雷萍萍

“未來，企業(yè)有兩條路可以走，一條路是成為平臺型、生態(tài)化企業(yè)，另一條路是被平臺化、被生態(tài)化。”2019年初，當(dāng)我們乍聞彭劍鋒老師的這一論斷時，還覺得“平臺化”“生態(tài)化”的子彈可以再飛一會兒。短短一年，春節(jié)期間驟然爆發(fā)的新冠肺炎疫情好似為各行各業(yè)的平臺化按下了快進鍵，許多企業(yè)線上業(yè)務(wù)猛增。阿里健康、平安好醫(yī)生、丁香醫(yī)生等互聯(lián)網(wǎng)平臺紛紛開通在線問診；在線教育、遠(yuǎn)程辦公的增速遠(yuǎn)超去年同期。數(shù)字時代，企業(yè)的強弱不僅取決于資產(chǎn)和規(guī)模等因素，還與生態(tài)企業(yè)的互聯(lián)程度密切相關(guān)。以人力資本為核心的平臺化管理模式，才是數(shù)字化時代的選擇。

戰(zhàn)略驅(qū)動變革

都說平臺型組織是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專利，傳統(tǒng)企業(yè)囿于其行業(yè)產(chǎn)品特點及運營模式，難以真正實現(xiàn)平臺化、生態(tài)化。不可否認(rèn)，傳統(tǒng)企業(yè)搭建平臺型組織難度很高，但處在社會變革的大環(huán)境之中，安于現(xiàn)狀不能對癥治療企業(yè)的痼疾，唯有高效的組織協(xié)同才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。無論企業(yè)處于哪個行業(yè)，都無法逃脫這一生存法則。傳統(tǒng)企業(yè)必須謀劃新思路，打破思維定式，實現(xiàn)平臺化運作，快速整合資源，響應(yīng)客戶需求。

A公司是一家以傳統(tǒng)施工為主業(yè)的大型國有專業(yè)化養(yǎng)護工程企業(yè)，近年來業(yè)績發(fā)展迅猛，但市場上關(guān)于交付質(zhì)量差的客戶投訴不絕于耳，客戶滿意度持續(xù)走低；內(nèi)部管理上，基層員工紛紛抱怨事多錢少壓力大，中層管理者也反映各部門間壁壘越來越多。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，A公司上述問題的根源在于組織架構(gòu)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配。

近幾年來，A公司業(yè)績增長喜人，但一直沿用傳統(tǒng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，即以產(chǎn)品劃分業(yè)務(wù)部門，不同部門和崗位專注于不同領(lǐng)域，各司其職。這種組織架構(gòu)雖然有利于專業(yè)的縱深發(fā)展，但卻阻礙了業(yè)務(wù)向外拓展，更不利于客戶滿意度的提升。其弊端主要有三：

圖1 組織的發(fā)展進化

市場拓展弱。對外開辟業(yè)務(wù)缺乏專業(yè)的拓展隊伍，二級單位多以部門形式存在，缺乏經(jīng)營意識與拓新能力。

產(chǎn)品導(dǎo)向。業(yè)務(wù)部門以產(chǎn)品進行劃分，各自為戰(zhàn)，同一客戶需要對接公司內(nèi)部多個部門，單個業(yè)務(wù)部門不能為客戶提供一整套的全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。

資源協(xié)同難。部門與部門之間資源協(xié)同難，本部與二級單位、二級單位之間都存在“部門墻”。

要解決以上問題，組織變革是必由之路。組織變革一般基于戰(zhàn)略、運營發(fā)展的需要，或被動為之，或主動求變。A公司作為傳統(tǒng)施工企業(yè)，未來的發(fā)展目標(biāo)是成為公路養(yǎng)護全生命周期綜合服務(wù)提供商，包括規(guī)劃、檢測、設(shè)計、施工、監(jiān)理及運營管理等全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。這一戰(zhàn)略目標(biāo)，要求整個組織能夠圍繞客戶的一體化需求，快速整合內(nèi)外部資源，交付優(yōu)質(zhì)的解決方案。

從圖1可以看出，伴隨著組織的持續(xù)發(fā)展變化，對組織運作能力的要求也越來越高。A公司當(dāng)前正處于由成長期向規(guī)模期的轉(zhuǎn)型階段，要想從原先的粗放型增長轉(zhuǎn)向集約型增長，必須先行解決治理難題，實現(xiàn)向管理要效益。

與同類型企業(yè)的人均效能相比，A公司在人員效能方面具有領(lǐng)先優(yōu)勢，但從另一方面來看，其發(fā)展?jié)撃芤驯簧疃韧诰颍磥硐胍揽楷F(xiàn)有組織及人員保持業(yè)績持續(xù)增長將極為困難。要在領(lǐng)域內(nèi)再上臺階，快速邁向成熟期，順利完成轉(zhuǎn)型突破，必須走結(jié)構(gòu)性重組之路。

引爆組織能力

哈佛商學(xué)院教授邁克爾·圖什曼指出，企業(yè)需要有與戰(zhàn)略相匹配的組織能力，才能確保成功。

2019年年底，阿里巴巴集團董事局主席、首席執(zhí)行官張勇發(fā)出全員內(nèi)部信，宣布進行新一輪的組織架構(gòu)調(diào)整，要集中力量推進全球化、內(nèi)需、大數(shù)據(jù)和云計算三大戰(zhàn)略。除了阿里巴巴，近年來行業(yè)巨頭們紛紛對組織架構(gòu)作出調(diào)整：互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)的華為、騰訊、京東、小米自不必說，地產(chǎn)行業(yè)則有萬科、保利、龍湖、碧桂園，通信行業(yè)的中國移動、中國電信，保險行業(yè)的中國人壽、新華保險，傳統(tǒng)家電行業(yè)的美的、海信等，都加入了變革調(diào)整的行列。

面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，所有的企業(yè)都要明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇合適的組織架構(gòu)，促進企業(yè)內(nèi)部的高效協(xié)同。A公司“全生命周期綜合服務(wù)提供商”的戰(zhàn)略目標(biāo)對其組織能力提出了極高的要求。結(jié)合其戰(zhàn)略目標(biāo)及當(dāng)前組織診斷情況來看，未來A公司要實現(xiàn)業(yè)務(wù)提升，必須著力提升四方面的組織能力：

●客戶導(dǎo)向

過去，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的驅(qū)動方式使得A公司內(nèi)部資源過于分散，且無法全面了解客戶需求，更談不上為客戶提供一體化的解決方案。未來應(yīng)以客戶為導(dǎo)向，全面打造用戶中心型組織，讓員工從“聽領(lǐng)導(dǎo)的”轉(zhuǎn)為“聽市場的”。通過前端經(jīng)營團隊的設(shè)置，快速把握客戶需求，整合公司資源，高效提供定制化服務(wù)，提升客戶滿意度。前端團隊可實施市場化事業(yè)合伙機制，通過長期激勵形成自我驅(qū)動。

●協(xié)同高效

前端團隊快速反應(yīng)的重要前提是，中后端能對公司資源進行有效整合，同時能夠及時高效地給予賦能支撐，通過設(shè)置保障后臺和業(yè)務(wù)中臺，可以發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢，為前端團隊服務(wù)客戶提供人、財、物方面的支持，提升資源復(fù)用率，并通過標(biāo)準(zhǔn)化的端到端流程和共享大數(shù)據(jù)，為前端業(yè)務(wù)拓展提供決策依據(jù)。

●品牌承諾

雇主品牌形象對開拓新客戶以及維護老客戶具有重大影響，傳統(tǒng)型企業(yè)要想提升市場競爭能力、擴充市場版圖，首先需要保證產(chǎn)品品質(zhì)，建立可信賴的市場品牌，因此A公司不可放松對于工程項目的全方位管控。

●技術(shù)創(chuàng)新

基于戰(zhàn)略目標(biāo)及雇主品牌建設(shè)的需要，必須大力加強研發(fā)投入，提升專業(yè)技術(shù)水平，尤其要重視專業(yè)技術(shù)人員的統(tǒng)一管理與培養(yǎng)，帶動整個企業(yè)在養(yǎng)護技術(shù)上取得創(chuàng)新突破，力爭領(lǐng)先行業(yè)水準(zhǔn)，為一線生產(chǎn)提供技術(shù)支持。

圖2

布局平臺化轉(zhuǎn)型

通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的先進組織經(jīng)驗，A公司從提升四大組織能力的需求出發(fā)，將平臺型組織作為其組織變革的不二選擇，布局謀篇，努力打好轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)。

平臺型組織是一種新型組織形態(tài)。所謂平臺，即借助技術(shù)手段為供需雙方搭建現(xiàn)實或虛擬交易空間，把不同的用戶群體聯(lián)系起來，形成一個完整的網(wǎng)絡(luò)，并建立起有助于雙方交易的基礎(chǔ)架構(gòu)和規(guī)則，實現(xiàn)人流、物流、信息流、資金流的快速、高效、有序流動。

平臺型組織突破了傳統(tǒng)約束和限制，簡化了組織和管理層次，相比傳統(tǒng)職能型組織架構(gòu)反應(yīng)更加靈活，并自下而上推動組織持續(xù)的自主創(chuàng)新。阿里巴巴等行業(yè)巨頭的組織架構(gòu)調(diào)整大多是朝著這一方向進行的。A公司此次變革也應(yīng)打破傳統(tǒng)金字塔型組織架構(gòu)，向更加生態(tài)化的平臺型組織邁進。

●組建客戶前端經(jīng)營體

圍繞客戶需求組織項目交付團隊，打造用戶中心型組織，形成“商務(wù)—技術(shù)—項目”鐵三角，實現(xiàn)客戶需求全面把握。

●設(shè)置業(yè)務(wù)中臺

包含信息管理、技術(shù)發(fā)展、項目管理、設(shè)備材料四大中心，作為公司共有業(yè)務(wù)資源的整合管理者，也是專業(yè)化能力打造中心，直接為前端經(jīng)營團隊的市場、交付賦能。

●搭建保障后臺

針對黨群紀(jì)檢、行政綜合、人力資源、財務(wù)、質(zhì)量安全管理等公共職能，提供統(tǒng)一的平臺化管理與業(yè)務(wù)支持，為公司資源盤活提供標(biāo)準(zhǔn)化的機制、流程。

●擴展外部生態(tài)合作方

外部合作方是公司作為平臺可以鏈接的資源，也是內(nèi)部業(yè)務(wù)中臺的資源“備胎”和市場壓力傳遞者，如專業(yè)施工單位、設(shè)備租賃方、專項技術(shù)擁有者等。在未來平臺可以更加開放，通過參股、中臺賦能等方式吸納它們走入平臺，成為整個生態(tài)圈的一方重要力量。

基于組織發(fā)展現(xiàn)狀，A公司預(yù)計經(jīng)過3-5年時間，分三階段從當(dāng)前的職能產(chǎn)品科層制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬岸?優(yōu)中臺+廣生態(tài)”的動態(tài)價值性網(wǎng)絡(luò)型組織。

第一步，變革試點階段。變革的首要條件是上下一心，達成變革共識。所以第一步要進行變革必要性宣導(dǎo)，激發(fā)全組織的變革決心；與此同時，促進后臺部門轉(zhuǎn)型升級、加強賦能保障作用，并同步推行前端經(jīng)營體的試點工作。

第二步，變革深化階段。在第一階段基礎(chǔ)上逐步完善核心業(yè)務(wù)中臺，同時圍繞前端客戶全面組建經(jīng)營體。

第三步，變革落地階段。通過自我平臺的建設(shè)壯大，屆時在養(yǎng)護領(lǐng)域吸納更多外部合作資源，以控股、參股、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，圍繞養(yǎng)護產(chǎn)業(yè)鏈形成內(nèi)外聯(lián)盟的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

平臺化轉(zhuǎn)型是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要一套成熟的理論和方法。張勇在阿里巴巴本輪組織架構(gòu)調(diào)整過程中就曾說過，“在實施戰(zhàn)略、兌現(xiàn)使命的過程中，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略三位一體，缺一不可。這對我們提出的基本要求就是，在我們的數(shù)字經(jīng)濟體里，要通業(yè)務(wù)、通文化、通技術(shù)、通人才、通組織保障”。可見，傳統(tǒng)企業(yè)向平臺化轉(zhuǎn)型，必須不斷加深內(nèi)部資源整合，擴展產(chǎn)業(yè)鏈間的資源共享，構(gòu)建平臺生態(tài)，讓內(nèi)部員工和外部伙伴建立更牢固的關(guān)系，這樣才能形成新的價值生態(tài)。

作者單位 南京誠合益企業(yè)管理咨詢有限公司