業(yè)一體化管控水平。

五、實踐和演進

本章將結合前文提到的運行模式設計內容，以海爾企業(yè)為例，研究其在組織運行模式創(chuàng)新上的具體做法，以期為研究型組織運行模式的實踐提供參考。

1.海爾組織運行模式改革案例解析

海爾集團成立于1984年的大型企業(yè)，在2012年度全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強榜單中，海爾與蘋果、谷歌等一起進入十強，排名第8位，其創(chuàng)新能力提升的機制值得研究與借鑒。

海爾在不同時期為了跟上市場快速變化的節(jié)奏，不斷開展組織結構改革，進而確保組織運行機制能符合創(chuàng)新行為的要求。海爾至今已經歷了40多輪組織結構再造，其組織結構過去的垂直型變得越來越扁平化和信息化。2006年開始，海爾提出了無邊界組織構建的思想，其組織結構再次經歷重大變革，從傳統(tǒng)的“正三角組織結構”變革為“倒三角組織結構”。2013年開始，為了實現(xiàn)零庫存下的即需即供商業(yè)模式，海爾的組織結構變革為“平臺型組織”。這種改變核心是組織資源調動不再以領導為中心，而是以用戶需求為中心，集團內部的8萬人就變成了2000多個自主經營體，每個經營體都有獨立的用人權、分配權、決策權。在這個平臺組織中，只存在三種類型的人，即小微成員、平臺主、領域主，每個人或者經營體都要成為這個網狀組織中的一個節(jié)點，如果在網狀組織中找不到自己的節(jié)點，就將面臨淘汰。海爾與這些自主經營體之間實行的是動態(tài)合伙制，優(yōu)勝劣汰，極大地調動了全體員工的積極性和創(chuàng)新能力。

六、結束語

通過上述研究可以看到，當今社會任何企業(yè)面臨的市場競爭與客戶要求都在不斷提高，企業(yè)想方設法滿足市場和客戶需求是組織創(chuàng)新的源動力。不斷調整組織模式適應市場和客戶是對組織提出的必然要求，根據(jù)不同發(fā)展階段，需要設計與組織戰(zhàn)略目標相匹配的運行模式，組織運行模式變革是組織創(chuàng)新能力提升的必然選擇。

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作者簡介：焦陽（1981.12- ），男，四川省都江堰市人，碩士，工程師，研究方向：組織管理、經營管理