許正

2018年10月29日和2019年3月10日，波音兩架737-MAX8飛機(jī)在不到半年時(shí)間里相繼墜毀，共造成339人遇難。各種披露的信息指向波音為了獲得短期利潤，大幅減少研發(fā)投入，并且在安全設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制方面疏于管理，加上波音內(nèi)部出現(xiàn)分裂和權(quán)力爭奪，最終讓公眾成為犧牲品。一家全球航空業(yè)的翹楚、技術(shù)的先驅(qū)和受人信賴的品牌就此崩塌。

在波音面臨生死之劫的時(shí)候，太平洋彼岸的中國，一場曾經(jīng)風(fēng)起云涌的商業(yè)模式實(shí)驗(yàn)也面臨著滅頂之災(zāi)。這就是曾給萬千中國人帶來便利，但也帶來巨大社會資源浪費(fèi)的共享單車。低門檻、巨大的想象空間使得這一行業(yè)涌入了眾多盲目跟風(fēng)者。在各個(gè)城市街區(qū)亂停亂放的共享單車，擾亂了正常的城市秩序。業(yè)內(nèi)大多數(shù)公司出現(xiàn)大面積虧損，接著全行業(yè)快速退出。據(jù)測算，到2020年全國至少有1，000萬輛共享單車面臨報(bào)廢。

部分企業(yè)靠著風(fēng)險(xiǎn)資本大舉燒錢，通過業(yè)務(wù)發(fā)展早期的超額補(bǔ)貼，購買用戶、鎖定用戶，進(jìn)而剿滅或者兼并競爭對手，以“共享”的名義，實(shí)際期待的是“獨(dú)享”或者“獨(dú)占”超額壟斷利潤。當(dāng)一輪又一輪融資在不斷進(jìn)行時(shí)，每一個(gè)投資者只是期望自己不要成為最后那個(gè)接盤俠。

無論是波音這樣的公司高管，還是久經(jīng)沙場的創(chuàng)業(yè)老將，乃至經(jīng)歷過無數(shù)項(xiàng)目磨礪的投資者們，他們都應(yīng)該清楚做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，至少是一個(gè)負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，那為什么我們又看到如此眾多領(lǐng)導(dǎo)力失調(diào)的狀況呢？

原因就在于現(xiàn)在我們所熟知的各種領(lǐng)導(dǎo)力模式、理念和方法基本上都是功能性的，也就是關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性：如何能夠更好地取得預(yù)定的業(yè)務(wù)成果，更好地完成利益相關(guān)者下達(dá)的任務(wù)，或說得高大上一些，如何更好地履行領(lǐng)導(dǎo)者的使命，雖然這些使命幾乎經(jīng)常會屈從于短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

我曾經(jīng)作為導(dǎo)師，帶領(lǐng)一個(gè)非常棒的企業(yè)家私董會小組。小組成員來自各行各業(yè)，每個(gè)人都堪稱行業(yè)精英。但是我發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展訓(xùn)練，關(guān)注如何讓他們實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)務(wù)成長，在這個(gè)過程中就算我們訓(xùn)練了他們的同理心、提問的技巧甚至內(nèi)在的覺察，都只是為了輔助業(yè)務(wù)成長。這就變成了一種好似磨刀的訓(xùn)練場，讓每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力磨得更加光亮鋒利，好回去后斬獲更多的業(yè)務(wù)成果。但是他們何時(shí)能給這個(gè)世界做點(diǎn)貢獻(xiàn)呢？何時(shí)去幫助他們的員工，并且讓組織更加和諧順暢呢？

今天的企業(yè)界彌漫著欲望和焦慮，尤其是上市公司的領(lǐng)導(dǎo)者更是如此。同時(shí)，企業(yè)造成的問題也越來越多，例如過度營銷、過高目標(biāo)帶來的內(nèi)在壓力，以及已經(jīng)達(dá)到觸目驚心級別的全球污染和全球高排放。

在這樣一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模式越來越傾向于功能性和效用性，但同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者影響力越來越大的時(shí)代，我們需要認(rèn)真檢視自己：當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)者行為背后的驅(qū)動(dòng)因素是什么，是什么產(chǎn)生了那些行為方式，以及那些行為可能產(chǎn)生的深遠(yuǎn)后果是什么。

心智之輪

領(lǐng)導(dǎo)者行為背后的動(dòng)機(jī)取決于每個(gè)人不同的心智模式。從根源上說，人類所有的思想和行為都是圍繞自我展開的。這種根源性的心智模式有三個(gè)：第一個(gè)是欲求，第二個(gè)是對立，第三個(gè)是執(zhí)迷。

1.欲求 欲求指的是每一個(gè)人與生俱來的欲望和在成長中逐漸產(chǎn)生的各種追求。沒有節(jié)制的欲求，導(dǎo)致了今天世界上的諸多問題，比如嚴(yán)重的全球環(huán)境污染。二氧化碳排放源自過度的工業(yè)生產(chǎn)，而工業(yè)生產(chǎn)就是為了滿足我們不斷升級換代的生活欲求，包括對于堆積如山的日常用品，還有那些并非不可或缺的奢侈品。

那些已經(jīng)嚴(yán)重危及全球生態(tài)、海洋生物乃至人類自身健康安全的塑料制品，為我們帶來了極大的便利，但是有多少人知道我們對于便利的過度欲求造成了如此深重的災(zāi)難，以至于讓地球在未來上千年的時(shí)間里都可能無法從塑料污染中恢復(fù)過來？

雖然我們不斷強(qiáng)調(diào)控制污染、減排，但是如果不從人類欲求的根源上去著眼、去直面，并且從商業(yè)環(huán)節(jié)，乃至從領(lǐng)導(dǎo)者行為和心智模式上加以檢視的話，所有關(guān)于環(huán)境保護(hù)的呼吁和口號，也都只是一廂情愿和浮淺的表達(dá)而已。

美國電影《華爾街》中有一句著名的臺詞，“貪婪是好的”，直截了當(dāng)?shù)乇戆琢速Y本的貪婪本性和無止境的欲求。正是在這種心理驅(qū)使下，出現(xiàn)了無數(shù)的問題，包括職場中遍布的貪婪，無止境的職業(yè)目標(biāo)，沒有限度的發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定，以及由此產(chǎn)生的各種焦慮、痛苦和對自然的破壞、掠奪，人與人之間的爭奪。而這些，又有多少人愿意去直接面對？

2.對立 人類與生俱來具有二元思維，二元思維的根本就是自他思維、主客思維。有我，然后有外在世界；有我，然后有其他人群。這種二元思維認(rèn)同自我并強(qiáng)化自我，就會保護(hù)自我，自然會產(chǎn)生對其他事物乃至觀點(diǎn)的對立。

有時(shí)我們會通過冒犯他人來強(qiáng)化自我，甚至認(rèn)為自我被冒犯了，會通過傷害他人的方式來尋求對自我的保護(hù)，于是各種不滿、憤怒，乃至暴力都會出現(xiàn)。

就算在平和的組織環(huán)境中，這種對立心態(tài)也是隨處可見，最典型的就是我們常說的鄙視鏈，即從同一個(gè)名校系統(tǒng)或者大公司系統(tǒng)出來的人，會鄙視他們認(rèn)為低于自己的另一群人。組織內(nèi)部論資排輩，何時(shí)進(jìn)入公司的司齡也會成為個(gè)人優(yōu)越乃至鄙視他人的資本。

很多企業(yè)因此付出沉重代價(jià)，特別是當(dāng)不能很好地處理內(nèi)部的派系爭斗時(shí)，往往會造成輕則效率低下，重則團(tuán)隊(duì)分崩離析的后果。尤其是在公司經(jīng)營困難關(guān)頭，人員出走、架空管理層等現(xiàn)象不一而足。

3.執(zhí)迷 執(zhí)迷指的是我們對自我的看法，以及由自我發(fā)展出來的各種觀念，有與生俱來的保持心態(tài)，而且要強(qiáng)化它，因?yàn)檫@樣會使我們感到舒適、安全。

每一個(gè)人的執(zhí)迷是不一樣的，我們越是熟悉的、覺得對自己有利的，就越會抓執(zhí)。在企業(yè)層面也是如此，那些曾經(jīng)無比輝煌的巨無霸企業(yè)之所以倒下，就是因?yàn)椴荒芊畔逻^去的成功。前文提到的波音公司正是如此，讓波音陷入滅頂之災(zāi)的737-MAX8機(jī)型是一個(gè)已經(jīng)被使用了近半個(gè)世紀(jì)的機(jī)體結(jié)構(gòu)，在應(yīng)對來自空中客車挑戰(zhàn)的時(shí)候，他們不是針對未來的發(fā)展趨勢去開發(fā)出新的單通道機(jī)型，而是不斷修修補(bǔ)補(bǔ)，因?yàn)樗麄円３肿陨淼膬?yōu)勢地位。

我們對某個(gè)問題的執(zhí)迷形成的僵化觀點(diǎn)，會阻礙自身，也會阻礙組織。我們因?yàn)閷δ撤N特定技術(shù)或者產(chǎn)品的愛好，往往會組織一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)加以開發(fā)，或者因此形成一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，召集一幫人共同創(chuàng)業(yè)。很大程度上，這只是這些人的一種共同信念而已，而當(dāng)這種信念在遭遇各種市場信號的負(fù)面反饋、挫折和碰壁之后，如果他們已經(jīng)形成了一種僵化的執(zhí)迷，那就很難保持一種靈活、松弛和開放的心態(tài)，選擇恰當(dāng)?shù)赝顺龌蛘呱釛墶?/p>

欲求、對立、執(zhí)迷這三個(gè)心智模式，與根深蒂固的自我意識形成了一種自我強(qiáng)化的機(jī)制。不斷在心智模式上產(chǎn)生的各種意念以及相關(guān)行為，就像為自我供養(yǎng)各種食物一樣，讓它更加強(qiáng)壯，而這個(gè)更加強(qiáng)壯的自我又會產(chǎn)生更強(qiáng)的欲求、更多的執(zhí)迷和更強(qiáng)烈的對立性。它形成了一種自我強(qiáng)化循環(huán)。（參見副欄“心智之輪”）就像擰瓶蓋或擰螺絲一樣，這三個(gè)把手讓我們將瓶蓋越擰越緊，以致無法打開。

通常，看過這張心智之輪圖示的人，會產(chǎn)生一種壓抑感。的確，它產(chǎn)生的影響是負(fù)面的，讓我們感到壓抑、消極、困擾，提不起勁來，但是這何嘗又不是我們每一天所面對的社會現(xiàn)實(shí)呢？在組織內(nèi)部、在社會中，這樣的現(xiàn)象如此普遍，只是過去我們沒有將它真正地揭示出來。

揭示它就是為了要解決這些問題。在探討解開心智之輪的辦法，以及建立新的正向心智之輪之前，我們需要對心智之輪的另一個(gè)維度，也就是能量層級做一些探討。（參見副欄“解鎖心智之輪”）

從負(fù)向能量到正向能量的躍升

美國精神病學(xué)醫(yī)生大衛(wèi)·霍金斯博士認(rèn)為人類意識是有能量的，而且可以區(qū)分為正向能量和負(fù)向能量。他建立了一個(gè)人類意識能量層級模型。（參見副欄“意識能量層級模型”）

這一模型從最低的“羞恥”層級到最高的“開悟”層級，以“勇氣”所處的意識能量作為分界線，勇氣以下部分被稱為“負(fù)向能量”，勇氣以上部分被稱為“正向能量”。

人類正向情緒的起始點(diǎn)是“勇氣”，再向上人類的意識會經(jīng)歷中性、樂意、接納，這些正向情緒讓人的心境逐漸開闊，而能量值一直上升。下一個(gè)階段是“理性”，它是大多數(shù)科學(xué)家、法官、哲學(xué)家和專業(yè)人士的層級。但是理性最高的高度是有局限的，愛因斯坦、弗洛伊德等人都在這個(gè)層級上止步不前。人類只有進(jìn)入下一層級，展現(xiàn)出廣博仁愛的時(shí)候才會進(jìn)入另一種精神境界，而極少數(shù)人能進(jìn)入最高的“開悟”境界。

大衛(wèi)·霍金斯的研究，還揭示了一個(gè)更加重要的現(xiàn)象，即人們在不同的意識層級上看待世界的視角也是不同的。他舉了這樣一個(gè)例子。

當(dāng)我們看到街上一個(gè)流浪漢的時(shí)候，他衣衫襤褸，孤獨(dú)寂寞，背靠在一幢豪宅的街角，但是不同能量層級的人內(nèi)心呈現(xiàn)的現(xiàn)象是不一樣的。

在最低的羞恥層級的人眼中，這個(gè)流浪漢骯臟齷齪、令人生厭、行為可恥。在憂傷這一層級，這位老人境遇凄慘、無依無靠、無人理睬。到了恐懼這一層級，我們或許會將他視為一種威脅、一種社會公害，即便他沒有任何罪行，我們也會打電話叫警察前來。到了驕傲這一層級，他或許被視為一種恥辱，或者認(rèn)為他沒有自尊心，不去改善自己的處境。

當(dāng)能量級躍升到勇氣這一層時(shí)，我們或許積極想象，要是當(dāng)?shù)赜幸粋€(gè)無家可歸人士的庇護(hù)所就好了。在下一層級即中性，這位流浪漢看起來沒有任何問題，畢竟他沒有傷害到任何人。在接納這一層級，這個(gè)人看起來可能挺有趣，或許他會告訴我們一些有趣的事情。到理性這一層級，我們會因此受到啟發(fā)，對當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)狀況和社會病態(tài)這一主題展開深入的研究。至于到了更高層級，這位老人可能顯得友善甚至可愛，或許我們可以將他視為一個(gè)愉快的老人，他已經(jīng)超越了一切俗世的束縛，對身外之物無動(dòng)于衷，面容上閃耀著歲月賦予他的智慧和真誠的光芒，超然如閑云野鶴。

這一幕是否很熟悉？在組織內(nèi)部對于同樣的問題，不同的人看法永遠(yuǎn)不一樣。不同人的能量層級差別太大的話，就缺乏達(dá)成共識的基礎(chǔ)。

在意識能量層級中，有一個(gè)明確的規(guī)律，那就是越是低能量的意識狀態(tài)，越封閉自我，越是向上走的意識狀態(tài)越開放。隨著自我的消融，直到最后完全沒有自我的執(zhí)著，而體現(xiàn)出一種更加開闊、寬廣、奉獻(xiàn)于世界的意識狀態(tài)。

對照大衛(wèi)·霍金斯所說的意識能量層級，我們會發(fā)現(xiàn)在勇氣以下的所有意識層級對應(yīng)的正是我們所歸類的負(fù)向心智中的欲求、對立和執(zhí)迷。

羞恥、內(nèi)疚、冷漠和憂傷，屬于執(zhí)迷和對立的范疇?？謶趾艽蟪潭壬弦才c對立及排斥相關(guān)，而欲望、憤怒和驕傲與欲求有關(guān)。

下面我們會講到，正向心智包含貢獻(xiàn)、原諒、放開，這些對應(yīng)的是勇氣以上的正向能量層級。放開包含了勇氣和中性，原諒與樂意、接納、理性相關(guān)，而貢獻(xiàn)與仁愛、喜悅有關(guān)。

大衛(wèi)·霍金斯還提供了另外一個(gè)實(shí)驗(yàn)性結(jié)果，那就是超出勇氣層面以上的人，在整個(gè)人群中所占的數(shù)量很少，基本上在15%左右，而低于這一標(biāo)度的人竟多達(dá)85%。整個(gè)社會要保持正向能量，就要依靠那些高能量者對整個(gè)社會能量的平衡。這在某種程度上也說明了領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)社會上所起的作用。高能領(lǐng)導(dǎo)者能夠提升整個(gè)組織的能量，帶領(lǐng)組織朝更高級的意識狀態(tài)前行。

解鎖心智之輪

領(lǐng)導(dǎo)者如何打開心智中那個(gè)緊閉的自我，從欲求、對立和執(zhí)迷中釋放出來？我們所給予的方法，稱為“心智之輪的解鎖”，即讓原來強(qiáng)化的自我逐漸消融，采用貢獻(xiàn)、原諒和放開的對治方法，讓我們的意識能量達(dá)到更高層級。

學(xué)會貢獻(xiàn)

學(xué)會貢獻(xiàn)，是解開我們心智之輪的關(guān)鍵一步。所謂貢獻(xiàn)，就是讓我們發(fā)自內(nèi)心愿意貢獻(xiàn)他人，這些人當(dāng)然包括我們的同事、家人、鄰居，在企業(yè)里就是要貢獻(xiàn)給客戶、貢獻(xiàn)給社會，通過這樣的方式來削減我們根深蒂固的欲求。

不同的出發(fā)點(diǎn) 很多領(lǐng)導(dǎo)者在思考企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)將實(shí)現(xiàn)自身的夢想作為起點(diǎn)，也就是達(dá)成什么樣的目標(biāo)，把企業(yè)做成什么樣子，于是提出激動(dòng)人心的愿景，用此來激勵(lì)自己、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，甚至用來吸引客戶。

但同時(shí)，越來越多的人開始認(rèn)識到企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值才是立身之本。所謂的創(chuàng)造價(jià)值，就是我們?yōu)榭蛻?、為市場、為利益相關(guān)者帶來什么樣的貢獻(xiàn)。這兩者的出發(fā)點(diǎn)是完全不同的。

企業(yè)愿景的出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)自身目的，而創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的出發(fā)點(diǎn)是為他人做出貢獻(xiàn)。哪一個(gè)更根本呢？顯然創(chuàng)造客戶價(jià)值、為他人帶來貢獻(xiàn)更加根本。當(dāng)我們做到了這一點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和目標(biāo)就變得自然而然。

樂視網(wǎng)創(chuàng)始人賈躍亭曾經(jīng)誓言要將公司打造成一個(gè)基于視頻、內(nèi)容和智能終端的完整生態(tài)系統(tǒng)，塑造新的樂視模式，而實(shí)際上是在用各種營銷題材和噱頭圈得各路投資者的傻錢，來彌補(bǔ)自身快速擴(kuò)張中各種燒錢業(yè)務(wù)的資金不足，最終陷入資金鏈斷裂的危機(jī)。

反觀小米，它一度被認(rèn)為是“互聯(lián)網(wǎng)思維”的代表型企業(yè)。但是隨著手機(jī)行業(yè)利潤的迅速下滑，以及技術(shù)核心能力的不足，小米在2015年陷入低谷。此后的小米痛定思痛，重新圍繞著如何構(gòu)建高效的價(jià)值鏈布局，并以智能家居為核心的生態(tài)系統(tǒng)，重塑了自己。同時(shí)，小米勇敢地進(jìn)入海外市場，在印度等熱衷于中低端手機(jī)的消費(fèi)市場站穩(wěn)了腳跟。今天的小米真正踐行了將價(jià)值帶給消費(fèi)者的初衷，無論手機(jī)還是智能家居產(chǎn)品，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，改變了消費(fèi)者對于科技產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價(jià)高的最初認(rèn)知。

對比樂視和小米，這兩個(gè)在同一時(shí)期同樣火爆的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我們會清楚地看到，兩家企業(yè)為市場和客戶創(chuàng)造的價(jià)值截然不同：除了噱頭、概念，樂視為這個(gè)世界貢獻(xiàn)了什么？而小米則通過貢獻(xiàn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的智能化生態(tài)系列產(chǎn)品，在中國市場站穩(wěn)了腳跟，也在全球市場獲得了高度認(rèn)可。

根本性賦能 如果一個(gè)組織長期處于為了私欲和欲求而經(jīng)營的狀態(tài)，它的組織能量一定是很低的。按照大衛(wèi)·霍金斯的意識能量圖，我們通常的管理方式，基本上都在“欲望”和“憤怒”這一層級，即便是上升到為了榮譽(yù)而奮斗的層面，也僅僅是“驕傲”，依舊是負(fù)向能量。

當(dāng)組織中有一個(gè)高能的領(lǐng)導(dǎo)者，組織的狀態(tài)會完全不同。所謂高能領(lǐng)導(dǎo)者，他們體現(xiàn)的正是那種基于勇氣的包容，基于接納和信任的授權(quán)，以及樂觀向上和充滿希望的正向人生觀。有一些杰出的企業(yè)家，其能量值甚至到達(dá)了“理性”以上，他們不僅是卓越的經(jīng)營管理者，同時(shí)也是諳于哲學(xué)思考的思想家，為經(jīng)營和企業(yè)注入意義，讓組織內(nèi)的更多人提升到更高的意識層面，從而為組織賦能。幫助IBM走出虧損和破產(chǎn)危局的路易斯·郭士納，77歲高齡加入自己從未涉足過的航空業(yè)、成功拯救日航的稻盛和夫，都是高能領(lǐng)導(dǎo)者的典范，他們不是為了個(gè)人榮辱和私利，而是抱著貢獻(xiàn)國家、貢獻(xiàn)社會的使命挺身而出，挽狂瀾于既倒。

選擇和凝聚一個(gè)高能量的團(tuán)隊(duì)也同等重要，這在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身的能量等級。如果領(lǐng)導(dǎo)者自身不能達(dá)到很高能量等級的話，一方面不能夠識別那些真正具有卓越潛力的人才，同時(shí)也很難容納那些高能量級別人員的存在。最終我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者會成為這個(gè)組織成長的天花板，其能量層級決定了整個(gè)組織的能量層級。

而凝聚高質(zhì)量的員工，我們只需要一個(gè)簡單的準(zhǔn)則，那就是這個(gè)人的能量等級要至少高于“勇氣”層面。所謂勇氣，就是對這個(gè)世界保持客觀、正面的看法，對于自身存在的問題采取不回避的態(tài)度。同時(shí)，對于未來的機(jī)遇有擁抱的信心，也愿意改變自身的不足，去取得更高的成就。

每一個(gè)企業(yè)都處于一個(gè)更大的能量場域，如果一家組織為社會、為世界貢獻(xiàn)了很多、創(chuàng)造了很多，它會獲得更多人正向的認(rèn)可，那么這些正向的認(rèn)可和贊賞，也會成為其重新發(fā)展和克服各種困難的能量源泉。

請求原諒

解鎖心智之輪中的對立模式，以及消減由此產(chǎn)生的排斥、怨恨、憤怒、氣惱等情緒，最好的辦法也是根本有效的辦法，就是原諒和請求原諒。

我們的所有對立意識，以及由此產(chǎn)生的種種不良情緒，會對我們的對象產(chǎn)生傷害。在人與人之間，在組織當(dāng)中，這種彼此傷害、侵犯的情緒若一直沒有得以紓解和消散，長期壓抑會成為組織內(nèi)部各種爭端、對立和沖突的根源。而這時(shí)，我們要用請求原諒的方式，將這些壓抑的能量解鎖。

負(fù)向能量的解鎖 當(dāng)我們能夠?qū)?nèi)心浮現(xiàn)的每一個(gè)對立的念頭、排斥的心態(tài)，以及惱怒的怨結(jié)，說出請求原諒的話語時(shí)，那種好似神奇的量子糾纏效應(yīng)就產(chǎn)生了，那個(gè)牢固的、鎖閉的能量結(jié)就會逐漸釋放，我們和曾經(jīng)對立的對象之間的怨懟、不滿、矛盾等不良情緒就會逐漸煙消云散，而這一切都源于我們愿意原諒和請求原諒。

在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升乃至組織變革的過程里，這是一個(gè)關(guān)鍵的工具，在實(shí)踐中屢試不爽，但又是一個(gè)不為多數(shù)人所知的工具。

一位企業(yè)家，因?yàn)楹⒆釉趪饽顣?，需要他常年陪伴，就將公司業(yè)務(wù)交給一位跟他創(chuàng)業(yè)多年的副總裁打理，同時(shí)派了一個(gè)親戚作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，在旁邊監(jiān)督，而且自己經(jīng)常通過遙控的方式在海外指手劃腳，弄得這位副總裁非常不爽。

不過考慮到受人之托，這位老搭檔也是盡力克服各種困難維持企業(yè)的正常經(jīng)營，但是其中的艱辛，這位企業(yè)家并不完全了解，只是關(guān)注各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表，聽信財(cái)務(wù)總監(jiān)的一面之詞，提出各種質(zhì)疑，兩人關(guān)系弄得非常緊張，到了一觸即發(fā)的邊緣。

經(jīng)過兩方面的了解之后，知道他們相互的不信任來自彼此溝通不夠，在一次小范圍的內(nèi)部會上，我請這位公司創(chuàng)始人向他這位多年的副總裁兄弟發(fā)出道歉的請求。兩個(gè)大男人在一起說出這種道歉的話實(shí)在難以啟齒，不過這位企業(yè)家最后還是張口道歉，請求副總裁的原諒，因?yàn)樗亩嘁稍斐闪诉@么多彼此之間的沖突，責(zé)任在他自己。隨著話語展開，兩位老男人竟然潸然淚下，痛哭了起來，壓抑多年的負(fù)面情緒得以釋放。在這之后，他們彼此的關(guān)系改善了很多，原來內(nèi)部管理層之間的不信任，也逐漸開始化解。

“意識歸零”的清洗 在組織層面上我們也做過一系列類似的實(shí)驗(yàn)，取得了意想不到的結(jié)果。

這些年我經(jīng)常以“輕戰(zhàn)略工作坊”的方式，與客戶共創(chuàng)戰(zhàn)略方案，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和變革。每一次戰(zhàn)略工作坊結(jié)束之后，我都感覺極其疲憊，甚至常有患病的感覺，需要休息好幾天才能痊愈。我當(dāng)時(shí)以為這是到各地旅行的疲憊，或者所住酒店不夠清潔導(dǎo)致的，但后來我逐漸發(fā)現(xiàn)，這些不是主要原因。

真正的原因在于，每一家企業(yè)都有非常復(fù)雜的過往經(jīng)歷，如果從組織能量的角度來看，很多負(fù)向能量糾纏于這些企業(yè)。尤其是參與研討會的各位高管，背負(fù)了很多負(fù)向情緒。而一個(gè)新的戰(zhàn)略方向的提出，需要對這些負(fù)向情緒加以清理和糾正，然后才可能產(chǎn)生新的洞見。

這個(gè)過程中，我過去更多的是使用自己的能量駕馭整個(gè)研討現(xiàn)場，或者項(xiàng)目全過程，所以會感覺特別疲憊甚至產(chǎn)生病痛。逐漸地，我開始幫助企業(yè)高管用類似于請求原諒的方式，讓他們對負(fù)向能量進(jìn)行清洗，取得了意想不到的成效。

一家全國著名的大型地產(chǎn)開發(fā)商，它的老板希望在產(chǎn)業(yè)急劇變革的過程中，讓高管團(tuán)隊(duì)重新確立新的使命、愿景、價(jià)值觀，帶領(lǐng)員工再出發(fā)。

他們面臨的挑戰(zhàn)非常大。因?yàn)榉康禺a(chǎn)行業(yè)利益誘惑太多，基層人員常被幾大公司挖角，高管團(tuán)隊(duì)來自不同的開發(fā)商，風(fēng)格各異，想法也不一樣，要達(dá)成一致意見非常困難。

于是從高管訪談開始，我們一方面詢問他們對于項(xiàng)目的期望、安排、產(chǎn)出等常規(guī)問題，另一方面幫助他們?yōu)樵谶@個(gè)組織里所做的一切，請求組織和其他同事的原諒。當(dāng)我把這一切都做好之后，研討會的當(dāng)天，奇跡就發(fā)生了。每一個(gè)人都在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和議題上表達(dá)了自己的意見，所有人非常順暢地在一個(gè)極短的時(shí)間內(nèi)達(dá)成了一致，產(chǎn)出了他們之前根本沒有預(yù)料到的成果。

在這個(gè)項(xiàng)目中，我們所運(yùn)用的清洗和清理的方式，就是“意識歸零”的方式，只不過我們并沒有把“對不起、請?jiān)彙睊煸谧焐?，而是用意識輸出的方式化解了他們的各種紛爭和矛盾。

接納、原諒和寬恕 團(tuán)隊(duì)之間彼此打開心結(jié)，清理彼此內(nèi)在的深層障礙，有三種由淺入深的方法可以采用。

● 第一種，對話或者聆聽，我們稱為接納，也就是愿意聆聽對方，愿意接受對方的觀點(diǎn)，但是這離打開內(nèi)在的能量結(jié)并加以解決還差得很遠(yuǎn)。

● 進(jìn)一步，我們用原諒和請求原諒的方式，從能量層面上解開那個(gè)結(jié)，讓彼此之間可以變得輕松，能超越原有的障礙，達(dá)到普通對話和聆聽無法企及的深層效果。如果在現(xiàn)場有更高能量層級的人進(jìn)行引導(dǎo)和賦能的話，會讓他們的認(rèn)知水準(zhǔn)瞬間有很大飛躍。

● 最終，我們化解團(tuán)隊(duì)深層矛盾的方法就是徹底的寬恕，也就是“意識歸零”的方式。這個(gè)已經(jīng)被實(shí)踐證明的方式告訴我們，人和人之間、組織和組織之間，乃至于族群和族群之間沒有無法化解的矛盾，它依靠的不再是簡單的表象上的接納或者彼此之間言語上的原諒，而是徹底的負(fù)責(zé)任和全然的清洗。

愿意放開

對于心智之輪中非常頑固的“執(zhí)迷”模式，我們采用的對治方法就是放開，或者叫放手。

對于很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們放棄過去的成功、過去的習(xí)慣，并且?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)去探索未知，是一件極具挑戰(zhàn)性的事情。這需要他們有更加開闊的胸襟、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿和不斷放下自我假設(shè)和執(zhí)迷的勇氣，但是所有可以持久屹立于市場的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，普遍具有這樣的特質(zhì)，在今天如此快速變化的時(shí)代里，更需要這樣的特質(zhì)。

亞馬遜公司創(chuàng)始人貝索斯將公司辦公大樓命名為Day 1。他的用意就是讓已經(jīng)變得巨大而成功的亞馬遜公司重新回到創(chuàng)業(yè)的Day 1心態(tài)，一切從零開始，放下過去那些累贅。

曾經(jīng)是全球第一CEO的杰克·韋爾奇，也在通用電氣公司推行過一種“如果我們重新來過，會怎么做”的思考方式和反思文化，沒有包袱地去重新思考和面對未來。

微軟公司第三代掌門人薩蒂亞·納德拉，勇敢地?cái)[脫了Windows在PC時(shí)代取得的成功的束縛，果斷聚焦云業(yè)務(wù)方向，大刀闊斧地砍掉不必要的業(yè)務(wù)，并將微軟從封閉導(dǎo)向，與谷歌、蘋果等公司為敵的狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)樽叱鋈ズ退腥撕献鞯拈_放導(dǎo)向，讓一度僵化的微軟重新獲得了生機(jī)。

從觀念中放開 人是一種會運(yùn)用概念思考的動(dòng)物。我們思考、推理、構(gòu)建各種故事、傳播信念，這些都來自我們自己創(chuàng)造的一個(gè)個(gè)概念，以及由此形成的觀念，而這些概念和觀念本身也不是什么，只是我們創(chuàng)造的一堆信息符號而已。

但是時(shí)間久了，我們會將這些人為創(chuàng)造的東西認(rèn)為是真實(shí)的，是牢固的、不可改變的，甚至將推理的過程轉(zhuǎn)化成無可爭辯的信念而加以堅(jiān)守，以至于形成我們的束縛。這時(shí)，我們就需要從這些虛構(gòu)的概念中放開。

當(dāng)今的企業(yè)習(xí)慣于用概念化的思維，去重塑我們的管理哲學(xué)。

熱力學(xué)第二定律揭示了“熵增理論”：一個(gè)熱力學(xué)系統(tǒng)，會自然地進(jìn)入熵增狀態(tài)，即能量均勻分布的狀態(tài)，也就是最終的熱寂狀態(tài)。所以為了使系統(tǒng)避免死亡，需要不斷地為系統(tǒng)做功，增加負(fù)熵。物理學(xué)家格里高津認(rèn)為，只有開放系統(tǒng)才能通過和外部交換能量，引入負(fù)熵，使系統(tǒng)避免死亡。

據(jù)說這一理論也深得華為創(chuàng)始人任正非先生的認(rèn)可，因?yàn)樗芎玫亟忉屃巳A為開放進(jìn)取、持續(xù)奮斗的經(jīng)營常態(tài)，正是對公司這個(gè)系統(tǒng)持續(xù)輸入負(fù)熵，才避免了公司的僵化死亡。

事實(shí)上，所有這些觀念都是基于機(jī)械動(dòng)力學(xué)上的概念性假設(shè)而已，在社會領(lǐng)域或者自然界，是否真的有一個(gè)如格里高津所說的封閉式系統(tǒng)和開放式系統(tǒng)呢？

從能量的視角看，組織是人及其交互作用的能量構(gòu)成的復(fù)合系統(tǒng)。人的邊界尚且不知，組織的邊界又在哪里呢？但是華為的管理實(shí)踐需要理論的支撐，而熵增理論正好符合他們的機(jī)械動(dòng)力學(xué)認(rèn)知模式，可以很好地解釋他們奉行的管理實(shí)踐。

在我看來，華為的活力來源有其他的解釋，其中既有正向的因素，也有負(fù)向的因素。其正向因素就如同任正非先生所說，讓組織產(chǎn)生的利潤不斷回饋到研發(fā)活動(dòng)和經(jīng)營活動(dòng)中去，就像每個(gè)人要把產(chǎn)生的食物熱量消耗掉一樣，這時(shí)候身體就會健康。華為所做的，正是將企業(yè)的經(jīng)營所得去貢獻(xiàn)這個(gè)世界，所有的研發(fā)活動(dòng)最終都是為了產(chǎn)生市場價(jià)值。一個(gè)貢獻(xiàn)導(dǎo)向型或者一個(gè)以服務(wù)客戶為宗旨的企業(yè)，自然會形成一種能量的正向循環(huán)。

同時(shí)，華為是一個(gè)具有開放式學(xué)習(xí)能力的企業(yè)，他們的批評與自我批評，以及不斷地向他人學(xué)習(xí)的精神，就是一種不斷敢于否定自己的過去、放下過去的成就，不斷挑戰(zhàn)自我的認(rèn)知邊界，向最先進(jìn)靠攏的開放精神。

這兩個(gè)方面，也就是貢獻(xiàn)和開放的精神，正是華為成功的正向能量所在。但是華為特別強(qiáng)調(diào)的嚴(yán)格的績效導(dǎo)向，以及曾經(jīng)提倡的狼性文化，在某種程度上是圍繞組織內(nèi)部的恐懼和欲望層面進(jìn)行管理。這在一定程度上、在一定時(shí)間段內(nèi)是有效的。但是當(dāng)它成為組織的文化基因時(shí)，也可能會成為未來發(fā)展的絆腳石。

當(dāng)前華為所面對的美國的全力封殺和打壓，按任正非先生的說法，也為華為帶來了一種外在的激發(fā)力量，讓他的員工和管理層重新煥發(fā)危機(jī)感和緊迫感，起到了過去的管理手段所不能起到的作用，讓這個(gè)不斷陷入惰怠的團(tuán)隊(duì)重新煥發(fā)了活力。

而這恰恰是華為的基因中需要審視的內(nèi)容，那就是基于欲望和恐懼的管理也會讓每個(gè)部門形成一種自我封鎖的態(tài)勢和自我保護(hù)的心態(tài)，在很大程度上造成內(nèi)部的能量消耗。這也是當(dāng)前華為一旦沒有外在威脅，就逐漸陷入管理僵化的主要原因。

而所有已經(jīng)走出這一困境的跨國企業(yè)，它們無疑都開始邁向更高層面，也就是愿意面對現(xiàn)實(shí)、不斷改善自我。任正非先生也為公司提出了新的發(fā)展愿景，那就是用技術(shù)貢獻(xiàn)給全人類，希望美國的嚴(yán)酷制裁沒有打亂他們這一崇高的理想，在未來有機(jī)會可以改掉過去那種緊張壓抑的管理基因，走向一個(gè)更加光明開放的管理形態(tài)。

當(dāng)我們從根源入手，用貢獻(xiàn)、原諒、放開的方式打開心智之輪，用新的心智模式重塑我們的領(lǐng)導(dǎo)力方式時(shí)，會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力模式背后的驅(qū)動(dòng)因素竟然發(fā)生了深刻的變化，一種以責(zé)任、尊重、開放、信任、創(chuàng)新、合作、利他為驅(qū)動(dòng)力的新型領(lǐng)導(dǎo)力心智模式自然呈現(xiàn)。（參見副欄“建立正向領(lǐng)導(dǎo)力模式”）

負(fù)向心智之輪會讓每個(gè)人包括領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心越來越黑暗，能量越來越低沉，人類處于一種壓抑、爭斗、貪婪而無法解鎖的狀態(tài)。反之，當(dāng)我們踐行新的正向心智之輪，我們就會放松，愿意給予更多，并且寬恕和原諒一切，個(gè)人也好、領(lǐng)導(dǎo)者也好，就會趨向更加開放、開朗的人生境界，并且也能將這些正向能量給予自己所服務(wù)和帶領(lǐng)的組織和群體。

我們將踐行這種新型心智模式的領(lǐng)導(dǎo)者，稱為“光明領(lǐng)導(dǎo)者”。當(dāng)更多的人愿意用一種貢獻(xiàn)的角度解決問題，自發(fā)自愿地去主動(dòng)承擔(dān)，將形成一個(gè)新的能量螺旋上升循環(huán)。這里的實(shí)踐方法并不復(fù)雜，而關(guān)鍵在于你愿不愿意直面自己的內(nèi)心，反省檢視自己的行為，打開心結(jié)，從此走上一條光明之道。

建立正向領(lǐng)導(dǎo)力模式

1. 責(zé)任

真正的責(zé)任來自貢獻(xiàn)與付出。那些真正愿意為了事業(yè)、為了組織全力以赴的人，才可以真正地?fù)?dān)負(fù)起這份責(zé)任，而正因?yàn)樗麄儗λ鍪聵I(yè)的全然付出、積極貢獻(xiàn)，他們才與之產(chǎn)生了深刻的關(guān)聯(lián)，愿意去承擔(dān)與之相關(guān)的各種后果和風(fēng)險(xiǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者的率先垂范，以及彼此信任非常重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者不是真正的貢獻(xiàn)者，期望“自己吃肉，別人喝湯”，其跟隨者也絕不可能成為期望的貢獻(xiàn)者。

2. 尊重

真正的尊重來自原諒。在當(dāng)代社會環(huán)境中，很多人所謂的尊重只是表面的，是基于社會風(fēng)俗、法律規(guī)范所表現(xiàn)出來的一種不得不如此的行為舉止，而內(nèi)心可能對他人依舊有著很深的界限感，甚至對立感和排斥感。比如，一流學(xué)府的學(xué)子鄙視那些二流學(xué)府的畢業(yè)生，一線城市出生的人從骨子里瞧不起其他城市里的或者農(nóng)村來的人。

對于所有這些心智模式，我們只有通過原諒和請求原諒來加以解決：當(dāng)我們內(nèi)心升起這些負(fù)面情緒的時(shí)候，不論它是因何產(chǎn)生，我們需要請求對象的原諒，從而將內(nèi)心這個(gè)對立的結(jié)就此打開和化解。

3. 開放

真正的開放來自放開和放手。所謂的放開和放手，就是不再去操控，減少控制，允許并且接納事物的自然發(fā)生，并且對于所發(fā)生過的一切，所謂的好和不好都能夠泰然處之。不執(zhí)著于過去，也愿意放棄和放下過去的成就和聲望，唯有如此才有可能產(chǎn)生一種開放的心胸和行為。

責(zé)任、尊重和開放，是每一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有的最基本的素質(zhì)，而它們真正的源泉來自貢獻(xiàn)、原諒和放開，在此基礎(chǔ)上還有一些新的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，與這三個(gè)基本素質(zhì)的組合有關(guān)。

4. 信任

信任來自責(zé)任和尊重。我們信任一個(gè)人是因?yàn)檫@個(gè)人可以擔(dān)當(dāng)責(zé)任，可以履行承諾，可以在關(guān)鍵的時(shí)候付出和貢獻(xiàn)，而不只是假裝承擔(dān)了一點(diǎn)責(zé)任。同時(shí)，這個(gè)人能夠尊重他人，不會強(qiáng)迫、冒犯他人，因此也值得我們尊重，可以產(chǎn)生平等的對話，也能夠生成公平契約。

5. 創(chuàng)新

創(chuàng)新來自開放的行為和心胸。因?yàn)閯?chuàng)新就意味著風(fēng)險(xiǎn)，就意味著可能失敗，如果不能夠?qū)@些有高度的容忍，創(chuàng)新就無從發(fā)生。同時(shí)，創(chuàng)新并不是無所顧忌的新奇的游戲，不是技術(shù)狂人的實(shí)驗(yàn)，它與責(zé)任相關(guān)，與完成組織使命和解決問題有關(guān)。因此在責(zé)任和開放的領(lǐng)導(dǎo)行為下，才能夠真正產(chǎn)生有意義、有價(jià)值的創(chuàng)新。

6. 合作

合作來自開放和尊重。一個(gè)合作者應(yīng)該具有開放的心胸，能夠容納各種可能性、不同的意見，甚至能夠讓不同的事物、觀點(diǎn)在一起碰撞，產(chǎn)生出那些預(yù)料之外的結(jié)果。同時(shí)，一個(gè)好的合作者應(yīng)該尊重他人，尊重合作方，甚至尊重對手，不侵犯他人的利益，能夠在商業(yè)上講究公平，需要透明的時(shí)候可以分享自己的信息，并且在知識產(chǎn)權(quán)和利益分配上不侵犯他人。

7. 利他

這六種領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)最終導(dǎo)向于利他的行為。事實(shí)上，雖然被提倡，利他的領(lǐng)導(dǎo)方式今天并不被大多數(shù)企業(yè)真正接受。這些企業(yè)依舊懷抱著相當(dāng)強(qiáng)的利己心態(tài)，雖然也愿意承擔(dān)一定的社會責(zé)任，但那是在法律和社會規(guī)范下不得已而做的事情。每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠踐行貢獻(xiàn)、原諒和放開這些新的心智模式的話，自然會趨向于利他，因?yàn)樨暙I(xiàn)就是利他的根源，原諒會使得我們產(chǎn)生利他的基礎(chǔ)，而放開會讓更多的利益相關(guān)者共同受益。