克萊頓·克里斯滕森(Clayton M. Christensen)的顛覆性創(chuàng)新理論問世后,20多年的時(shí)間里,他的思想催生了數(shù)百億美元的財(cái)富收入、成百上千家企業(yè),以及行業(yè)新軍如何顛覆老牌巨頭的全新商業(yè)范式?!堵槭±砉W(xué)院斯隆管理評(píng)論》(MIT Sloan Business Review)特約編輯卡倫·狄龍是克里斯滕森的長(zhǎng)期合作伙伴(曾與他合著了三本暢銷書),她在克里斯滕森今年1月逝世前曾與他有過一次長(zhǎng)談,談話內(nèi)容涉及他對(duì)于顛覆性創(chuàng)新理論的最新完善,未來創(chuàng)新在這個(gè)新視角下又會(huì)呈現(xiàn)怎樣的形式,以及其他一些他當(dāng)時(shí)在思索的問題。以下是經(jīng)過編輯整理的對(duì)話內(nèi)容。
“顛覆性創(chuàng)新”指的是這樣一個(gè)過程:開始的時(shí)候,產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)手段的幫助下,通過簡(jiǎn)單化的應(yīng)用,憑借價(jià)格低、更容易獲取的優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)低端站住腳跟;隨后不斷向上攀升,最后將老牌企業(yè)排擠出局,取而代之。顛覆式創(chuàng)新并不是突破式創(chuàng)新,也不是雄心勃勃的崛起,后兩者對(duì)于商業(yè)模式的改變非常劇烈,而我所說的“顛覆性創(chuàng)新”指的都是簡(jiǎn)單、容易獲取、價(jià)格低廉的產(chǎn)品和服務(wù)。它們剛剛問世之時(shí),并不起眼,但假以時(shí)日,能夠改變整個(gè)行業(yè)。羅伯特·默頓(Robert Merton)曾經(jīng)有過“包容出新,難溯源頭”(obliteration by incorporation)的提法,他的意思是,某個(gè)概念如果盡人皆知,往往本意不存。我擔(dān)心顛覆理論的核心思想已被遺忘,而這一核心思想非常重要,是人們用來預(yù)測(cè)未來行為的工具。理論的價(jià)值在于人們不僅可以用它預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而且可以把它作為自己未來行動(dòng)策略的依據(jù)。借助理論,企業(yè)可以避免戰(zhàn)略失誤。
首先我們要知道,數(shù)據(jù)并非現(xiàn)象,它只是現(xiàn)象的一種表現(xiàn)形式。而且我們必須認(rèn)識(shí)到,上帝沒有創(chuàng)造數(shù)據(jù)。你我接觸到的任何數(shù)據(jù)都是人創(chuàng)造出來的。人類無法完全掌握這個(gè)豐富多彩的復(fù)雜世界,于是只能用自己的有限理性來“決定”哪些方面要納入數(shù)據(jù)體系,哪些要排除在外。
這些決定會(huì)被納入用來創(chuàng)建和處理數(shù)據(jù)的工具中。既然是決定,那么它所反映的就是我們已有的思考方式。這些思考方式有時(shí)很好、很可靠,因?yàn)槭艿搅艘阎蚬P(guān)系的引導(dǎo)。而通常情況下,它們并不可靠。數(shù)據(jù)的數(shù)量、頻度以及顆粒度都無法解決這個(gè)根本問題。
我認(rèn)為,人們對(duì)于世界的科學(xué)認(rèn)識(shí)要發(fā)展的話,就必須不斷深入企業(yè)、社區(qū)以及個(gè)體生活,創(chuàng)造出新的數(shù)據(jù),歸納出新的類別,揭示出新的認(rèn)知。
我以個(gè)人經(jīng)歷來說明這一點(diǎn)。我之前研究硬盤驅(qū)動(dòng)器行業(yè),在閱讀了幾百份關(guān)于“硬盤/趨勢(shì)”的研究報(bào)告后,我手動(dòng)記錄下了幾年來每個(gè)硬盤驅(qū)動(dòng)器的交易情況。盡管我從中開始看到低端企業(yè)快速崛起、挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)袖的苗頭,但直到我到了硅谷,與業(yè)內(nèi)高管做了交流之后,我才真正意識(shí)到行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)在面對(duì)顛覆型新銳挑戰(zhàn)時(shí)是多么無能為力。而單看數(shù)據(jù)是無法得出這些結(jié)論的。
大數(shù)據(jù)如果沒有人來認(rèn)真規(guī)劃制作,那么現(xiàn)實(shí)中的異常情況非但得不到呈現(xiàn),反而有可能被掩蓋、被忽視。這是因?yàn)榇髷?shù)據(jù)更側(cè)重于關(guān)聯(lián)性,而非因果關(guān)系,因此當(dāng)發(fā)生了偏離平均趨勢(shì)的事例時(shí),大數(shù)據(jù)更容易將其忽略。而只有通過研究異常狀況,我們才能夠更好地理解因果關(guān)系。設(shè)想一下,人類史上長(zhǎng)期對(duì)太陽、月亮、星星以及地球的理解,其實(shí)靠的就是大數(shù)據(jù)思維,而只有等到伽利略通過天文望遠(yuǎn)鏡觀察太空之后,我們才開始對(duì)不同天體之間的相對(duì)運(yùn)動(dòng)有了更深刻的理解。
我對(duì)此無比擔(dān)心。在你我合作撰寫的新書The Prosperity Paradox中,我們描述了三種創(chuàng)新,它們對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)乃至國家發(fā)展的影響是不一樣的。第一種是維持性創(chuàng)新,大多數(shù)人都知道,這就是產(chǎn)品精益求精。這對(duì)任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)體都很重要,但一旦市場(chǎng)成熟,它能產(chǎn)生的凈增長(zhǎng)就微乎其微,所謂凈增長(zhǎng)主要體現(xiàn)為新的工廠、新的就業(yè)機(jī)會(huì)、新的技術(shù)投資等。第二種是效率創(chuàng)新,這主要是指企業(yè)以更低的成本產(chǎn)生更大的效益。從本質(zhì)上來說,效率創(chuàng)新并不創(chuàng)造新增長(zhǎng),它的目的是盡量從現(xiàn)有投入中擠出更多產(chǎn)量。企業(yè)可以從中得到重要的自由現(xiàn)金流,但如果這部分現(xiàn)金投資不當(dāng),那也無法帶來新的增長(zhǎng)。第三種創(chuàng)新是為那些原本買不起或買不到的顧客生產(chǎn)簡(jiǎn)化替代品,這就是創(chuàng)造市場(chǎng)型創(chuàng)新,它們?yōu)樾碌目蛻艚⒘诵碌氖袌?chǎng)。這類創(chuàng)新在任何經(jīng)濟(jì)體都是增長(zhǎng)來源,因?yàn)樗鼈優(yōu)榉?wù)更加龐大的客戶群體,吸引了更多的資源、財(cái)務(wù)投資、運(yùn)營、員工以及基礎(chǔ)設(shè)施。
我感覺,美國和許多發(fā)達(dá)國家一樣,把太多的精力放在效率創(chuàng)新與維持性創(chuàng)新上,在創(chuàng)造市場(chǎng)型創(chuàng)新上投入不夠。股票回購本身并沒有錯(cuò),但走極端了也就表示這家企業(yè)(或者整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系)已經(jīng)無法找到開創(chuàng)新市場(chǎng)的機(jī)遇。為什么會(huì)這樣?原因有很多。即使整個(gè)國家的GDP和就業(yè)崗位有所遞增,如果這一根本問題沒有得到解決,經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)表現(xiàn)就難以令人樂觀。
關(guān)于這個(gè)預(yù)言,我想澄清幾點(diǎn)。破產(chǎn)不是我的關(guān)注重點(diǎn),高校也很難做到對(duì)外宣布破產(chǎn)(出于監(jiān)管原因),我們最終會(huì)看到許多高校關(guān)閉或合并。2015年以來,僅新英格蘭就有14所高校關(guān)門,9所高校合并。最近還新成立了一家咨詢公司幫助高校實(shí)現(xiàn)合并,但問題并不會(huì)就此消失。我認(rèn)為50%的比例接近上限,但并非絕無可能。在接下來的二三十年里,25%到30%的高校走向衰敗還是比較現(xiàn)實(shí)的估計(jì)。
在我多年前預(yù)言的基礎(chǔ)上,我的同事又做了大量分析和洞察,使預(yù)測(cè)更加準(zhǔn)確。與我一起合作寫書Disrupting Class并參與創(chuàng)立克萊頓·克里斯滕森研究院(Clayton Christensen Institute)的邁克爾·霍恩(Michael Horn)最近發(fā)表了一項(xiàng)研究成果,對(duì)我們2013年在《紐約時(shí)報(bào)》(The New York Times)上所做的有關(guān)高校關(guān)門(比例約25%)的預(yù)言做了非常詳盡的總結(jié)。盡管在線學(xué)習(xí)為學(xué)生提供了更快捷、更便宜、更方便的高等教育,對(duì)傳統(tǒng)教育的顛覆正在加快,對(duì)現(xiàn)有的高等院校構(gòu)成了巨大威脅,但說到底,我總是覺得傳統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)眼前更大的危險(xiǎn)在于它們的商業(yè)模式難以持續(xù)。
顛覆的作用原理沒有變化,但無論是老牌企業(yè),還是行業(yè)新銳,最新的技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新都帶來了獨(dú)特的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。比方說,酒店行業(yè)在過去幾十年時(shí)間里沒有遭遇過顛覆性的挑戰(zhàn),因此愛彼迎(Airbnb)的出現(xiàn)讓傳統(tǒng)酒店措手不及?;ヂ?lián)網(wǎng),加上幾乎無處不在的移動(dòng)連接,為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造出角度特別的切入點(diǎn),讓它們可以針對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)之外的消費(fèi)者推出價(jià)格更低的產(chǎn)品和服務(wù)。我并不認(rèn)為今天后浪推前浪的威脅就一定更大,但可以肯定的是,我早期的研究中沒有預(yù)見到數(shù)字化平臺(tái)的出現(xiàn)與擴(kuò)張,這值得進(jìn)一步研究。
當(dāng)然會(huì)有某些反?,F(xiàn)象有待揭示,對(duì)于專注于數(shù)字化的企業(yè),我們也需要做更深入的研究,在此基礎(chǔ)上,我們可以更好地把握顛覆性創(chuàng)新理論的邊界。但是我認(rèn)為,我們過去幾十年一直探究的根本問題不但適用于模擬時(shí)代,同樣適用于今天的數(shù)字化時(shí)代。這些問題包括:誰是你最好的客戶?你的企業(yè)能做什么,不能做什么?你在幫助客戶解決生活里的什么實(shí)際問題?在什么情況下,企業(yè)需要整合?反之,什么時(shí)候,企業(yè)及其產(chǎn)品架構(gòu)需要模塊化?哪些人是傳統(tǒng)市場(chǎng)之外的潛在消費(fèi)者,是什么因素限制了他們?nèi)雸?chǎng)?這些戰(zhàn)略問題是普適性的。
相比1995年,今天企業(yè)對(duì)顛覆的認(rèn)識(shí)肯定是更全面了。但是我曾交流過的一些企業(yè)高管仍未把握顛覆性創(chuàng)新理論的深層含義。造成顛覆的多重力量同地心引力很相似,這些力量一直都在企業(yè)的內(nèi)部與外部發(fā)生作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有高超的技巧與敏銳的判斷力,持續(xù)應(yīng)對(duì)顛覆性局面。許多管理者越來越明白該如何去做。
從我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來看,企業(yè)高管對(duì)自己行業(yè)外發(fā)生的顛覆性變化更敏感,而在行業(yè)內(nèi)部,可能是因?yàn)榻站?,體察入微,有時(shí)候反而看不到已經(jīng)很明顯的警示信號(hào)。理論的重要性就在于此。理論對(duì)未來的預(yù)測(cè)不受個(gè)人意見的影響。一家企業(yè)是否更容易被顛覆,我可能無法判斷,但理論可以。這就是理論作為工具所能發(fā)揮的強(qiáng)大作用。
我和同事花了多年時(shí)間研究顧客行為——為什么有些人會(huì)在一大堆備選項(xiàng)里選擇某些產(chǎn)品和服務(wù)。我們知道絕大多數(shù)企業(yè)通過關(guān)注數(shù)據(jù)來進(jìn)行決策。它們對(duì)細(xì)分后的市場(chǎng)占有情況了如指掌,它們也很清楚不同市場(chǎng)上的產(chǎn)品銷售情況,幾百種不同商品的利潤(rùn)率是多少。但是所有這些數(shù)據(jù)都落在顧客和產(chǎn)品本身上,而不是顧客購買行為背后真正想實(shí)現(xiàn)什么。我們認(rèn)為應(yīng)該有更好的方式幫助我們了解顧客選擇。這就是“用戶目標(biāo)達(dá)成理論”。
這個(gè)理論的核心思想很簡(jiǎn)單,但非常強(qiáng)大。顧客購買的不是產(chǎn)品或服務(wù),他們是將產(chǎn)品和服務(wù)帶入生活,以追求進(jìn)步。我們將這一進(jìn)步稱為“用戶目標(biāo)”。在我們的比喻里,顧客“雇用”產(chǎn)品或服務(wù),來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。如果你搞懂了這一概念,那么找尋用戶目標(biāo)的思想就很好理解了。
“用戶目標(biāo)”既有功能維度,也有情感維度和社會(huì)維度。如果對(duì)顧客選擇“雇用”產(chǎn)品和服務(wù)的全面背景缺乏理解,你可能就無法為他們提供合適的產(chǎn)品或服務(wù)。如果你對(duì)于顧客需求的理解還停留在原地踏步的階段,顧客就會(huì)“解雇”你的產(chǎn)品,轉(zhuǎn)投另一個(gè)更懂他們需求的供應(yīng)商。成功的顛覆者通常一出手就能牢牢抓住用戶目標(biāo),而現(xiàn)有企業(yè)只是在產(chǎn)品上添加一些華而不實(shí)的噱頭,卻沒有洞察到顧客需求的根本。奈飛(Netflix)一舉顛覆百視達(dá)(Blockbuster)的原因就在于此。里德·黑斯廷斯(Reed Hastings)本能地意識(shí)到,顧客使用奈飛是為了隨時(shí)在家放松享受。百視達(dá)卻把目光盯在如何提高贏利能力上(比方說他們?cè)O(shè)置了高得離譜的超期罰金,顧客付得心不甘、情不愿),而顧客為什么要租借影碟這個(gè)根本需求,他們卻忘了。理解用戶目標(biāo)是成功創(chuàng)新的指南針、路線圖。
我一直都?xì)g迎有人來挑戰(zhàn)我的想法。我認(rèn)為理解一項(xiàng)理論沒有解釋到的異?,F(xiàn)象,有助于讓理論更加完善、更加強(qiáng)大。理論的修正與完善靠的就是這些觀點(diǎn)。就顛覆理論而言,自從1995年我首次發(fā)表以來,我對(duì)這一問題的思考也有了巨大的發(fā)展變化。我的目標(biāo)不是準(zhǔn)確無誤,而是要去找到正確答案。這兩者是不同的。我一直都相信,只有問對(duì)問題,才能找到正確答案,而要知道該問什么問題是需要扎實(shí)工作的。
前面你也提到了顛覆并非意味著“突破”,或“閃亮耀眼的新事物”,除此之外,有太多的人認(rèn)為顛覆是獨(dú)立的事件。但事實(shí)上,它是一個(gè)持續(xù)的過程。與之緊密相關(guān)的是企業(yè)里資源重新分配的過程、不斷變化的顧客及潛在顧客需求,以及不斷演變的技術(shù)。
這個(gè)問題很有意思。每當(dāng)聽說有某家前途無量的公司解決了某個(gè)深層次的系統(tǒng)性問題,我通常會(huì)很謹(jǐn)慎。還記得西爾斯(Sears)、數(shù)字設(shè)備公司(Digital Equipment Corp.)、伊士曼柯達(dá)(Eastman Kodak)嗎?它們一度是眾人膜拜的管理典范,但形勢(shì)一變,頓失光彩。
話雖如此,但你剛才提到的幾家公司存在某些很有意思的共同點(diǎn),它們?cè)诮M織建構(gòu)時(shí)都把客戶以及客戶目標(biāo)放在中心位置,而且它們也都表現(xiàn)出了良好的靈活應(yīng)變型戰(zhàn)略管理能力。但同時(shí)它們所處的環(huán)境也非常有利,核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度驚人,而且企業(yè)創(chuàng)始人還都參與戰(zhàn)略決策,這一點(diǎn)也很重要。
我之前指導(dǎo)過的博士研究生俞昊(他現(xiàn)在執(zhí)教于瑞士IMD商學(xué)院)提出了“CEO深潛”的概念,他認(rèn)為企業(yè)一把手深度參與應(yīng)對(duì)普遍的創(chuàng)新挑戰(zhàn)非常重要。很幸運(yùn)的一點(diǎn)是,所有上述企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都有意愿、有能力隨時(shí)深潛。但它們都要面臨一個(gè)問題,那就是如果增長(zhǎng)不可避免地放緩,以及企業(yè)創(chuàng)始人不可避免地步入人生下一階段時(shí),他們是否已經(jīng)在制度、流程以及文化上做好準(zhǔn)備,讓企業(yè)保持現(xiàn)在的靈活性?;蛘哒f,當(dāng)形勢(shì)發(fā)生變化,發(fā)生在西爾斯等管理典范身上的故事是否會(huì)重新上演。無論它們是否會(huì)重蹈覆轍,我們都能從中學(xué)到很有價(jià)值的東西。
我也犯過錯(cuò)誤。做教授的一個(gè)好處就是每天都有學(xué)生在挑戰(zhàn)我,我覺得這么多年來我和學(xué)生教學(xué)相長(zhǎng),彼此受益相當(dāng)。
可能我犯的最明顯的錯(cuò)誤是誤讀了蘋果手機(jī)。當(dāng)蘋果手機(jī)問世時(shí),我認(rèn)為當(dāng)時(shí)的手機(jī)行業(yè)已經(jīng)是成熟領(lǐng)域,蘋果手機(jī)入行時(shí)機(jī)已晚,而且它采取的是維持性戰(zhàn)略。那時(shí)候我的研究結(jié)論是這種戰(zhàn)略成功的可能性不大。我沒有意識(shí)到這是一場(chǎng)劇烈的顛覆。但是我指導(dǎo)過的學(xué)生霍勒斯·德迪烏(Horace Dediu)指出,我看待問題的視角有誤。在我眼里iPhone是手機(jī)領(lǐng)域的后來者,但霍勒斯認(rèn)為它是“口袋式便攜電腦”的先行者?;衾账故菍?duì)的。蘋果的成功之處就在于它開發(fā)了一種商業(yè)模式,使它成為便攜式電腦領(lǐng)域最成功的企業(yè)。人們今天可能已經(jīng)忘記,iPhone剛剛問世的時(shí)候,上面運(yùn)行的應(yīng)用軟件都是蘋果自己開發(fā)的。的確,眾所周知,蘋果非常注意保護(hù)其產(chǎn)品架構(gòu)的獨(dú)立性和專屬性。但喬布斯的成功之處就在于他和他的團(tuán)隊(duì)建立了蘋果應(yīng)用商店,并且有足夠的開放度,讓各類有用的附加程序在這個(gè)平臺(tái)上有爆炸式的增長(zhǎng)。
這個(gè)例子再次讓我認(rèn)識(shí)到正確分類的重要性。所以,當(dāng)有人和我說他們的所作所為是顛覆性的,我首先就問“顛覆的對(duì)象是什么?”這個(gè)問題很重要,因?yàn)轭嵏仓皇且粋€(gè)相對(duì)概念。
去年我和馬克·安德烈森(Marc Andreessen)就The Prosperity Paradox一書有過一次談話交流。我們討論了企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮的作用。當(dāng)時(shí)馬克剛參加了愛彼迎的董事會(huì),他向我介紹了愛彼迎是如何搭建平臺(tái)讓普通人提供相關(guān)服務(wù)的,包括為客人做飯,主持一堂課,或者帶客人游覽自己的家鄉(xiāng)。原本這些普通人無法參與旅游服務(wù)行業(yè),但現(xiàn)在借助愛彼迎的數(shù)字化平臺(tái),他們可以了。
我于是想到我們之前為了展示經(jīng)濟(jì)體是如何構(gòu)成的,所描述的所有企業(yè)幾乎都提供實(shí)體產(chǎn)品。這意味著他們?cè)跒橐粋€(gè)未消費(fèi)的人群制造、配送、銷售、服務(wù)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品,最終促進(jìn)了企業(yè)和國家的巨大發(fā)展。但是愛彼迎及其同類企業(yè)并沒有參與上述經(jīng)營活動(dòng),但它們?yōu)槿澜鐒?chuàng)造了機(jī)會(huì)。我很想進(jìn)一步研究這些以數(shù)字化為首要特征的企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?,以及它們?cè)谖磥韼啄甑陌l(fā)展?fàn)顩r。
我很愛引用一句話:“讓人們自己急切地投身善事”。做父母的經(jīng)常用任務(wù)表、課外活動(dòng)以及其他“為孩子好”的事情扼殺了孩子的靈性,于是他們無法學(xué)會(huì)如何自我管理和調(diào)節(jié)自己的生活。在我們所處的這個(gè)世界,我們正變得越來越容易分心,而自律是孩子需要具備的一個(gè)關(guān)鍵技能。
我希望人們記住我對(duì)上帝的信仰,以及我的一個(gè)信念,那就是上帝希望所有人取得成功。實(shí)現(xiàn)這一愿景的唯一途徑就是去幫助每一個(gè)人成為更好的人,而創(chuàng)新讓我們有更多的機(jī)會(huì)做到這一點(diǎn)。