摘要：煙草直營終端建設長期以來一直是卷煙營銷的一項重要工作，隨著卷煙網(wǎng)建工作的持續(xù)深入與開展，煙草行業(yè)先后策劃開展了直營終端專賣店形象建設、直營終端統(tǒng)一經(jīng)營管理標準制定、直營終端布局規(guī)劃、統(tǒng)一商號打造等專項工作。隨著“新零售”浪潮的到來以及市場化取向改革不斷深入，煙草直營終端的發(fā)展又遇到了新瓶頸，主要體現(xiàn)在效益下降、規(guī)模萎縮、服務水平整體偏低以及與市場新零售接軌程度較弱等問題。本文通過圍繞煙草直營終端“引流、降本、增效”主題，依托全新功能設計，探討新零售、新市場、新環(huán)境下煙草直營終端的建設、經(jīng)營、管理的新辦法，建設成具有較強的零售分銷功能，具有自給自足收入效益的，具備新零售特征的卷煙主題零售店，進而可以向社會卷煙零售終端推廣的終端建設模式。

關鍵詞：新零售;直營終端;建設;發(fā)展

煙草直營終端，是指由煙草企業(yè)全額投資建設，統(tǒng)一流通品牌、統(tǒng)一形象標識、統(tǒng)一管理系統(tǒng)、統(tǒng)一設施配置、統(tǒng)一服務標準、統(tǒng)一商品采購、統(tǒng)一成本核算，具有示范引領效應的卷煙零售終端。煙草直營終端是卷煙零售終端體系建設的重要載體，是煙草行業(yè)連接消費者的重要橋梁，是展現(xiàn)行業(yè)形象的重要窗口，是煙草現(xiàn)代流通企業(yè)建設的重要組成部分。近年來，受新零售崛起的影響和行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，煙草直營終端的發(fā)展也遇到了不少問題，為此，2017年全國卷煙網(wǎng)絡建設現(xiàn)場會強調(diào)，要推動煙草直營終端轉(zhuǎn)型發(fā)展，努力將直營終端打造成為行業(yè)的品牌展示中心、消費體驗中心、新品發(fā)布中心，使之成為消費者近距離感知煙草行業(yè)、煙草產(chǎn)品的重要平臺，成為行業(yè)聯(lián)系消費者的重要平臺。

一、上海煙草直營終端發(fā)展歷史回顧

上海煙草直營終端的發(fā)展歷史已有20多年，以浦東煙草為例，主要分成四個階段：

第一階段是1989年～1999年，主要特征為“單店作戰(zhàn)，粗放經(jīng)營”。當時浦東煙草的直營店多是原煙糖商店為主進行初步改造，沒有統(tǒng)一的標識，也沒有統(tǒng)一的工作流程與工作標準，呈現(xiàn)初級的經(jīng)營狀態(tài)。

第二階段是2000年～2004年7月，主要特征為“創(chuàng)立標準，連鎖經(jīng)營”。浦東煙草當時意識到單靠簡單的模仿不能更好地經(jīng)營連鎖超市，轉(zhuǎn)向統(tǒng)一的連鎖煙糖超市模式，并嘗試配給專門的管理人員，創(chuàng)立了管理標準、管理流程。在超市管理制度與管理流程逐漸成熟的情況下，經(jīng)營并不如意。原因如下，一是原有的勞資體系妨礙了下派管理人員管理職能的發(fā)揮;二是商品價格不具有競爭優(yōu)勢;三是現(xiàn)場管理反應能力低下;四是沒有統(tǒng)一的品牌也不具有相應的品牌經(jīng)營意識。優(yōu)點是，管理人員通過不間斷的實踐，逐漸適應管理狀態(tài)，積累了一定的管理經(jīng)驗，初步的品牌意識在各級管理人員中得到認同。

第三階段是2004年8月至2009年年底，主要特征為“完善標準，不斷提升”。由于歷年的積累，管理人員和經(jīng)營人員對于品牌均有了較高的認識，對于超市的運作理念有了較為清晰的認識。同時在上海煙草集團公司的指導下，開始開設名煙名酒專賣店，逐漸將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)向卷煙，并明確了直營終端的主要定位就是發(fā)揮“價格輻射、服務示范、市場調(diào)控”這三大功能。在此期間，由于完全按照連鎖的工作思路進行運作，在運行上逐步達到成熟，雖然總體經(jīng)營狀態(tài)并不理想，但在公司內(nèi)已建立起一整套完整的連鎖管理體系，并具有一套完備的開店流程、管理流程、電算化內(nèi)部管理體制以及半專業(yè)的連鎖業(yè)態(tài)管理人員。這一階段的問題在于冗員嚴重，流程運作不暢，價格響應機制不靈敏，商品更新速度滯后、管理人員管理思維落后等，經(jīng)營狀況并不如意。

第四階段是2011年至今，主要特征為“收縮戰(zhàn)線，服務主業(yè)”。以2012年上海卷煙網(wǎng)建現(xiàn)場會為契機，根據(jù)上海煙草集團公司的工作要求，大量收縮連鎖戰(zhàn)線，將直營門店全部改造成煙草直營終端，統(tǒng)一了“海煙煙行”品牌標識，并在部分煙草直營終端開設體驗專區(qū)，經(jīng)營范圍收縮到煙、酒兩類，以卷煙為主。煙草直營終端在“產(chǎn)品銷售”、“形象展示”、“品牌培育”、“宣傳促銷”、“信息采集”和“消費跟蹤”六大功能價值的發(fā)揮上起到示范引領作用。至此上海煙草的400余家直營終端改造基本完成。

二、上海煙草直營終端的問題及原因分析

1.存在的問題

經(jīng)過20多年的發(fā)展，上海煙草已經(jīng)建立了一個覆蓋較為完整的煙草直營終端體系，但近年來上海煙草直營終端的發(fā)展也遇到一些問題，具體表現(xiàn)為：

一是效益下降，規(guī)模萎縮。從總體情況來看，上海煙草直營終端數(shù)量連續(xù)下降，從2013年年底的436家下降到2018年年底的238家，總體銷量從38000箱下降到16000箱，數(shù)量規(guī)模和盈利面呈現(xiàn)雙下降的態(tài)勢，并且有繼續(xù)萎縮的趨勢，煙草直營終端總體虧損。

二是服務水平整體偏低。隨著市場形勢的變化，以往煙草直營終端以貨源正宗、貨源充沛為主的服務價值不斷被削弱;煙草直營終端的營業(yè)員平均年齡偏大，預計未來五年全市平均每年退休自然減員100人，而且由于銷售額的逐年下滑，一線營業(yè)人員士氣不高并普遍存在安于現(xiàn)狀、不求突破的思想，無法真正樹立以客戶為中心的服務理念，導致煙草直營終端的服務水平較其他社會零售終端整體偏低。服務水平的下降，引起消費者在消費體驗中的不適，形成惡性循環(huán)。

2.原因分析

當前煙草直營終端之所以出現(xiàn)上述問題，其原因在于：

一是消費者持續(xù)流失。自中央“八項規(guī)定”實施以來，構(gòu)成煙草直營終端主要消費群體的單位消費者大幅下降;同時由于卷煙市場化取向改革的不斷深入，緊俏卷煙的分配更為公平，消費者可以更為便利地從社會卷煙終端購買緊俏卷煙;另外，從消費者的角度，煙草直營終端除了能做到滿足卷煙質(zhì)量保證之外，在服務拓展、消費體驗和新零售技術升級方面未能及時跟上零售業(yè)發(fā)展步伐，與其他卷煙零售終端相比明顯缺乏吸引力。

二是成本居高不下。從單店盈利核算數(shù)據(jù)來看，直營終端單店成本遠高于同等規(guī)模零售店，而構(gòu)成成本的主要因素就是人工成本，按單店5～6人的標準，人工薪酬約占門店三項費用的85%以上。以浦東煙草為例，煙草直營終端人均薪酬相較社會一般水平，要高出一倍以上。

三是隊伍缺乏活力。由于缺乏科學的考核機制，加之人員素質(zhì)能力不高，當前煙草直營終端的大部分營業(yè)員只能做到工作簡單落實，對于需要主觀能動性的工作無法勝任，主要體現(xiàn)在市場化的經(jīng)營意識不強，具體表現(xiàn)為向消費者推薦產(chǎn)品以促成交易的主動性很低;對于需重點培育的卷煙品牌沒有主動營銷、引導消費的意識;服務能力普遍較差。

三、煙草直營終端的轉(zhuǎn)型建設

所謂新零售，是指個人或者企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術手段并運用心理學知識，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式。2016 年11月11日，國務院辦公廳印發(fā)《關于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》（國辦發(fā)〔2016〕78 號），明確了推動我國實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的指導思想和基本原則。同時，在調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新發(fā)展方式、促進跨界融合、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、強化政策支持等方面做出具體部署?！兑庖姟吩诖龠M線上線下融合的問題上強調(diào)：“建立適應融合發(fā)展的標準規(guī)范、競爭規(guī)則，引導實體零售企業(yè)逐步提高信息化水平，將線下物流、服務、體驗等優(yōu)勢與線上商流、資金流、信息流融合，拓展智能化、網(wǎng)絡化的全渠道布局”。在新零售背景下，上海煙草直營終端必須主動求新求變，圍繞“引流、降本、增效”的主題，探索實施轉(zhuǎn)型發(fā)展的具體模式和運行方法。

1.準確自身定位，發(fā)揮引領作用

無論是“三大中心”的打造，還是上海商業(yè)直營終端轉(zhuǎn)型后的功能定位，如何吸引更多的消費者到直營店，即“讓路過的人更多的進店”，轉(zhuǎn)變成“讓更多的人進店，讓進其他店的人也進店，讓進店的人以后重復進店”，真正實現(xiàn)消費引流是核心工作。

一是搭建會員服務場所，實現(xiàn)線上引流。應著手搭建消費者服務平臺，一旦平臺開始運行，煙草會員制成為可能，配合各類線上線下會員活動的開展，煙草直營終端將成為煙草會員消費者的線下服務場所，提供全方位會員服務支持，包括新品預定權(quán)、緊俏產(chǎn)品優(yōu)先購買權(quán)的線下兌付、線上會員積分權(quán)益線下禮品兌付等。通過線上消費引流，這些會員權(quán)益的兌付將直接轉(zhuǎn)化為門店銷售，提升門店效益。

二是消費體驗升級，實現(xiàn)線下引流。隨著電商的快速發(fā)展，實體店鋪的人流量越來越少，沒有人流就意味著煙草直營終端的各項功能無從發(fā)揮。對于零售商家，所遵循的普遍規(guī)律即：店外人流轉(zhuǎn)為店內(nèi)客流，店內(nèi)客流轉(zhuǎn)為現(xiàn)金流。因此煙草直營終端要從升級門店消費體驗功能著手，提升門店服務的軟硬件實力，從而實現(xiàn)線下消費引流。

2.優(yōu)化經(jīng)營模式，實現(xiàn)降本增效

當前上海煙草直營終端每班次最低要求配備2人，營銷時間基本分為兩類，一類是做二休一，工作8小時，人員配置3～5人。另一類是做一休一，工作12小時，人員配置6～10人。另外極小部分存在做五休二，工作8小時，人員配置2人。根據(jù)零售行業(yè)的實際情況，8小時的工作制對于消費者購買商品的便利性是大打折扣的。設想通過“四方面調(diào)整”，即調(diào)整人力資源配置、調(diào)整營業(yè)時間、調(diào)整經(jīng)營面積以及調(diào)整定價策略從而實現(xiàn)降本增效。

一是調(diào)整人力資源配置。通過當前營業(yè)員的工作量及風險點進行調(diào)研評估，梳理煙草直營終端銷售流程并對經(jīng)營管理要求做出適當調(diào)整，從而減少每班次的人員配置。采取社會化用工，主要目的是降低單個員工的薪酬費用，比較適合的方式是勞務派遣。采用此方式，還可以保證員工的崗位勝任度，進一步強化對營業(yè)員的管理，提高運營質(zhì)量。

二是調(diào)整營業(yè)時間。在新的零售模式下，目標是在現(xiàn)有人員數(shù)量不變以及不違反《勞動法》的前提下，直營終端的營業(yè)時間不低于12小時。根據(jù)當前其他零售終端的情況，設計營業(yè)時間為12小時和16小時兩種。12小時的在班次上原則不超過兩班，建議開店時間可在上午8點～10點至下午8點～10點。16小時的在班次上原則上不超過三班。建議開店時間可在上午6點～8點至下午10點～12點。

三是調(diào)整經(jīng)營面積。適當縮減營業(yè)面積，主要突出商品銷售，滿足需求，因此可以適當減少人力資源配置，其銷售區(qū)域的設計將更加集約化，所占空間更少，即房屋使用面積進一步下降。從盤活資產(chǎn)，減少租金成本的角度出發(fā)，在滿足直營店經(jīng)營需要后仍有多余面積的自有房產(chǎn)，應考慮出租產(chǎn)生收益，通過面積共享的方式嘗試尋找跨行業(yè)、具有共性的零售店開展積極合作，如煙草加石油，煙草加郵政，煙草加蘇寧小店等，共享客流，增加銷售機會。

四是調(diào)整定價策略。煙草直營終端承擔著卷煙產(chǎn)品價格引領的功能，當前上海煙草的直營終端的定價策略采用的是最低零售指導價，設想能否在不低于最低零售指導價以及不高于1000元/條的前提下，將定價策略改為浮動價格，以匹配其他社會零售終端的主流價格，實現(xiàn)公平競爭，并提升煙草直營終端的盈利能力。

3.完善培訓考核機制，提升隊伍素質(zhì)

新模式下，要建立煙草直營終端評價體系。以煙草直營終端經(jīng)營管理標準和年度經(jīng)營目標為基礎設計建立煙草直營終端評價體系，通過日常檢查，指標跟蹤等方法，開展定期評價，達到檢驗服務質(zhì)量、及時掌握經(jīng)營情況的目的，即查即改，不斷鞏固煙草直營終端經(jīng)營管理基礎，保證服務水平。煙草直營終端的營業(yè)員首先要樹立以客戶為中心的服務理念，同時還需具備一定的互聯(lián)網(wǎng)知識以及熟練的計算機操作能力，因此要通過完善培訓考核機制，即培訓要抓住重點，考核要抓住要點，特別要加強現(xiàn)場服務的考核，不斷提升隊伍素質(zhì)。

4.探索特許經(jīng)營，擴大“海煙煙行”知名度

“海煙煙行”商號是上海煙草直營終端對外的統(tǒng)一形象和服務輸出形式，分布區(qū)域遍布上海全市各區(qū)主要商圈，在社會卷煙零售終端和消費者中有一定的知名度，依托全新升級的“海煙煙行”終端形象設計，推動直營終端在形象上、技術上進一步升級。一方面，要與新零售特征接軌，以消費者為中心，豐富提升消費者感受和互動體驗，積極推進移動支付、云POS管理、掃碼購煙、動態(tài)陳列、智能化設備、卷煙品吸等功能的實際運用，打造場景化的新零售模式，實現(xiàn)品牌培育創(chuàng)新和消費體驗功能升級;另一方面，具備吸引加盟的潛力，探索開展特許經(jīng)營，通過形象、商品、服務、管理、系統(tǒng)等方面的統(tǒng)一輸出，實現(xiàn)“海煙煙行”的低成本快速擴張，做強做實“海煙煙行”連鎖商號，進一步擴大其知名度。同時，通過一系列管理的輸出，煙草企業(yè)對于這些卷煙終端的控制力將進一步加強，實現(xiàn)社會門店直營化，不斷豐富和提升“海煙煙行”連鎖商號的價值。

四、煙草直營終端未來推進設想

隨著人員數(shù)和煙草直營終端數(shù)量的持續(xù)減少，當達到某一個平衡點時（目前設想全市保留30～50家煙草直營終端），設想將今后的煙草直營終端重點以“少人值守店”和“消費體驗店”兩種方式進行試點推進。

1.少人值守店

少人值守店即通過自助選購、移動支付以及互聯(lián)網(wǎng)等手段減少人員配置，至少是在人員總數(shù)不變的前提下，延長門店經(jīng)營時間。

一是服務對象。包括注冊會員和一般消費者。注冊會員指在煙草消費者服務平臺注冊信息、并開通移動支付的消費者。其他未注冊會員的為一般消費者。

二是銷售模式。包括O2O線上預訂線下取貨和門店購買兩種模式。其中O2O模式只針對注冊會員，且注冊會員可優(yōu)先訂購緊俏卷煙，并采取積分等方式，提升注冊會員對直營終端的消費黏性，同時通過此方式不斷吸引消費者加入注冊會員。

三是資金結(jié)算方式。支持當前主流的移動支付平臺（銀聯(lián)、微信、支付寶、京東等）和銀行卡支付，同時接受現(xiàn)金支付。

四是開票管理。門店開具電子發(fā)票，電子發(fā)票消費者可掃描收銀條上的二維碼獲取。

五是倉儲管理。商品盤點使用手持終端，使盤點更便捷高效。

六是電子監(jiān)控。實現(xiàn)門店銷售場所、倉儲場所24小時監(jiān)控。

2.消費體驗店

一是會員自助服務。通過會員自助服務機實現(xiàn)，包括各類調(diào)研、活動發(fā)布、積分兌換在內(nèi)的會員服務功能。

二是休息區(qū)品吸服務。設置多種新型時尚的桌、飄臺和座椅，供會員消費者駐留、休息、品吸、閑談。配備若干自動收貨機，提供零食、飲料的便捷購買。設置集團特色非煙食品促銷專區(qū)，會員享受折扣預定購買，具有專屬會員權(quán)益的會員可免費試吃。

三是個性化周邊定制服務。有條件的煙草直營終端可以和煙草文化展示相結(jié)合，進一步提升對消費者的粘度，同時配置數(shù)碼雕刻機，現(xiàn)場定制一款個性化煙盒。配置包袋印刷機，現(xiàn)場打印個性化卷煙包袋等。

四是互動體驗服務。裝備投射屏幕，播放體育比賽、電競直播等廣大消費者感興趣的節(jié)目，節(jié)目間歇是集團卷煙新品、自主多元化非煙產(chǎn)品（如哈氏食品、王寶和蟹文化、黃山茶葉、海煙名白酒等）的廣告推送或者游戲互動。

煙草直營終端的建設與發(fā)展是煙草行業(yè)新現(xiàn)代終端建設的重要組成部分，也是關乎上海煙草零售終端未來發(fā)展的關鍵性舉措，是上海煙草順應新零售趨勢、謀求新發(fā)展的必由之路。通過研究煙草直營終端的建設，使煙草直營終端要在門店形象、規(guī)范經(jīng)營、價格穩(wěn)定、經(jīng)營管理水平等方面體現(xiàn)上海煙草終端建設的最高水平。持續(xù)聚焦卷煙品牌培育、消費體驗功能，進一步強化功能發(fā)揮，為今后其它社會煙草終端的推進建設提供方法和路徑，為全國煙草商業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展做出應有貢獻。

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作者簡介：

高文博，供職于浦東新區(qū)煙草專賣局（有限公司），經(jīng)濟師。