新冠疫情在全世界的爆發(fā)與巨大沖擊是一次典型的黑天鵝事件，出乎了絕大多數(shù)人的意料。不過(guò)，比爾·蓋茨不在此列。這位全身心投入慈善事業(yè)的億萬(wàn)富翁，對(duì)人類社會(huì)的重大危機(jī)極為關(guān)注，并有著深刻理解。2020年2月18日，他撰文指出新冠病毒有成為百年不遇的大流行病的跡象，不到一個(gè)月就應(yīng)驗(yàn)了。讓人印象更加深刻的是，他在2015年的TED演講中預(yù)言“如果有什么東西在未來(lái)幾十年殺死上千萬(wàn)人，最大可能是某個(gè)高度傳染的病毒，而不是戰(zhàn)爭(zhēng)”，并稱“一場(chǎng)世界范圍的流感病毒傳播，將造成3萬(wàn)億美元的損失”。關(guān)于后一點(diǎn)，目前我們看到的情況應(yīng)該比這個(gè)還要糟糕。

從局部少數(shù)人感染到全世界100多個(gè)國(guó)家?guī)资畠|人受到威脅，緊接著石油價(jià)格和資本市場(chǎng)狂跌，這一系列匪夷所思的變化，向我們展示了這個(gè)世界的復(fù)雜關(guān)聯(lián)與非線性，甚至堪稱魔幻，也呼應(yīng)了我們?cè)凇兑咔榱粝碌氖缶选芬晃闹械呐袛啵翰灰研鹿谝咔榭醋饕粋€(gè)偶然事件，而應(yīng)理解為VUCA時(shí)代的強(qiáng)力信號(hào)。本文稱這個(gè)時(shí)代為“黑天鵝時(shí)代”，人們將面臨遠(yuǎn)超以往的不確定與非連續(xù)，黑天鵝將越來(lái)越常見。新的時(shí)代必然會(huì)提出新的適應(yīng)法則，本文將對(duì)此進(jìn)行探討和分析，嘗試把握其規(guī)則，為企業(yè)在這個(gè)新時(shí)代的生存與發(fā)展提出建議。

黑天鵝從邊緣飛起

根據(jù)其定義“意料之外，但改變一切”，黑天鵝是難以預(yù)測(cè)的——何時(shí)、何地、會(huì)出現(xiàn)何種類型的黑天鵝、會(huì)帶來(lái)何種影響，但并非不可分析。我們關(guān)心的問(wèn)題是：為什么會(huì)出現(xiàn)黑天鵝？在哪里最可能出現(xiàn)？為什么黑天鵝越來(lái)越多？以及為什么我們總是低估它？除自然災(zāi)害外，黑天鵝主要來(lái)自人類社會(huì)活動(dòng)體系，所以回答這些問(wèn)題就要深入到人類社會(huì)中。

與其說(shuō)黑天鵝是一個(gè)事件，不如說(shuō)它是一連串的變化。早期，它只是某個(gè)不起眼的微小變化——政治的（比如某個(gè)小規(guī)模軍事沖突）、經(jīng)濟(jì)的（比如某個(gè)不起眼的企業(yè)推出新產(chǎn)品）、社會(huì)的（比如某地出現(xiàn)小規(guī)模游行示威）、技術(shù)的（比如某實(shí)驗(yàn)室研發(fā)出一種新技術(shù)）、公共衛(wèi)生的（比如某地一個(gè)人出現(xiàn)了從沒見過(guò)的癥狀），但是經(jīng)過(guò)特定的機(jī)制和路徑（愛國(guó)主義、風(fēng)險(xiǎn)投資、社會(huì)情緒、商業(yè)化、傳染等），這個(gè)變化迅速擴(kuò)散、放大并引發(fā)新的變化，最終形成巨大沖擊。也就是說(shuō)，其實(shí)黑天鵝包含0到1和1到N這兩個(gè)階段，0到1是變化的發(fā)生、出現(xiàn)，而1到N則是這種變化的傳播、放大與變異。

以新冠病毒為例，一定有一個(gè)0號(hào)病人——只是暫時(shí)還沒有查明，他從某個(gè)動(dòng)物身上感染了病毒，然后傳染給周邊的人，再由周邊的人向更大的人群傳播，直至遍及全世界。其他瘟疫也是如此。關(guān)于西班牙大流感的源頭，有分析認(rèn)為是美國(guó)的幾個(gè)年輕軍人，但是沒有被重視，其中一些感染者被派到歐洲參加第一次世界大戰(zhàn)，迅速傳染了歐洲大陸和整個(gè)世界。據(jù)估計(jì)至少有2，000萬(wàn)人死于那場(chǎng)流感，最高的估計(jì)達(dá)到1億人。

關(guān)于黑天鵝的起源地很有意思，我們分析認(rèn)為是邊緣地帶——沒錯(cuò)，就是邊緣地帶。對(duì)于瘟疫，我們已經(jīng)了解得很清楚，無(wú)論是埃博拉還是艾滋病或者SARS、新冠，它們都來(lái)自人類社會(huì)與動(dòng)物世界的交界處，一些古老的病毒通過(guò)動(dòng)物傳遞給人類。再看2007年～2008年金融危機(jī)，起因是美國(guó)的住房貸款機(jī)構(gòu)（比如新世紀(jì)金融公司）在房地美、房利美的支持下，不斷擴(kuò)張客戶范圍，超出了安全邊界，把錢借給了那些償還能力差的低收入人群，最終因?yàn)檫@批身處社會(huì)底層的人無(wú)法償還，倒卷襲擊了整個(gè)金融系統(tǒng)。

為何黑天鵝總是“意料之外”，首要原因是，因?yàn)樗鼈儊?lái)自邊緣地帶，主流關(guān)注之外?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展的最開端是美國(guó)國(guó)防部的項(xiàng)目，大學(xué)的研究人員在使用，跟商業(yè)沒有關(guān)系，也并非主流計(jì)算機(jī)廠商微軟、英特爾等所關(guān)注的范圍。推動(dòng)它們發(fā)展起來(lái)的主要是一群尚在讀書或者退學(xué)的大學(xué)生。這也是邊緣，誰(shuí)會(huì)把稚嫩的大學(xué)生當(dāng)回事兒呢？！另一個(gè)原因是它們會(huì)引發(fā)一連串新的變化。誰(shuí)能想到新冠疫情會(huì)誘發(fā)石油價(jià)格、全球資本市場(chǎng)如此重大的調(diào)整呢？！

這是黑天鵝起始的第一步，但更重要的一步是，它必須沿著一個(gè)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)迅速傳播和放大，傳播到足夠遠(yuǎn)，放大到足夠大，才能“改變一切”，真正成為我們所定義的黑天鵝。

實(shí)際上，2007年年初住房貸款違約只有幾百萬(wàn)元美元，因?yàn)橘J款違約而讓房地美和房利美在2007年的虧損合計(jì)還不到70億美元。然而，就是這些看起來(lái)并不大的損失，最后造成難以想象的巨大損失。德國(guó)兩家銀行的分析報(bào)告認(rèn)為，金融危機(jī)給全世界帶來(lái)的直接和間接損失為8萬(wàn)億歐元。而舊金山聯(lián)儲(chǔ)的一份報(bào)告稱，此次金融危機(jī)讓每個(gè)美國(guó)人的終生收入損失7萬(wàn)美元，合計(jì)損失超過(guò)20萬(wàn)億美元。

之所以如此，要害就在于以住房抵押貸款為起點(diǎn)，通過(guò)“貸款-證券化-再貸款-再證券化”形成了一個(gè)巨大的金融衍生品市場(chǎng)，僅其中的CDS（信用違約掉期）產(chǎn)品——相當(dāng)于為住房抵押貸款證券提供保險(xiǎn)——市場(chǎng)規(guī)模就高達(dá)62萬(wàn)億美元，世界主要銀行或多或少都參與其中。風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)如同病毒般迅速傳染了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)倒金字塔型的“多米諾模型”轟然倒下，帶動(dòng)了全球金融系統(tǒng)的崩潰，并因?yàn)槠湓谒袊?guó)家經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的中樞地位，把全球經(jīng)濟(jì)都拖下了水。至于此次新冠病毒，我們更容易理解，它是借助現(xiàn)代復(fù)雜的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、交通網(wǎng)絡(luò)而在武漢、湖北、中國(guó)乃至世界進(jìn)行傳播的。

黑天鵝的“溫床”

初期的變化、邊緣地帶起源、巨大網(wǎng)絡(luò)傳播，是黑天鵝事件發(fā)生的主要條件。而現(xiàn)代人類社會(huì)的兩大趨勢(shì)——?jiǎng)討B(tài)化和復(fù)雜化，都在促進(jìn)這些條件的形成。

所謂動(dòng)態(tài)化，是指跟以往相比，整個(gè)社會(huì)的變化速度、創(chuàng)造變化的能力大大增強(qiáng)。就前者來(lái)說(shuō)，典型表現(xiàn)就是，幾乎所有行業(yè)的“節(jié)拍”都在加快，服務(wù)速度、物流速度、生產(chǎn)速度、新產(chǎn)品開發(fā)速度，沒有最快，只有更快。

說(shuō)到創(chuàng)造變化的能力，有很多證據(jù)，這里僅舉一例。以往的主要變化——新產(chǎn)品、新服務(wù)——多由大型企業(yè)提供，但是近三四十年來(lái)創(chuàng)業(yè)企業(yè)成為主要的提供者，而創(chuàng)業(yè)者五花八門，來(lái)源廣泛，比如原大企業(yè)的高管與骨干、前政府官員、大學(xué)生、大學(xué)的老師、科研機(jī)構(gòu)的研究人員等?？梢哉f(shuō)，我們經(jīng)歷了人類歷史上最活躍的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，創(chuàng)造了很多之前難以想象的新事物。更無(wú)須說(shuō)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、VR、AR、無(wú)人駕駛等，很多都被認(rèn)為有潛力顛覆世界。

接下來(lái)談復(fù)雜化，就其基本含義來(lái)說(shuō)，是指一個(gè)事物的構(gòu)成要素、影響因素在數(shù)量與多樣性（類型、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等）這兩個(gè)方面的增加，當(dāng)然它們之間的交互關(guān)系也是這種復(fù)雜性的重要內(nèi)容。

這個(gè)社會(huì)的復(fù)雜化趨勢(shì)是顯而易見的。人們用比以往多得多的方式與外界溝通，比如手機(jī)、電腦、iPad、智能手表等。生活購(gòu)物無(wú)論是種類還是渠道，都越來(lái)越豐富。即使是同一個(gè)東西，如手機(jī)、電視，也有了很大差別，功能更多，結(jié)構(gòu)也有很大變化，從“純硬件”變成了“軟硬結(jié)合”。

但這些還只是末端與表面，是“點(diǎn)”，背后的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（“線”）更加復(fù)雜。以2019年蘋果手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈為例，硬件零部件近500個(gè)，包括處理器、基帶芯片、存儲(chǔ)芯片、射頻芯片及聲學(xué)器件、各種傳感器、前后鏡頭模組、面部識(shí)別模組、屏幕、電池、連接器等，供應(yīng)商來(lái)自美國(guó)、中國(guó)、日本、德國(guó)、荷蘭、加拿大等十幾個(gè)國(guó)家，200多家公司，800多家工廠，數(shù)百萬(wàn)工人。

數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的“線”織成了“網(wǎng)”，一個(gè)極其復(fù)雜、覆蓋了地球上絕大多數(shù)人口的網(wǎng)。哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯坦利·米爾格拉姆在1960年代提出“六度分隔理論”，指世界上任何兩個(gè)人之間都可以通過(guò)不超過(guò)6個(gè)人聯(lián)系起來(lái)，放在今天可能不需要6個(gè)人。當(dāng)然，我們也知道這個(gè)網(wǎng)絡(luò)是有稀疏稠密之分的，這是理解黑天鵝發(fā)展路徑的一個(gè)很重要角度——它們有自己的路。

全球經(jīng)濟(jì)一體化、國(guó)際分工、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、互聯(lián)網(wǎng)等，是世界復(fù)雜化的主要推手。當(dāng)托馬斯·弗里德曼聲稱這些力量讓“世界變平了”的時(shí)候，其實(shí)也讓“世界變復(fù)雜了”。說(shuō)到這里，我們不由地想起福山在柏林墻倒塌后說(shuō)“歷史終結(jié)了”，但事實(shí)呢？遠(yuǎn)不是如此，而是進(jìn)入到一個(gè)新的、更加復(fù)雜動(dòng)蕩的歷史糾葛時(shí)期。

中國(guó)的改革開放，本身就是復(fù)雜化的過(guò)程。相比以往，現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)體系的構(gòu)成與運(yùn)作機(jī)制的復(fù)雜性遠(yuǎn)勝以往，還是一個(gè)融入更大的復(fù)雜性的過(guò)程，并彼此交互、塑造。特別是在信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、生物科技、新能源汽車等新興行業(yè)的企業(yè)，成為了全球價(jià)值鏈（Global Value Chain）的重要組成部分，其復(fù)雜性甚至不應(yīng)用“鏈”這個(gè)詞，而應(yīng)該是全球價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（Global Value Network），或者全球價(jià)值星系（Global Value Galaxy）。

這樣的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)在整合全球最專業(yè)力量的同時(shí)，也給人們帶來(lái)兩方面的挑戰(zhàn)。一是進(jìn)一步放大了人們的有限理性。對(duì)于任何一個(gè)人和組織來(lái)說(shuō)，要全面掌握和了解這個(gè)系統(tǒng)的所有組成部分及其變化，幾乎是不可能的，甚至連百分之一、千分之一都很困難。二是，與此相關(guān)，也造成了一種特別的脆弱性，即因?yàn)槟抄h(huán)節(jié)波動(dòng)而在其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生放大的影響，引發(fā)“次生災(zāi)害”（即前文講的引發(fā)新的變化），從而讓整個(gè)系統(tǒng)陷入被動(dòng)甚至癱瘓。

以蘋果公司為例，它先是因?yàn)橹袊?guó)大陸的疫情宣布關(guān)閉40多家專賣店，但一個(gè)月后，日本、韓國(guó)、意大利的疫情有了質(zhì)變，蘋果的新手機(jī)發(fā)布和手機(jī)維修也都產(chǎn)生了影響，隨后在大陸重開大部分專賣店之后，其他國(guó)家的專賣店卻被迫宣布關(guān)閉。數(shù)據(jù)顯示，2020年2月份蘋果手機(jī)的出貨量同比減少77萬(wàn)部（62%），環(huán)比減少182萬(wàn)部（78%）。

美國(guó)麻省理工學(xué)院開發(fā)的“啤酒游戲”描述了一個(gè)由零售商、批發(fā)商和生產(chǎn)商構(gòu)成的簡(jiǎn)單供應(yīng)鏈如何應(yīng)對(duì)需求端的小小波動(dòng)，展現(xiàn)了令人吃驚的牛尾效應(yīng)?，F(xiàn)實(shí)中的供應(yīng)鏈比這個(gè)游戲描述的情況復(fù)雜得多，遇到的擾動(dòng)在數(shù)量與類型的多樣性上也遠(yuǎn)勝于此，因此其牛尾效應(yīng)理應(yīng)更突出。這其實(shí)就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家觀察到的對(duì)人類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)影響巨大的基欽周期、朱格拉周期和康波周期等，其中的危機(jī)階段每每以黑天鵝的面目驟然出現(xiàn)，讓當(dāng)時(shí)的人們措手不及。

結(jié)合前文關(guān)于黑天鵝發(fā)生條件的分析，可以推知：如果復(fù)雜化和動(dòng)態(tài)化疊加起來(lái)，即復(fù)雜化×動(dòng)態(tài)化，就會(huì)大大提升這樣的可能性，即某個(gè)角落發(fā)生了一些變化，然后沿著這個(gè)網(wǎng)絡(luò)迅速傳播、放大。簡(jiǎn)言之，復(fù)雜化與動(dòng)態(tài)化的交互之處正是黑天鵝的“溫床”。（參見副欄“黑天鵝的‘溫床”）

但是，我們必須指出另一點(diǎn)，才算是完整理解了黑天鵝，那就是控制與協(xié)調(diào)機(jī)制的缺失。當(dāng)人類活動(dòng)日益復(fù)雜化和動(dòng)態(tài)化時(shí)，其實(shí)人們也一直在努力控制風(fēng)險(xiǎn)，比如強(qiáng)化政府功能、聯(lián)合國(guó)和WTO等跨國(guó)協(xié)調(diào)機(jī)制、行業(yè)協(xié)會(huì)和地方商會(huì)的廣泛設(shè)立、企業(yè)并購(gòu)與戰(zhàn)略聯(lián)盟等，蘋果、華為、豐田、大眾等大企業(yè)作為供應(yīng)鏈“鏈主”也在用各種方法，比如標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證、長(zhǎng)期協(xié)議、數(shù)據(jù)共享、投資并購(gòu)等，控制其產(chǎn)業(yè)鏈。

但總體而言，這些協(xié)調(diào)機(jī)制落后于復(fù)雜化和動(dòng)態(tài)化的發(fā)展速度。美國(guó)9·11事件的發(fā)生以及隨后二十年持續(xù)不斷的沖突，就是這種落后所帶來(lái)的不幸后果之一。中美貿(mào)易沖突同樣可歸因于此。國(guó)際貿(mào)易大發(fā)展、全球價(jià)值鏈大流行，讓兩個(gè)國(guó)家的很多人受益，也造成了一些人利益受損，而他們是特朗普上臺(tái)的重要支持力量。而與此同時(shí)，聯(lián)合國(guó)、WTO作用無(wú)法令各方滿意，美國(guó)決定自己動(dòng)手保證“美國(guó)優(yōu)先”，中國(guó)被迫做出反應(yīng)。無(wú)論是美國(guó)推動(dòng)與墨西哥、日本等建立新的貿(mào)易協(xié)議，還是中國(guó)推動(dòng)“一帶一路”，都可理解為嘗試建立對(duì)自己有利的跨國(guó)經(jīng)濟(jì)治理控制權(quán)。

概括一下，黑天鵝雖然難以預(yù)測(cè)，但并非隨機(jī)出現(xiàn)，主要來(lái)自復(fù)雜化、動(dòng)態(tài)化達(dá)到較高程度，且與之相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)薄弱的時(shí)間和空間區(qū)域，比如政治沖突地帶、社會(huì)底層與中高層之間（貧窮階層與富裕階層之間）、技術(shù)前沿、行業(yè)邊界、自然災(zāi)害多發(fā)地、人類與動(dòng)物交界之處（瘟疫）等，然后借助復(fù)雜社會(huì)的網(wǎng)絡(luò)而最終顯示其巨大的影響力。

終極意義的危機(jī)感

在黑天鵝時(shí)代生存，首先要調(diào)整的是思維方式。正如我們?cè)谥暗摹缎滦逼虑蚶碚摗罚▍㈤啽究?019年1月號(hào)）《眾多名企轟然倒塌的背后》《疫情留下的十大警醒》等文章中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的，中國(guó)企業(yè)家需要建立終極意義上的危機(jī)感。

新冠疫情造成很多壞的結(jié)果，但也有一個(gè)“好處”，那就是給企業(yè)家們上了生動(dòng)一課，在這樣突如其來(lái)的災(zāi)難面前，企業(yè)可能會(huì)有多么脆弱。西貝這樣著名餐飲企業(yè)的董事長(zhǎng)都感嘆說(shuō)，賬上現(xiàn)金流最多撐三個(gè)月，何況其他中小型企業(yè)。

當(dāng)這些企業(yè)家痛苦地煎熬時(shí)，他們大腦中的杏仁體就開始工作了。這個(gè)人類的“情感中心”對(duì)于恐懼、害怕尤為敏感，強(qiáng)烈的情感體驗(yàn)可以刺激它形成長(zhǎng)期記憶。一旦有類似的刺激信號(hào)出現(xiàn)（“一朝被蛇咬，十年怕井繩”），它就會(huì)讓整個(gè)機(jī)體進(jìn)入應(yīng)激狀態(tài)。基于這樣的科學(xué)原理，我們相信這次疫情應(yīng)該會(huì)促進(jìn)企業(yè)家的危機(jī)感悟，形成初步的危機(jī)感。

但是，也必須認(rèn)識(shí)到以情感體驗(yàn)為基礎(chǔ)的記憶，是應(yīng)激性的、原始的，人們也可能會(huì)忘記或下意識(shí)地抑制這段痛苦的回憶。在腦科學(xué)家看來(lái)，杏仁體是人在進(jìn)化中保留下來(lái)的和動(dòng)物比較相近的結(jié)構(gòu)，不屬于后來(lái)進(jìn)化而成的人類比較發(fā)達(dá)的新皮層。所以，即使保存了這樣的記憶，依然需要一個(gè)理論化、系統(tǒng)化的過(guò)程，感性與理性的結(jié)合，才能讓企業(yè)家們超越一時(shí)一地的感性體驗(yàn)，真正理解“何為終極意義的危機(jī)感”，就像比爾·蓋茨、任正非和張瑞敏一樣。

如果我們向巴納德、德魯克、西蒙、馬奇這樣的管理學(xué)家學(xué)習(xí)，從更大的系統(tǒng)觀看待企業(yè)的生存狀態(tài)，或者深刻認(rèn)知到由人組成的組織應(yīng)對(duì)環(huán)境的局限性——有限理性、路徑依賴、“近視癥”，一定會(huì)對(duì)企業(yè)的脆弱性有深入的理解。再厲害的企業(yè)也受制于環(huán)境，“物競(jìng)天擇，適者生存”的規(guī)則不可更改，其殘酷性在老子所說(shuō)的一句話中有極好的體現(xiàn)：天地不仁，以萬(wàn)物為芻狗。

《新斜坡球理論》一文做了一個(gè)系統(tǒng)的梳理。簡(jiǎn)單地說(shuō)，有四種力量持續(xù)地給企業(yè)施加向下的力——人性暗面（如自利、自負(fù)等）、結(jié)構(gòu)復(fù)雜（如組織僵化）、資源稀缺（如“牛人”更可能離開）與環(huán)境壓力（如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、顧客需求改變等）。因其內(nèi)在的性質(zhì)，它們會(huì)持續(xù)存在，并能通過(guò)一系列機(jī)制消減任何當(dāng)前的努力與創(chuàng)新，使其過(guò)時(shí)。最終造成的結(jié)果是，企業(yè)就像被置于斜坡上的球一樣，總是有向下滾動(dòng)且動(dòng)能衰退的趨勢(shì)。

在黑天鵝時(shí)代，外部環(huán)境的壓力驟然加大，不僅如此，它還會(huì)與其他力量協(xié)同起來(lái)，使得企業(yè)這個(gè)“球”向下的趨勢(shì)更強(qiáng)。每每想到團(tuán)購(gòu)行業(yè)從高峰期的5，000家到終局的1家，曾經(jīng)極為熱鬧的共享單車，數(shù)百億資金投入，領(lǐng)先的兩家企業(yè)摩拜和ofo尚不能主宰自己的命運(yùn)，都很難不讓人從內(nèi)心震驚于這個(gè)時(shí)代的野蠻與企業(yè)的無(wú)力。

在這里，我們要指出一個(gè)阻礙人們形成危機(jī)感的“敵人”，那就是普遍來(lái)說(shuō)，人類似乎有一種不可救藥的、系統(tǒng)的“樂(lè)觀偏差”，關(guān)于自己以及世界。很多心理學(xué)實(shí)驗(yàn)都指出，人們總是高估自己的智力，一個(gè)群體中常常有八九成的人認(rèn)為自己的智商超過(guò)平均水平。英雄片、動(dòng)作片、愛情片廣泛而持續(xù)地流行，也暗含甚至加強(qiáng)了這樣的偏差——成為英雄或偶遇心上人。但壞人并不總是被抓住。有“華人神探”之稱的李昌鈺說(shuō)，美國(guó)每年有1.6萬(wàn)起兇殺案，破案率為60%多，中國(guó)的刑事犯罪破案率僅為30%～40%，這在全世界還算高的，一些國(guó)家是個(gè)位數(shù)。如果是更輕微的犯罪呢？你可以想象。至于愛情/婚姻的成功率，我們都知道其實(shí)更低。

《颶風(fēng)營(yíng)救》是一個(gè)非常受歡迎的系列動(dòng)作片，連姆·尼森扮演的退休特工大展神威把被人販集團(tuán)抓走的女兒救出來(lái)。讓人印象深刻的是，當(dāng)女兒要去巴黎游玩時(shí)，尼森告誡她要注意安全，“你根本不知道這個(gè)世界有多么黑暗”。不得不說(shuō)，很多時(shí)候，我們就像這個(gè)17歲的漂亮女孩一樣是“傻白甜”，把這個(gè)世界想得太好了，也會(huì)因此受到懲罰。即使是那些非常著名的企業(yè)和企業(yè)家，閱讀他們的失敗故事也令人常常有這種感嘆。

樂(lè)觀不是壞事情，但不應(yīng)是盲目的、建立在無(wú)知和想當(dāng)然基礎(chǔ)上的樂(lè)觀。事實(shí)上，從生物演化角度看，盲目樂(lè)觀的基因應(yīng)該早就淘汰了，它們輕率地冒險(xiǎn)，置身于險(xiǎn)地，從而大概率地失去生存和復(fù)制的機(jī)會(huì)。真正的樂(lè)觀應(yīng)是在認(rèn)清殘酷事實(shí)的基礎(chǔ)上依然保持樂(lè)觀，而這與我們的本意是一致的。

當(dāng)我們提倡終極意義上的危機(jī)感時(shí)，絕不是要人們悲觀絕望、束手束腳、坐以待斃，而恰恰是以此為思考和行動(dòng)的起點(diǎn)，“逆水行舟，不進(jìn)則退”，認(rèn)真思考，大膽行動(dòng)，勇于創(chuàng)新。這大概能解釋我們?cè)诒葼枴どw茨、任正非、馬云、張瑞敏這些企業(yè)家身上看到的那種令人費(fèi)解的“矛盾”：經(jīng)常大談企業(yè)死亡、危機(jī)的可能，又那么勇猛和富有活力。

長(zhǎng)期主義+X

在危機(jī)感之外，我們還應(yīng)該如何在黑天鵝時(shí)代生存呢？其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該反過(guò)來(lái)問(wèn)：憑什么你可以生存下來(lái)，甚至可以發(fā)展得更好？為什么是你，而不是別人？

這不是簡(jiǎn)單的提問(wèn)，而是反思。反思是為了拂去“想當(dāng)然”的泡沫，直追根本，確立自己的立身之本——存在的價(jià)值和意義。正如法國(guó)哲學(xué)家、懷疑論大師笛卡爾所說(shuō)：“我并不是模仿懷疑論者，他們是為懷疑而懷疑……而相反，我的全部意圖只是為了使我自己確定，并丟掉浮土和沙子，以找到巖石或黏土?！蓖ㄟ^(guò)這種方法，笛卡爾找到了自己的哲學(xué)起點(diǎn)：“我思故我在?！?/p>

這樣的反思會(huì)引導(dǎo)人們觸達(dá)戰(zhàn)略管理的核心命題：一家企業(yè)要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)、動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中生存和發(fā)展，必須擁有自己獨(dú)一無(wú)二、對(duì)顧客有難以抵御的價(jià)值吸引力、同時(shí)又讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿、難以取代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以在大多數(shù)情況下，我們非常贊成波特對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的定義“關(guān)于如何讓企業(yè)與眾不同”。

然而，考慮到整個(gè)市場(chǎng)體系的開放性、競(jìng)爭(zhēng)性，水漲船高，任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都難以持續(xù)，顧客變得習(xí)以為常而很難有驚喜之感，同行則“向先進(jìn)學(xué)習(xí)”，侵蝕其優(yōu)勢(shì)。因此，哥倫比亞大學(xué)管理學(xué)教授麗塔·麥克格蘭斯提出追求“持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”越來(lái)越難了，應(yīng)轉(zhuǎn)而追求“瞬時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。

不過(guò)我們對(duì)這種觀點(diǎn)持保留意見，在持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和瞬時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間不是取代關(guān)系，而更應(yīng)該是疊加關(guān)系。的確，在產(chǎn)品、服務(wù)等具體層面上，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的變化如此之快。國(guó)產(chǎn)手機(jī)最初的焦點(diǎn)是性價(jià)比（小米），然后是快充（Oppo）、攝像頭（華為），再接下來(lái)是全面屏（小米）、折疊屏、芯片（華為）。但是，我們想問(wèn)，在這些瞬時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之下是什么？為什么華為后來(lái)居上并越跑越快，與國(guó)內(nèi)同行的差距越拉越大呢？

原因很簡(jiǎn)單，華為手機(jī)的背后是華為公司，它用三十年時(shí)間通過(guò)專注、奮斗以及巨大的人力和資金投入而形成的復(fù)合優(yōu)勢(shì)——充沛的資金、雄厚的通信技術(shù)積累、快速崛起的海思芯片開發(fā)能力、強(qiáng)大的工程制造能力，以及韌性極強(qiáng)的企業(yè)文化和非常有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，成為華為手機(jī)快速成長(zhǎng)的重要支撐。

但是，今天人們已經(jīng)深刻感受到這就是趨勢(shì)，是企業(yè)的未來(lái)，此次新冠疫情也一定會(huì)加速這一趨勢(shì)。數(shù)字是最具有化約性的變量，其潛力是驚人的。它能夠?qū)⑺惺挛锒歼B接起來(lái)，讓數(shù)據(jù)在其中涌動(dòng)，傳遞信息，并引發(fā)一系列動(dòng)作，從智能推薦、物流、支付，進(jìn)一步沿著供應(yīng)鏈延伸，讓整個(gè)供應(yīng)鏈動(dòng)起來(lái)。反過(guò)來(lái)，從生產(chǎn)廠家來(lái)看，一定程度上能打破曾經(jīng)令人頭疼的信息不對(duì)稱，通過(guò)連接顧客，廠家可以及時(shí)獲得準(zhǔn)確的信息，提供更具個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。

數(shù)字化顧客、數(shù)字化企業(yè)、數(shù)字化供應(yīng)鏈，實(shí)際上是創(chuàng)造一個(gè)新的“虛擬世界”，并由這個(gè)“虛擬世界”來(lái)驅(qū)動(dòng)有形的世界。在這方面，2C端已經(jīng)有了充分的歷練和發(fā)展，相對(duì)較難的是2B端，它相對(duì)復(fù)雜得多，而且是一個(gè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程，需要做出很多改變，包括思維方式、人員結(jié)構(gòu)、工作流程等。目前來(lái)看，尚處在一個(gè)需要很多創(chuàng)新和摸索的階段。

（2）決策前移，讓組織翻轉(zhuǎn)

數(shù)字化的確取代了很多員工，代替或輔助人們做出決策，但絕不是完全取代人。第一，數(shù)字化不是萬(wàn)能的。一方面，在很多情境下，信息無(wú)法數(shù)據(jù)化，另一方面，它也無(wú)法取代與顧客交互中的情感交流——而這是人之所以為人的一個(gè)非常重要的需求。數(shù)字化、敏捷化做得非常好的7-11連鎖店，依然強(qiáng)調(diào)和重視店長(zhǎng)、店員的主動(dòng)性，因?yàn)檫€有很多信息，比如社區(qū)最近要做什么活動(dòng)、與顧客偶爾交流獲得的信息，都不是機(jī)器或數(shù)字化能捕捉到的。

第二，數(shù)字化依然是嵌入在流程之中，而任何流程都可以和應(yīng)該進(jìn)一步優(yōu)化。誰(shuí)能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和優(yōu)化的契機(jī)？最有機(jī)會(huì)的就是一線的員工與主管。正如人們所知，豐田汽車生產(chǎn)線上的每個(gè)員工旁邊都有一條“安燈繩”（或其他變種），如果他們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，可以把生產(chǎn)線拉停（或發(fā)出警告），召集現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)人員分析與解決問(wèn)題，而不是任由問(wèn)題沿著生產(chǎn)線傳遞下去。這樣的優(yōu)化改進(jìn)已經(jīng)進(jìn)行了幾十年，但如今豐田每天的停線率依然還有3%～5%。

可別小看了這樣一條繩子，它是重大組織創(chuàng)新的標(biāo)志，一線員工被賦予原本屬于管理層的權(quán)力。也許有人知道亨利·福特講過(guò)的一句話，大意是：我只想雇用一雙手，卻來(lái)了一個(gè)人。一個(gè)完全的、投入的人，與只帶手和腳上班的人相比，做出的貢獻(xiàn)會(huì)是一樣的嗎？顯然不會(huì)。很多中國(guó)企業(yè)家參觀日本企業(yè)后吃驚地發(fā)現(xiàn)，與中國(guó)企業(yè)相比，設(shè)備未必先進(jìn)，但生產(chǎn)率、良品率卻差別很大，關(guān)鍵就在于“人”。

在西貝也能看到類似的“安燈繩”。當(dāng)顧客就餐完畢后，西貝服務(wù)員和主管經(jīng)常會(huì)主動(dòng)詢問(wèn)就餐體驗(yàn)，如果顧客不滿意，他們當(dāng)場(chǎng)就會(huì)減免餐費(fèi)或送些禮品。這本身已經(jīng)比較少見了，更重要的是，接下來(lái)這些問(wèn)題菜品會(huì)集中到一個(gè)“紅冰箱”里，顧客都走了后對(duì)其進(jìn)行分析，找到根本原因，以免下次再出現(xiàn)類似問(wèn)題。

第三，如果一些工作屬于創(chuàng)造性、創(chuàng)意性、創(chuàng)業(yè)性的，顯然更需要發(fā)揮人的作用。與上述企業(yè)相比，韓都衣舍（以小組制為核心的單品全程運(yùn)行系統(tǒng)）、海爾（人單合一經(jīng)營(yíng)模式）走得更遠(yuǎn)。它們施行“大平臺(tái)+小前端”，讓一線員工自我組織起來(lái)，直接面向顧客需求，成立自主經(jīng)營(yíng)單位，享有高度的決策權(quán)、人事權(quán)、分配權(quán)，并與公司分享經(jīng)營(yíng)成果。這樣的組織創(chuàng)新成就了韓都衣舍的品牌群，以及海爾的創(chuàng)業(yè)企業(yè)群。

（3）預(yù)備和演習(xí)，打有準(zhǔn)備的仗

當(dāng)出現(xiàn)非常緊急的情況時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)做反應(yīng)一定手忙腳亂，效果不佳。如果能夠事先預(yù)估判斷，并進(jìn)行演習(xí)，效果肯定好得多。想一想那些消防隊(duì)員吧。他們的出警與反應(yīng)速度遠(yuǎn)快于常人，警鈴一響，不管在做什么，即使是睡覺，15秒內(nèi)就出現(xiàn)在車庫(kù)，并把衣服穿好，不超過(guò)1分鐘車子開出車庫(kù)。這就是大量演習(xí)和訓(xùn)練的成果。

企業(yè)的預(yù)備和演習(xí)可以發(fā)生在很多層次和環(huán)節(jié)上，可以模擬很多種情況，包括采購(gòu)（比如主要供應(yīng)商無(wú)法及時(shí)供貨）、生產(chǎn)（比如生產(chǎn)線出現(xiàn)重大故障）、銷售（比如大客戶被人撬走）、公關(guān)（比如發(fā)生重大質(zhì)量危機(jī)）、財(cái)務(wù)（比如融資和現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題）、管理（比如公司最高領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)法正常履行職責(zé)等）。企業(yè)看起來(lái)很強(qiáng)大，實(shí)際上可能比我們預(yù)想的要脆弱得多。平時(shí)的預(yù)備、演習(xí)、訓(xùn)練看似無(wú)用，關(guān)鍵時(shí)刻可能救命。

前阿里巴巴CEO衛(wèi)哲最近做了一個(gè)分享，談起了2001年他在百安居的任職體驗(yàn)。當(dāng)時(shí)中國(guó)百安居規(guī)模不大，只有2家門店和幾百人，忙于成長(zhǎng)。但是，英國(guó)總部要求必須做災(zāi)備預(yù)案，包括了很多模擬項(xiàng)目，比如百安居總部不能正常運(yùn)營(yíng)的情況下，中國(guó)業(yè)務(wù)怎么操作；如果門店被迫關(guān)閉，該怎么辦，客戶、員工、供應(yīng)商怎么分流；等等。

衛(wèi)哲他們不僅做了分析、準(zhǔn)備、演習(xí)，還按照災(zāi)備預(yù)案要求，做了一些改變，比如將供應(yīng)商差別分布，把訂單的20%～30%從華南轉(zhuǎn)到華東，以避免華南出現(xiàn)問(wèn)題，讓整個(gè)公司陷入被動(dòng)。2001年演習(xí)，2002年平安無(wú)事，2003年派上用場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)也需要有這樣的災(zāi)備意識(shí)和習(xí)慣，前面準(zhǔn)備得越足，后面需要“滅火”的時(shí)候就越少、越可靠。

上面講的都是運(yùn)營(yíng)層面，而最難的是戰(zhàn)略層面。戰(zhàn)略是總覽全局、布局長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，但它的節(jié)奏與黑天鵝時(shí)代的復(fù)雜多元和變化加速，就可能存在“結(jié)構(gòu)性偏差”。那么，企業(yè)應(yīng)該怎么辦？?jī)H僅依靠以往的三年五年戰(zhàn)略規(guī)劃，顯然是不夠的。一種可能的方案是，增加B計(jì)劃、C計(jì)劃等。這就是情景規(guī)劃法，以概化的思維來(lái)看待企業(yè)面對(duì)的未來(lái)。

在《疫情留下的十大警醒》一文中，我們也提到了情景規(guī)劃法，從理論上說(shuō)它非常有吸引力，殼牌也曾經(jīng)很好地展示了它的價(jià)值，抓住了1973年～1974年、1986年兩次石油危機(jī)。不過(guò)，我們觀察到，近一個(gè)月來(lái)，石油大幅下跌40%，殼牌股價(jià)也大約跌了50%，和埃克森美孚、英國(guó)石油等其他石油公司相比沒有優(yōu)勢(shì)，至少短時(shí)間來(lái)看并無(wú)優(yōu)勢(shì)。另外，我們也未聽說(shuō)過(guò)其他企業(yè)運(yùn)用類似方法取得了很好的成績(jī)。這些都告訴我們，這種方法沒那么簡(jiǎn)單，是因?yàn)榧夹g(shù)難度太高，比如未來(lái)難以量化和評(píng)估，缺乏適當(dāng)?shù)哪Ｐ?，還是組織問(wèn)題，因?yàn)樗膬r(jià)值不確定而得不到組織資源的支持？這些尚需要進(jìn)一步的研究。

對(duì)于此次疫情的未來(lái)演化趨勢(shì)，還很難預(yù)測(cè)，就已經(jīng)發(fā)生的情況來(lái)看，其迅猛程度遠(yuǎn)超人們的預(yù)期。有德國(guó)研究機(jī)構(gòu)提出，疫情可能持續(xù)兩年，如果成真，顯然又將大大超出人們的預(yù)期。我們建議企業(yè)管理者從此次疫情中吸取教訓(xùn)，引入周期性的“壓力測(cè)試”，結(jié)合行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)，做出預(yù)案，識(shí)別最脆弱環(huán)節(jié)，并做出調(diào)整。越保守，活得越長(zhǎng)的概率就越高。

（4）開放互聯(lián)，捕捉最前沿

與前面的策略相比，開放互聯(lián)的時(shí)點(diǎn)更加前移了。如果神經(jīng)觸手伸得足夠遠(yuǎn)，是否更有利于企業(yè)提前了解和把握可能出現(xiàn)的黑天鵝呢？至少在戰(zhàn)爭(zhēng)中，我們看到了這種可能，諜報(bào)系統(tǒng)的作用太重要了。戰(zhàn)爭(zhēng)從來(lái)不只發(fā)生在看得見的戰(zhàn)場(chǎng)，看不見的諜戰(zhàn)的重要性不亞于前者?？催^(guò)《中途島海戰(zhàn)》的觀眾一定會(huì)對(duì)美國(guó)太平洋艦隊(duì)的情報(bào)部門印象深刻，他們判斷出日軍將登陸中途島，于是引導(dǎo)美軍提前埋伏，擊潰了日軍航母艦隊(duì)。這是整個(gè)二戰(zhàn)最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)之一。

2014年，任正非與上海研究所的專家會(huì)談，第一次提出“一杯咖啡吸收宇宙能量”的說(shuō)法，鼓勵(lì)專家們到世界上各個(gè)場(chǎng)合去喝咖啡，吸收別人的思想。他一貫的看法是，只有開放才可能阻擋企業(yè)“熵增”的內(nèi)在趨勢(shì)。應(yīng)該也是從那個(gè)時(shí)候開始，華為做了一件沒有任何一家公司做過(guò)的事，就是拿錢（每年約3億美元）“白送”給全世界各個(gè)知名大學(xué)相關(guān)領(lǐng)域的知名專家，資助他們做研究，而且不要求任何知識(shí)產(chǎn)權(quán)的主張，只需要跟華為保持溝通。華為的想法很簡(jiǎn)單，如果有什么黑天鵝的話，希望這只黑天鵝在自己的“咖啡杯”里出現(xiàn)。

對(duì)于一般的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，這樣做的難度比較大，因?yàn)闆]有如此雄厚的實(shí)力，但是多走一走、看一看，還是可以的，包括去那些眼前看似不相關(guān)但未來(lái)可能有影響的行業(yè)和領(lǐng)域。未必馬上去做，但可以先去了解，多思考，以此為起點(diǎn)，預(yù)先的準(zhǔn)備、嘗試性的努力或許就可以啟動(dòng)，從而增強(qiáng)對(duì)未來(lái)可能變化的反應(yīng)能力。

X2：韌性組織

韌性強(qiáng)調(diào)的是能夠承受得起打擊，并迅速?gòu)?fù)原。通常來(lái)說(shuō)，人們喜歡進(jìn)攻，去抓機(jī)會(huì)，也樂(lè)于看到這樣的場(chǎng)面。然而，如果你看過(guò)幾屆足球世界杯就會(huì)知道，最后的贏家不是這樣的。作為這個(gè)星球上水平最高的國(guó)家級(jí)比賽，世界杯的整個(gè)賽制分成小組賽、1/8決賽、1/4決賽、半決賽以及決賽。資深球迷都知道，最精彩的一般都是1/8、1/4比賽，一旦進(jìn)入決賽，就會(huì)變得很沉悶，最終往往是攻守平衡最佳、最有韌性的球隊(duì)取勝。

（1）組織冗余，備好安全墊

韌性組織的第一個(gè)要素就是組織冗余。儲(chǔ)備3～6個(gè)月的現(xiàn)金，甚至不貸款、少貸款，把現(xiàn)金存到銀行，都是組織冗余的一部分。大多數(shù)企業(yè)遇到危機(jī)，首先的表現(xiàn)就是現(xiàn)金流緊張。典型的就是負(fù)債率高的那些企業(yè)，一旦金融機(jī)構(gòu)聞到風(fēng)險(xiǎn)的味道，迅速抽貸，或者實(shí)施資產(chǎn)保全，就會(huì)引發(fā)連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)迅速陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

2017年之前，以安邦、海航、萬(wàn)達(dá)為代表的中國(guó)企業(yè)，豪情滿懷地在全球進(jìn)行并購(gòu)。安邦在2014年至2017年期間收購(gòu)規(guī)模為144億美元。2015年之前，萬(wàn)達(dá)海外投資已經(jīng)高達(dá)150億美元，2016年又新增160億美元。海航更勝一籌，2015年至2017年4月，海航的海外并購(gòu)總額超過(guò)400億美元。然而，這三家企業(yè)后來(lái)的發(fā)展態(tài)勢(shì)引人唏噓，不得不大賣資產(chǎn)以緩解現(xiàn)金流壓力。安邦的吳小暉還被抓入獄，公司被接管，海航集團(tuán)也在風(fēng)雨飄搖之中。

此時(shí)，就不得不佩服松下幸之助的老辣與獨(dú)到。早在1960年代，他就提出水庫(kù)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，直指儲(chǔ)備現(xiàn)金的重要性，“人們修筑水壩的目的在于蓄水、防洪、供水與發(fā)電等。因此，企業(yè)也必須像水壩一樣具有調(diào)節(jié)的機(jī)制，即使外在形勢(shì)有所變化，也能維持穩(wěn)定的成長(zhǎng)與發(fā)展”。這是因?yàn)樗麑?duì)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)非常敏感：“經(jīng)營(yíng)者就像在高空走鋼索，隨時(shí)有摔死的可能。所以，他應(yīng)該評(píng)估自己的實(shí)力，即使能載得動(dòng)50公斤重，也只載40公斤重好了?！背酥猓上滦抑€建議“人才水庫(kù)”“設(shè)備水庫(kù)”“庫(kù)存水庫(kù)”“技術(shù)水庫(kù)”“產(chǎn)品開發(fā)水庫(kù)”等。這大大豐富了我們對(duì)于組織冗余的理解。

這其實(shí)涉及兩種邏輯，效率邏輯和概率邏輯。一方面，兩者確實(shí)有沖突，一些用以追求效率的方法，如利用杠桿效應(yīng)來(lái)放大自身收益，對(duì)于應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)是不利的。另一方面，我們也認(rèn)為有很大的空間能夠兼顧效率與概率。舉個(gè)例子，以產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)業(yè)集群為單位，而不是以企業(yè)為單位，達(dá)成較高的協(xié)調(diào)水平時(shí)，前者顯然比后者能夠更好地兼顧效率與概率，因?yàn)樗梢酝ㄟ^(guò)系統(tǒng)性冗余來(lái)取代每一家企業(yè)單獨(dú)的冗余。這完全是兩個(gè)數(shù)量級(jí)。

（2）企業(yè)的“厚度”，先存錢后花錢

在老鄉(xiāng)雞案例中，很多人關(guān)注到老板束從軒的豪邁，但在另一方面，員工的表現(xiàn)也頗值得贊賞。當(dāng)企業(yè)遇到困難，員工主動(dòng)站出來(lái)為企業(yè)分憂。后續(xù)也出現(xiàn)了很多案例，但差別很大。有的和老鄉(xiāng)雞一樣，員工請(qǐng)?jiān)?，但老板答?yīng)了，共擔(dān)困難。有的發(fā)出降薪倡議，員工卻質(zhì)疑公司到底還有多少錢。還有的公司里，員工詢問(wèn)發(fā)薪水問(wèn)題，卻被管理層怒懟“歡迎辭職”。

這就是企業(yè)“厚度”的一種體現(xiàn)，是對(duì)企業(yè)與員工之間關(guān)系質(zhì)量的考驗(yàn)。組織行為學(xué)有一個(gè)概念叫心理契約，與白紙黑字、法律保障的經(jīng)濟(jì)契約不同，它是雙方隱含的期望與承諾。企業(yè)的“厚度”可以理解為心理契約的強(qiáng)度。大多數(shù)情況下，企業(yè)和員工的交互是在心理契約中完成的。完全可以用情理來(lái)推斷，如果企業(yè)平時(shí)對(duì)員工很好，危機(jī)時(shí)刻員工就會(huì)很樂(lè)意站出來(lái)幫助企業(yè)。這就是心理契約在發(fā)揮作用，也可以理解成平常“存錢”，現(xiàn)在要拿出來(lái)“花錢”。從這個(gè)角度看，裁員須謹(jǐn)慎，因?yàn)樗鋵?shí)是在“花錢”，而不是“存錢”。站在員工的角度，少裁員或者以比較通情達(dá)理的方式裁員，也是在“存錢”。

值得注意的是，心理契約并不局限于企業(yè)與員工，還有企業(yè)與顧客、合作伙伴、供應(yīng)商、政府等諸多利益相關(guān)者之間。這些心理契約的強(qiáng)度越強(qiáng)——與企業(yè)的社會(huì)責(zé)任行為密切相關(guān)，顯然越有利于獲得這些利益相關(guān)者的支持。因此，我們很難相信西貝、老鄉(xiāng)雞這樣優(yōu)秀的餐飲企業(yè)會(huì)僅僅因?yàn)橐咔闆_擊而倒掉。戰(zhàn)略管理的實(shí)證研究已經(jīng)證明，企業(yè)社會(huì)責(zé)任看似空洞，甚至提高了企業(yè)的成本，實(shí)則有長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值。換言之，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任也是在“存錢”。

（3）領(lǐng)導(dǎo)力，屏住一口氣

《至暗時(shí)刻》這部電影描述了二戰(zhàn)初期的丘吉爾，他在最艱難的時(shí)刻表現(xiàn)出了強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力，他在議會(huì)中的發(fā)言成為了最有力的武器：“我們將戰(zhàn)斗到底。我們將在法國(guó)作戰(zhàn)，我們將在海洋中作戰(zhàn)，我們將以越來(lái)越大的信心和越來(lái)越強(qiáng)的力量在空中作戰(zhàn)，我們將不惜一切代價(jià)保衛(wèi)本土，我們將在海灘作戰(zhàn)，我們將在敵人的登陸點(diǎn)作戰(zhàn)，我們將在田野和街頭作戰(zhàn)，我們將在山區(qū)作戰(zhàn)。我們絕不投降……”這正是克勞塞維茨對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的定義：當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者就要用自己身上發(fā)出的一點(diǎn)微光帶領(lǐng)人們前進(jìn)。

領(lǐng)導(dǎo)力之于企業(yè)，向上關(guān)聯(lián)發(fā)展的空間。企業(yè)發(fā)展到一定程度，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能彌補(bǔ)其不足，會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)。局促的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的“天花板”，做得好的成為平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)者，讓能干的一群人在此基礎(chǔ)上各展所長(zhǎng)，打開企業(yè)發(fā)展空間。向下關(guān)聯(lián)企業(yè)生存，堪稱企業(yè)的“地板”，承擔(dān)著企業(yè)最后的重，甚至可以說(shuō)是企業(yè)的“最后一口氣”，領(lǐng)導(dǎo)者的氣泄了，企業(yè)可能也就不存在了。屏住一口氣，喚起人們的信心，直面問(wèn)題與挑戰(zhàn)，就有了生存和贏的機(jī)會(huì)。

（4）選擇權(quán)，因?yàn)檫x擇所以從容

在《疫情留下的十大警醒》中，我們提出一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)的發(fā)展就是要擁有更多的選擇權(quán)。前文提到的現(xiàn)金儲(chǔ)備，既可以作為一種承受打擊的冗余資源，或者說(shuō)“安全墊”，也可能成為一種選擇權(quán)，進(jìn)可攻退可守，比如收購(gòu)被打擊的同行，以低得多的價(jià)格拿到曾經(jīng)求而不得的企業(yè)，或者某些資源、技術(shù)和能力。

按照增加選擇權(quán)的思路，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)方式上可以做出很多不同的嘗試。

① 業(yè)務(wù)上的選擇權(quán)。企業(yè)可以朝著相關(guān)多元化的路徑發(fā)展。它依然可以是專業(yè)化的，圍繞特定的一個(gè)或一組技術(shù)，或者顧客的一攬子需求來(lái)展開。相對(duì)于單一的專業(yè)化來(lái)說(shuō)，如果遭受波動(dòng)，轉(zhuǎn)圜的空間就會(huì)大一些。日本富士公司的轉(zhuǎn)型就是按照這樣的思路。

② 區(qū)域上的選擇權(quán)。企業(yè)的國(guó)際化，不應(yīng)簡(jiǎn)單地理解為規(guī)模上的追求，它還是一種結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化，具有提高生存能力的潛在優(yōu)勢(shì)。當(dāng)國(guó)際上某個(gè)區(qū)域遭受威脅時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)部調(diào)整來(lái)應(yīng)對(duì)。這是多區(qū)域發(fā)展或者跨國(guó)公司，相對(duì)于單一區(qū)域或國(guó)內(nèi)公司的優(yōu)勢(shì)。

③ 供應(yīng)商的選擇權(quán)。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最有效率的方式都是依托外部的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的安全性對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是有重大影響的。因此，企業(yè)往往會(huì)尋求多個(gè)供應(yīng)商。蘋果手機(jī)的OLED屏幕最初是由三星公司唯一供應(yīng)，但是蘋果公司肯定不喜歡這樣的格局，于是就花了很大代價(jià)扶持韓國(guó)LG或者中國(guó)京東方來(lái)制衡三星。依賴會(huì)帶來(lái)被動(dòng)，絕對(duì)依賴會(huì)帶來(lái)絕對(duì)的被動(dòng)，以及潛在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

④客戶上的選擇權(quán)。這是事關(guān)企業(yè)生死存亡的選擇權(quán)。如果一家企業(yè)80%的訂單來(lái)自一家客戶，那就意味著絕對(duì)的依賴與絕對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)。這樣的事例在蘋果手機(jī)的產(chǎn)業(yè)鏈上比比皆是，因蘋果而興，也可能因蘋果而落。所以，可以理解，這些企業(yè)一定會(huì)多樣化它們的客戶。一種好的策略是，竭心盡力地進(jìn)入蘋果產(chǎn)業(yè)鏈，獲得專業(yè)能力的提升，并贏得聲譽(yù)。這實(shí)際上讓它們獲得了選擇權(quán)，它們接著可以拿這種選擇權(quán)，從其他客戶身上獲得利益。

⑤人才上的選擇權(quán)。企業(yè)當(dāng)然要重視人才，但又要避免對(duì)于任何個(gè)人的依賴。為此，企業(yè)應(yīng)該最大程度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)、梯隊(duì)以及流程化的作用。這是眾多優(yōu)秀企業(yè)共同的特征。而當(dāng)你這么做的時(shí)候，你會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中的人才越來(lái)越多了。

X3：反脆弱組織

反脆弱是超越復(fù)原力和強(qiáng)韌性的概念，是指從波動(dòng)中獲益的能力。這是塔勒布創(chuàng)造的一個(gè)全新名詞，也是對(duì)企業(yè)提出的一個(gè)很高要求。怎樣的企業(yè)，或者企業(yè)如何做，才能從波動(dòng)中獲益？在這里我們做了一些粗淺的思考。

（1）善于學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)嘗試，寬容失敗

波動(dòng)可能造成失敗，而失敗有可能成為有價(jià)值的學(xué)習(xí)資源，如果從中獲得有價(jià)值的東西，就相當(dāng)于從波動(dòng)中獲得提升，達(dá)到反脆弱的效果。馬云訪問(wèn)芬蘭著名的游戲開發(fā)商Supercell時(shí)，對(duì)他們的高產(chǎn)出感到震驚。共200多人，每個(gè)游戲的開發(fā)人員不過(guò)四五人，但是他們開發(fā)出了《卡通農(nóng)場(chǎng)》《皇室部落》《部落沖突》等數(shù)款全球暢銷的游戲。據(jù)公司CEO介紹，成功的關(guān)鍵在于它的組織結(jié)構(gòu)很特殊，是一個(gè)“倒金字塔”模型：?jiǎn)T工在上面，領(lǐng)導(dǎo)在下面。公司給予員工高度的自主權(quán)，為其提供良好的技術(shù)支持（中臺(tái)系統(tǒng)），容忍失敗，甚至慶祝失敗。當(dāng)開發(fā)的游戲達(dá)不到迅速設(shè)定的指標(biāo)時(shí)，就迅速迭代，如果還是不行，就放棄。尋找新游戲的背后，是足夠多、足夠快的嘗試，或者說(shuō)失敗。

柳傳志非常推崇從圍棋中引入的“復(fù)盤”方法，通過(guò)對(duì)過(guò)去的決策全面回顧、整理與分析，最終得到規(guī)律性啟示。這是一種很好的方法，我們也建議企業(yè)在年度之交進(jìn)行復(fù)盤，而不是簡(jiǎn)單的工作匯報(bào)，系統(tǒng)深入地回顧過(guò)去一年的所思、所為、得失，吸取教訓(xùn)，校準(zhǔn)方向，如果能夠形成自己的方法論，就更好了。

但是坦白說(shuō)，這也是一種對(duì)施行環(huán)境要求很高的方法。如果沒有平等、開放、理性的氛圍，大家不能暢所欲言，不能坦誠(chéng)面對(duì)不利于自己的判斷，不能開放地對(duì)待新的觀點(diǎn)，最終很可能流于形式，評(píng)功擺好，而不會(huì)有任何觸及本質(zhì)（也是痛處）的收獲與啟發(fā)。氛圍是一方面，如果由具有一定獨(dú)立立場(chǎng)和專業(yè)能力的外部顧問(wèn)來(lái)推動(dòng)，效果可能會(huì)更好。

騰訊的“9·30變革”提供了一個(gè)范例。2018年9月30日，騰訊進(jìn)行了歷史上第三次組織架構(gòu)調(diào)整，原有的七大事業(yè)群重組整合，重點(diǎn)是新成立了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群、平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群，后兩者是為了迎接互聯(lián)網(wǎng)“下半場(chǎng)”，也就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)而在組織上做的準(zhǔn)備。這次變革的觸發(fā)事件是2018年5月5日一篇批評(píng)騰訊的文章《騰訊沒有夢(mèng)想》，公司內(nèi)外反響強(qiáng)烈。原中歐國(guó)際工商學(xué)院教授、作為管理顧問(wèn)加入騰訊總經(jīng)理辦公室的楊國(guó)安，在香港一個(gè)餐廳里組織騰訊所有高管開了一次特別的會(huì)議。他特別設(shè)計(jì)流程，準(zhǔn)備了一個(gè)小花，小花交給每個(gè)總辦成員時(shí)就意味著他是公司CEO，必須說(shuō)出真問(wèn)題、真想法。深度交流的結(jié)果是，十幾位總辦成員達(dá)成共識(shí)，必須做出改變。一年多過(guò)去了，效果頗佳。

另外一點(diǎn)需要關(guān)注，任何一種方法都有局限性。復(fù)盤也是如此。從根本上說(shuō)，它是向后看，而不是向前看。如果未來(lái)發(fā)展與過(guò)去有較大差別，甚至存在結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，那么復(fù)盤得到的啟示未必具有價(jià)值，特別是在比較具體的層面上，理論上甚至有自我設(shè)限的可能。最善于復(fù)盤的聯(lián)想似乎失去了開拓未來(lái)的能力與勇氣，并沒有抓住這個(gè)時(shí)代最重要的一些變化趨勢(shì)。

（2）雙元組織，兩手抓，兩手硬

塔勒布提出了反脆弱的一種策略，即杠鈴策略。因?yàn)槭锹殬I(yè)投資者，他就拿投資舉例。根據(jù)杠桿策略，他把一部分錢投入到保險(xiǎn)系數(shù)極高的資產(chǎn)，比如國(guó)債，另一部分則投入到向下?lián)p失有限但向上彈性空間極大的項(xiàng)目，比如當(dāng)指數(shù)是2，500點(diǎn)時(shí)，他可以買入1，500點(diǎn)時(shí)的看空期權(quán)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人認(rèn)為這是不可能的，所以價(jià)格極低。但是如果真的發(fā)生（黑天鵝發(fā)生的概率實(shí)際上比人們認(rèn)為的高很多），回報(bào)將是極為可觀的。

有意思的是，我們觀察到過(guò)去十幾年里，阿里巴巴、騰訊、百度、谷歌、蘋果、英特爾等，都花費(fèi)了大量的金錢進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域。僅阿里巴巴和騰訊就投入了上千億元，投資對(duì)象是與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其中不乏知名、成功的案例，獨(dú)角獸為數(shù)眾多。這種策略與塔勒布的杠鈴策略具有相當(dāng)?shù)南嗨菩浴?/p>

1991年，斯坦福大學(xué)教授詹姆斯·馬奇提出了一個(gè)非常簡(jiǎn)潔有力的理論。他認(rèn)為企業(yè)的所有活動(dòng)可以歸為兩類：一類是把現(xiàn)有的事情做好，做得更精致，不斷優(yōu)化、提高利用（Exploitation）；另一類是面向未來(lái)的嘗試、實(shí)驗(yàn)，這類活動(dòng)是探索（Exploration）。之后的學(xué)者達(dá)成一個(gè)共識(shí)，即企業(yè)應(yīng)該是雙元組織，同時(shí)開展這兩種活動(dòng)，這樣才能有可持續(xù)發(fā)展的能力、跨越周期的能力。這個(gè)理論主張雖與前述的杠鈴策略有差異，但也有異曲同工之妙——杠鈴策略可以理解為極化的雙元組織形態(tài)。

我們預(yù)期未來(lái)的黑天鵝時(shí)代會(huì)給企業(yè)提出這樣的要求：既要將主導(dǎo)業(yè)務(wù)做強(qiáng)做大，在回報(bào)率、現(xiàn)金流等方面不斷提升，又要及早、有效地開展探索性活動(dòng)，即“兩手都要抓，兩手都要硬”。特別要指出的是，從適應(yīng)黑天鵝非連續(xù)性特征的角度看，企業(yè)開展的兩類業(yè)務(wù)也要有一定的非連續(xù)性，也就是探索性業(yè)務(wù)的步子要邁得大一些，方能與之匹配。但如此一來(lái)，就會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯和管理模式構(gòu)成挑戰(zhàn)，而且是不小的挑戰(zhàn)。

永輝超市就是很好的例子。作為中國(guó)最好的生鮮連鎖超市，永輝幾年前就開始探索新的業(yè)務(wù)形態(tài)，先后引入京東和騰訊，發(fā)展在線配送、超級(jí)物種等新業(yè)務(wù)。但是因?yàn)橥度氪?，虧了?shù)億人民幣，永輝壓力很大，只好通過(guò)重組把一部分新業(yè)務(wù)放到上市公司之外。而此次疫情期間，永輝恰恰憑借自己的配送業(yè)務(wù)，獲得了可觀增長(zhǎng)，在資本市場(chǎng)上也頗受青睞。問(wèn)題是疫情之后呢？挑戰(zhàn)恐怕還將持續(xù)下去，需要企業(yè)探索出一個(gè)更優(yōu)的解決方案。

（3）群體領(lǐng)導(dǎo)力，讓英雄冒出來(lái)

前面談到領(lǐng)導(dǎo)力，指出了它對(duì)于企業(yè)發(fā)展和生存的重要性，這一點(diǎn)也許是人們討論危機(jī)時(shí)最大的共識(shí)。然而，我們也想指出其中隱含的局限：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該是一個(gè)人，無(wú)論我們多么需要他，因?yàn)檫@在任何時(shí)候都是危險(xiǎn)的。企業(yè)更需要一群具有領(lǐng)導(dǎo)力的人，需要群體領(lǐng)導(dǎo)力。

危急時(shí)刻正是考驗(yàn)人、選拔人的時(shí)候。新中國(guó)成立時(shí)，將星閃耀，很多將軍都非常年輕，他們是在戰(zhàn)場(chǎng)中打出來(lái)的。新冠疫情期間，一個(gè)叫汪勇的順豐快遞員自發(fā)組織了一群人，為醫(yī)護(hù)人員提供交通、餐飲等服務(wù)。在這個(gè)過(guò)程中，他表現(xiàn)出了極強(qiáng)的組織能力，很快連跳三級(jí)，被順豐提拔為分公司經(jīng)理。這是正確的思路，也應(yīng)是戰(zhàn)時(shí)機(jī)制的重要組成部分。

未來(lái)必將有更多黑天鵝出現(xiàn)。然而，很多證據(jù)證明，我們的大多數(shù)企業(yè)并沒有做好準(zhǔn)備，這是致命的缺陷。我們建議企業(yè)，首先要轉(zhuǎn)變思維方式，包括終極意義上的危機(jī)感和長(zhǎng)期主義，前者是起點(diǎn)和視角，后者則是一種心態(tài)和視野，要求企業(yè)長(zhǎng)期做正確的事。與此同時(shí)，企業(yè)還要在組織上做出新的嘗試和變革，引入敏捷組織、韌性組織和反脆弱組織的特征與要素，進(jìn)行組合創(chuàng)新，找到適合自己企業(yè)的組織形態(tài)，讓企業(yè)在黑天鵝時(shí)代走得更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

1.程兆謙.疫情留下的十大警醒.正和島，2020.2.21.

2.衛(wèi)哲.CEO在危機(jī)下的策略.混沌大學(xué)，2020.3.17.

3.林珊珊，李炫特.騰訊變革150天記錄.故事硬核，2019.3.7.