銷售顧問是最直接面對客戶需求的4S店員工，是最先向客戶展示企業(yè)全貌的關(guān)鍵崗位。尤其在當(dāng)前復(fù)雜多變、競爭激烈的大環(huán)境下，銷售顧問的主觀能動(dòng)性直接影響企業(yè)的效益。因此，銷售顧問的培養(yǎng)和管理是4S店企業(yè)的重要課題，建立一套科學(xué)、合理、有效的績效管理體系，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。本文以案例的形式，來談?wù)?S店銷售顧問的績效管理優(yōu)化方案，希望給業(yè)內(nèi)讀者帶來啟示。

一、銷售顧問績效管理存在的問題

浩辰4S店（化名）是上汽通用集團(tuán)在遼寧地區(qū)首批授權(quán)的銷售服務(wù)中心及特約售后服務(wù)中心。經(jīng)營多年來，浩辰4S店不斷調(diào)整銷售顧問的績效管理方法，但效果并不理想，績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)都存在問題亟待解決。

1.績效計(jì)劃環(huán)節(jié)

績效計(jì)劃作為績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是對企業(yè)績效管理工作的整體規(guī)劃，直接決定績效管理的效果。就浩辰4S店績效管理現(xiàn)狀來看，績效計(jì)劃環(huán)節(jié)存在以下2方面問題。

（1）績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不完備

通過對銷售經(jīng)理的訪談了解到，浩辰4S店只把財(cái)務(wù)維度的企業(yè)戰(zhàn)略分解到績效指標(biāo)上。客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與發(fā)展維度的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不完備，導(dǎo)致員工在這些維度做出的工作結(jié)果不被企業(yè)所認(rèn)同。不僅會(huì)影響員工工作積極性，還會(huì)降低員工對企業(yè)的忠誠度。

從客戶維度上講，對客服部經(jīng)理訪談得知，浩辰4S店并沒有把提升客戶滿意度作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略，而僅是為通過廠家對客戶滿意度的考核制定了一系列流程。銷售顧問通過在服務(wù)過程中與客戶的接觸判斷，篩選一些更愿意給企業(yè)好評的客戶提交客服部門。客服部門通過電話回訪再次篩選，把愿意給企業(yè)服務(wù)打滿分的客戶提交給廠家，由廠家回訪審核，以此來保證廠家對企業(yè)客戶滿意率指標(biāo)的達(dá)成。由此可見，浩辰4S店對客戶這個(gè)“衣食父母”群體并沒有足夠重視，也沒有設(shè)定銷售顧問在客戶服務(wù)維度上的具體績效指標(biāo)。

從內(nèi)部流程維度上講，通過對銷售顧問的訪談得知，浩辰4S店多年來一直沒有一套成體系的客戶服務(wù)流程和規(guī)章制度供各部門參照執(zhí)行。一線銷售顧問在實(shí)際操作中最能發(fā)現(xiàn)問題，也容易產(chǎn)生一些有利于企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新想法，但由于沒有順暢的溝通渠道和相關(guān)績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，這些想法并沒能得到有效利用。

從學(xué)習(xí)與成長維度上講，銷售顧問是直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的群體，屬于企業(yè)核心生產(chǎn)力。但浩辰4S店銷售人員流動(dòng)性很大，可見對這一群體的重視程度并不高。如果能將健全的企業(yè)文化融入4S店的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并將績效目標(biāo)分解至銷售顧問個(gè)人，既能避免員工在工作中出現(xiàn)不利于企業(yè)的短視行為，還能提升員工滿意度。

（2）缺乏被考核對象的參與

從訪談了解到，浩辰4S店績效指標(biāo)的設(shè)定由領(lǐng)導(dǎo)層單方面完成，并沒有與下級溝通和協(xié)商。沒有員工參與的績效目標(biāo)制定，很容易使指標(biāo)的設(shè)計(jì)流于形式。

績效合同事實(shí)上是領(lǐng)導(dǎo)層和被考核對象在雙方明確權(quán)責(zé)、明確利益劃分的基礎(chǔ)上簽訂的一份內(nèi)部協(xié)議。浩辰4S店在績效目標(biāo)設(shè)定后，沒有與員工簽訂正式的績效合同，沒有體現(xiàn)出績效目標(biāo)應(yīng)有的嚴(yán)肅性，這在很大程度影響績效管理實(shí)施的效果。

2.績效監(jiān)控與輔導(dǎo)環(huán)節(jié)

績效監(jiān)控與輔導(dǎo)貫穿于績效管理的整個(gè)過程，持續(xù)過程最久，是連接績效計(jì)劃和績效考核的橋梁。浩辰4S店績效監(jiān)控與輔導(dǎo)環(huán)節(jié)存在的問題有2方面：一是缺乏健全的溝通機(jī)制；二是監(jiān)控和輔導(dǎo)的責(zé)任主體技能缺失。

（1）缺乏健全的溝通機(jī)制

健全的溝通機(jī)制是績效監(jiān)控與輔導(dǎo)高效完成的重要保障?？冃ПO(jiān)控與輔導(dǎo)主要有2項(xiàng)具體工作：一是記錄考核期間員工的表現(xiàn)，作為下階段績效考核的依據(jù)；二是領(lǐng)導(dǎo)層對員工在執(zhí)行績效計(jì)劃過程中的偏差予以及時(shí)糾正，協(xié)商績效改進(jìn)的方案。而當(dāng)前機(jī)制下，浩辰4S店領(lǐng)導(dǎo)層與員工之間的溝通，是領(lǐng)導(dǎo)層下發(fā)工作任務(wù)和工作要求，員工遇到工作中的問題向領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行請示，并沒有針對績效計(jì)劃的調(diào)整與改進(jìn)，使得績效監(jiān)控與輔導(dǎo)機(jī)制形同虛設(shè)。

從一線銷售員工的角度看，領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的下發(fā)屬于強(qiáng)制性任務(wù)分派，激化了上下級的矛盾。員工掌握到的市場環(huán)境變化信息，也無法第一時(shí)間傳遞至領(lǐng)導(dǎo)層，使其對相應(yīng)管理決策進(jìn)行調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)層無法第一時(shí)間掌握員工的想法，這在人員流動(dòng)性較強(qiáng)的汽車銷售行業(yè)里，造成了企業(yè)人事管理的被動(dòng)。

（2）監(jiān)控和輔導(dǎo)的責(zé)任缺失

浩辰4S店對銷售顧問的績效監(jiān)控與輔導(dǎo)責(zé)任主體是銷售經(jīng)理。但銷售經(jīng)理對科學(xué)績效管理的認(rèn)識不足，也從未接受過包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、溝通技巧等在內(nèi)的專業(yè)培訓(xùn)。而且銷售經(jīng)理的工作面很廣，包括信息計(jì)劃、衍生品、銷售展廳、金融業(yè)務(wù)、內(nèi)部培訓(xùn)和電話營銷等，業(yè)績壓力重且精力有限。在這樣的情況下，根本無法保證銷售經(jīng)理對銷售顧問績效輔導(dǎo)的效果質(zhì)量。

3.績效考核環(huán)節(jié)

績效考核的結(jié)果關(guān)乎員工切身利益，浩辰4S店在績效考核環(huán)節(jié)中存在以下問題。

（1）沒有明確的考核主體

考核主體就是對員工績效執(zhí)行考核的人，基于績效考核的公正性、客觀性要求，考核主體應(yīng)該從不同崗位和不同級別的人員中選取。浩辰4S店當(dāng)前的績效指標(biāo)在設(shè)計(jì)時(shí)，將工作結(jié)果和工作過程全部量化，很容易得出考核結(jié)果，多年來一直遵循這樣的內(nèi)部默認(rèn)規(guī)則?？冃Э己斯ぷ鞯膯栴}很多，卻仍然持續(xù)進(jìn)展多年，員工雖然感受到問題的存在，但是在量化的考核結(jié)果公示時(shí)卻沒有提出異議。

（2）沒有科學(xué)的評價(jià)體系

由于行業(yè)流動(dòng)性偏高，浩辰4S店對銷售顧問的管理也存在一個(gè)短視的問題。從訪談得知，多年來，企業(yè)甚至沒有對銷售顧問做過評優(yōu)評先的工作，也沒有年度考核。在員工看來，自己在企業(yè)所付出的一切，只為薪酬。在市場環(huán)境好的時(shí)候，員工獲得的薪酬較高，科學(xué)評價(jià)體系缺乏的矛盾不明顯?？稍诋?dāng)前環(huán)境下，員工拿不到較高的薪酬水平，也得不到企業(yè)對自己其他方面的認(rèn)可，使得管理矛盾凸顯。

（3）考核周期不合理

浩辰4S店目前績效考核周期只有月度考核一種形式，隨著月末績效考核結(jié)果的公示，薪酬兌現(xiàn)后員工積分立刻清零，員工在考核期間對企業(yè)的一切行為的價(jià)值也將隨之清零。這就造成員工更加注重自己的短期利益，而忽視自身長期的成長和企業(yè)的長期利益。

4.績效反饋與結(jié)果運(yùn)用環(huán)節(jié)

在績效考核結(jié)束后，上級需要就績效考核結(jié)果與員工進(jìn)行面對面的反饋和溝通。浩辰4S店績效反饋與結(jié)果運(yùn)用環(huán)節(jié)存在以下2方面問題。

（1）缺乏正式的反饋面談

正式的反饋面談體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)層對考核結(jié)果的重視，除了將考核結(jié)果告知員工，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)和員工要對考核期間出現(xiàn)問題的原因進(jìn)行歸納總結(jié)，并協(xié)商解決辦法。這是員工直面自身存在問題的重要過程，也是提出績效改進(jìn)計(jì)劃的最佳契機(jī)，對提升整體績效水平有非常重要的作用。員工對考核結(jié)果有異議的時(shí)候，也可以通過績效反饋面談進(jìn)行申訴，因此反饋面談的環(huán)節(jié)不應(yīng)該被忽略。

（2）績效考核結(jié)果運(yùn)用單一

績效考核結(jié)果可以運(yùn)用于個(gè)人績效改進(jìn)、職務(wù)晉升、培訓(xùn)計(jì)劃制定及滿足員工合理的精神物質(zhì)需求上。浩辰4S店目前績效考核結(jié)果僅運(yùn)用于月度薪酬發(fā)放，進(jìn)一步讓員工有了工作只為賺錢的想法。而且，在當(dāng)前薪酬水平也無法保障的市場環(huán)境下，各類問題不斷顯現(xiàn)。

二、銷售顧問績效管理的優(yōu)化方案

銷售顧問既是企業(yè)銷售目標(biāo)的具體執(zhí)行者，又是企業(yè)形象的傳遞者，也是市場信息的接收者。因此，針對這一部分特殊的群體，浩辰4S店應(yīng)設(shè)計(jì)出科學(xué)高效的績效管理方案。

1.績效計(jì)劃方案

浩辰4S店在明確企業(yè)的績效目標(biāo)之后，應(yīng)根據(jù)銷售部門的部門職責(zé)。在店總經(jīng)理的主導(dǎo)下，銷售經(jīng)理和銷售顧問共同探討部門績效指標(biāo)。

（1）財(cái)務(wù)維度

銷售部門業(yè)務(wù)范圍涵蓋了幾乎所有售前的利潤點(diǎn)業(yè)務(wù)，其中整車銷量直接決定了部門的業(yè)績水平，也決定著整個(gè)企業(yè)的盈利情況。此外，企業(yè)流動(dòng)資金主要投入到庫存的待售車輛，因此銷售部還承擔(dān)著流動(dòng)資金回收的重任。那么對部門績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，一方面是銷售業(yè)績，另一方面就是庫存周轉(zhuǎn)率。

（2）客戶維度

銷售部是企業(yè)客戶服務(wù)提供的主要部門，是企業(yè)形象的傳遞者。因此銷售部是企業(yè)提高客戶服務(wù)質(zhì)量和創(chuàng)建地區(qū)銷售品牌的直接責(zé)任部門。

（3）內(nèi)部流程維度

銷售部工作需要接觸各種性格的客戶和處理各種類型的問題，員工靈活度和應(yīng)變能力得到很大程度的鍛煉，因此銷售部是企業(yè)最具創(chuàng)造性的部門。此外，銷售部和企業(yè)其他部門接觸更加頻繁，把企業(yè)流程創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標(biāo)分配到銷售部，從本部門執(zhí)行的內(nèi)部流程優(yōu)化開始，對企業(yè)內(nèi)部流程進(jìn)行整體優(yōu)化。

（4）學(xué)習(xí)和成長維度

核心銷售人才通常在汽車銷售行業(yè)工作多年，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)、技巧和客戶資源的積累，是企業(yè)發(fā)展之本，企業(yè)要在提升銷售部員工滿意度上下功夫。因此銷售經(jīng)理應(yīng)對店內(nèi)優(yōu)秀銷售案例歸納整理，并集中學(xué)習(xí)。通過這樣的方式不僅可以提升員工個(gè)人成就感，還能在執(zhí)行創(chuàng)辦學(xué)習(xí)型企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，提升個(gè)人綜合素質(zhì)。

在以上4點(diǎn)的基礎(chǔ)上，制定出銷售部門的績效指標(biāo)，如表1所示。浩辰4S店應(yīng)通過上下級共同參與，完成銷售顧問的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)。之后進(jìn)入績效計(jì)劃的核定環(huán)節(jié)，由總經(jīng)理批復(fù)績效計(jì)劃方案，再形成針對每位銷售顧問的績效合同，由銷售經(jīng)理和銷售顧問共同簽字確認(rèn)。通過書面溝通的形式獲取員工對績效目標(biāo)的承諾，以增添員工對績效目標(biāo)達(dá)成的信心和動(dòng)力。

2.績效監(jiān)控與輔導(dǎo)方案

（1）建立企業(yè)溝通機(jī)制

完善的績效管理體系需要打開廣泛的溝通渠道，全方位進(jìn)行信息交換。筆者在優(yōu)化設(shè)計(jì)方案中，對浩辰4S店的溝通機(jī)制擬定了一份詳細(xì)的書面清單，列出溝通內(nèi)容和溝通主體。溝通清單一方面可以引導(dǎo)員工認(rèn)識到溝通的重要性，明確哪些信息需要及時(shí)傳遞；另一方面可以作為企業(yè)執(zhí)行的制度規(guī)范，明確責(zé)任主體，增強(qiáng)責(zé)任意識。溝通清單如表2所示。

清單中的每項(xiàng)內(nèi)容，對應(yīng)的責(zé)任主體都有責(zé)任和義務(wù)完成溝通任務(wù)。由表2可見，責(zé)任主體主要是銷售經(jīng)理，但在這個(gè)績效管理環(huán)節(jié)中耗時(shí)最久、人力成本最大的工作中，僅憑銷售經(jīng)理一己之力，無法兼顧整個(gè)團(tuán)隊(duì)的監(jiān)控和輔導(dǎo)。為打開溝通渠道，清單列出了客戶維度績效指標(biāo)相關(guān)的業(yè)務(wù)部門責(zé)任人，以及銷售團(tuán)隊(duì)成員間的溝通責(zé)任和義務(wù)。因此建立制度，創(chuàng)造可以隨時(shí)溝通的企業(yè)文化，將有利于發(fā)揮績效管理的功能。

表1 銷售部門的績效指標(biāo)制定

（2）強(qiáng)化績效監(jiān)控和輔導(dǎo)的培訓(xùn)力度

要想實(shí)現(xiàn)績效監(jiān)控和輔導(dǎo)的功能，需要有一定的知識儲(chǔ)備：針對不同員工的不同狀態(tài)，熟悉并靈活使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格實(shí)現(xiàn)有效管理；掌握不同溝通方法的優(yōu)缺點(diǎn)，并運(yùn)用于工作中；領(lǐng)導(dǎo)者熟知并掌握業(yè)務(wù)技能，作為對員工進(jìn)行輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。以企業(yè)目前人員配備情況來看，只有銷售經(jīng)理符合這項(xiàng)工作的主體領(lǐng)導(dǎo)者要求。結(jié)合實(shí)現(xiàn)全方位打開溝通渠道的積極舉措，除銷售經(jīng)理之外，對溝通清單中的每位責(zé)任主體都應(yīng)進(jìn)行針對性的專業(yè)培訓(xùn)，可以采用低成本的形式，比如網(wǎng)絡(luò)視頻教學(xué)，甚至有必要組織全員共同參與學(xué)習(xí)培訓(xùn)。

3.績效考核方案

（1）考核主體的確定

在優(yōu)化績效管理的設(shè)計(jì)方案中，存在一些無法簡單量化的績效指標(biāo)，需要明確的績效考核主體正式地完成績效考核工作?？冃е黧w要有一定權(quán)威性，以引起被考核銷售顧問的重視；也要客觀公正，才能保證績效考核結(jié)果的接受度。基于此，結(jié)合浩辰4S店業(yè)務(wù)、人員配置及分工情況，對各項(xiàng)績效指標(biāo)分別設(shè)定考核主體，如表3所示。

表2 溝通清單及責(zé)任主體

表3 不同績效指標(biāo)的考核主體

銷售經(jīng)理是銷售顧問的直接上線，對其工作表現(xiàn)非常了解，因此負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)方面的績效指標(biāo)考核?？蛻糇鳛殇N售顧問平均客戶滿意度的考核主體，在每次服務(wù)流程結(jié)束后對銷售顧問做出評價(jià)。創(chuàng)新意見的采納與否需要基于業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的判斷，因此考核主體設(shè)定為銷售經(jīng)理和同級銷售顧問?？蛻舴?wù)流程由客服部的職員負(fù)責(zé)考核，客服經(jīng)理對考核的公正客觀性負(fù)責(zé)。單車銷售流轉(zhuǎn)時(shí)間和銷售顧問學(xué)習(xí)次數(shù)由展廳主管負(fù)責(zé)考核。銷售案例的分享，由銷售經(jīng)理把關(guān)，同級銷售顧問做出評價(jià)。

考核周期內(nèi)的考核結(jié)果統(tǒng)一匯總至銷售內(nèi)勤處，經(jīng)各考核主體簽字確認(rèn)，形成針對每位銷售顧問的考核結(jié)果報(bào)告，作為下一步績效結(jié)果運(yùn)用的依據(jù)。

（2）科學(xué)評價(jià)體系的建立

上文所示的具體績效指標(biāo)事實(shí)上可分別歸類于工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。其中，工作業(yè)績范疇的指標(biāo)有：銷售目標(biāo)完成率、整車月銷量、超庫齡任務(wù)完成率以及平均客戶滿意度?？梢约{入工作能力范疇的指標(biāo)有：被采納的創(chuàng)新意見次數(shù)、單車銷售流轉(zhuǎn)時(shí)間以及銷售案例分享次數(shù)?？梢约{入工作態(tài)度范疇的指標(biāo)有：未按客戶服務(wù)流程操作次數(shù)和學(xué)習(xí)次數(shù)。各指標(biāo)分值確定時(shí)已經(jīng)加入了不同的權(quán)重因素。用 M表示年度積分，根據(jù)積分確定不同的等級，如表4所示。

（3）考核周期的優(yōu)化

考慮到銷售顧問和市場環(huán)境的緊密聯(lián)系以及高度的流動(dòng)性，在績效管理優(yōu)化設(shè)計(jì)方案運(yùn)行初期，沿用之前績效月度考核制度的基礎(chǔ)上，加入年度考核內(nèi)容。月度考核只針對工作業(yè)績類指標(biāo)，設(shè)計(jì)是為了激勵(lì)銷售顧問短期績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由銷售內(nèi)勤月末從內(nèi)部銷售系統(tǒng)以及客服部收集績效數(shù)據(jù)，按績效指標(biāo)的積分計(jì)算方法，計(jì)算得出每位銷售顧問當(dāng)月業(yè)績積分，提交至銷售經(jīng)理進(jìn)行核定，核定后制定績效考核結(jié)果報(bào)告，送達(dá)每位銷售顧問。年度考核針對考核期間所有的績效指標(biāo)得分情況評定等級，作為下一步績效結(jié)果運(yùn)用的依據(jù)。

表4 考核評分等級

4.績效反饋與結(jié)果運(yùn)用方案

在訪談中了解到有一些銷售顧問的核心訴求長年沒有得到滿足，極大地影響員工工作積極性。一是培訓(xùn)需求，當(dāng)前的內(nèi)訓(xùn)師實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)不足，無法滿足銷售顧問個(gè)人成長的需要。二是職業(yè)前景差，沒有明確的晉升考核。這些訴求運(yùn)用到績效考核結(jié)果中，將會(huì)成為最有力的激勵(lì)措施。

（1）培訓(xùn)計(jì)劃

實(shí)行崗位分級培訓(xùn)體系，按照評定等級分別給予不同層次的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。入門培訓(xùn)由本店內(nèi)訓(xùn)師負(fù)責(zé)，培訓(xùn)內(nèi)容是崗位基礎(chǔ)知識與業(yè)務(wù)技能。基礎(chǔ)培訓(xùn)由內(nèi)訓(xùn)師負(fù)責(zé)，培訓(xùn)內(nèi)容除了崗位基礎(chǔ)知識和業(yè)務(wù)技能外，增加了基本工具的使用和工作的管理方法。進(jìn)階培訓(xùn)主要針對深度知識和技能的靈活使用。高階培訓(xùn)目標(biāo)在于成為團(tuán)隊(duì)楷模，增強(qiáng)創(chuàng)新意識和傳授技能。

培訓(xùn)是一些優(yōu)秀員工的核心需求，因此對評定為A+的銷售顧問，浩辰4S店應(yīng)為其提供參加廠家高階培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，并承擔(dān)培訓(xùn)期間的全部費(fèi)用，以此作為獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）職位調(diào)整

銷售經(jīng)理目前負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)非常廣，沒有副手，銷售顧問也沒有直線銷售主管，這是浩辰4S店目前的2個(gè)職位空缺。根據(jù)員工年終績效考核結(jié)果，店總經(jīng)理可以考慮把考核結(jié)果作為依據(jù)，擇優(yōu)選擇適合的人選，也為銷售顧問創(chuàng)造一個(gè)職位晉升的空間。

總之，績效管理是一個(gè)連續(xù)的動(dòng)態(tài)過程，需要在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷完善績效管理體系，希望廣大汽車4S店能引起重視。