吳建國(guó)

去年年底，BBC發(fā)布了《華為是誰(shuí)》的紀(jì)錄短片，這部紀(jì)錄片以獨(dú)特的視角再現(xiàn)了華為的成長(zhǎng)歷程，首次呈現(xiàn)出華為很多不為人知的故事。華為的發(fā)展經(jīng)歷了30年，華為的文化、戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)管理的重大方向與原則，都與任正非的個(gè)人思想密切相關(guān)。華為今天的成就，得益于在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下組織能力的不斷進(jìn)化，得益于企業(yè)文化的經(jīng)營(yíng)鍛造。任正非說(shuō)過(guò)“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息。”杰克·韋爾奇也曾說(shuō)過(guò)“百年企業(yè)靠文化”。可見，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中是處于靈魂和決定性地位的。

失敗根源：文化與制度兩張皮

時(shí)下最流行的兩股學(xué)習(xí)熱浪中，學(xué)阿米巴的企業(yè)猶如過(guò)江之鯽，但明白稻盛和夫“敬天愛(ài)人”內(nèi)涵的卻為數(shù)不多；學(xué)習(xí)華為業(yè)務(wù)流程、激勵(lì)制度的企業(yè)多如牛毛，但真正領(lǐng)悟華為“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”精髓的也寥寥可數(shù)。一位苦學(xué)華為十幾年而不得要領(lǐng)的企業(yè)家就曾無(wú)奈地說(shuō)：“華為經(jīng)驗(yàn)好是好，就是我們學(xué)不了！”

無(wú)論是華為、阿里巴巴，還是亞馬遜、谷歌等優(yōu)秀企業(yè)，以客戶為中心或者客戶第一，都是企業(yè)發(fā)展的不二法則。華為做事的出發(fā)點(diǎn)都是圍繞著“以客戶為中心”展開的。因此，任何損害客戶價(jià)值的行為，任何不利于客戶長(zhǎng)期利益的行為，都會(huì)被華為堅(jiān)決地否定。

然而，很多號(hào)稱學(xué)習(xí)華為的企業(yè)雖然口口聲聲喊著“以客戶為中心”，但卻僅僅體現(xiàn)在口號(hào)上，而沒(méi)有在制度上信守宣言，最后反而演變成了“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”——唯上是從與官僚主義、“以自我為中心”——單打獨(dú)斗與山頭主義、“以技術(shù)為中心”——偏離客戶價(jià)值的專業(yè)主義。

還有一部分企業(yè)，雖然在表面上看好像是以客戶為中心，但實(shí)際的做法卻走向了反面。比如，信奉所謂“客戶就是上帝”“客戶說(shuō)的永遠(yuǎn)都是對(duì)的”。這樣就想當(dāng)然地把客戶的要求作為客戶的價(jià)值主張，同樣也是在損害客戶的利益。再比如，僅僅盯著客戶當(dāng)前的需求，忽略了潛在市場(chǎng)和客戶需求的動(dòng)態(tài)變化，讓企業(yè)無(wú)法在不確定的市場(chǎng)環(huán)境、快速變化的客戶需求中長(zhǎng)期地實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想。

難道真的學(xué)不了華為嗎？其實(shí)不是的。學(xué)習(xí)華為，不是學(xué)習(xí)其當(dāng)下各種輝煌的成果，而是學(xué)習(xí)過(guò)程和成長(zhǎng)路徑，學(xué)習(xí)其背后看不見的東西。

第一板斧：知行合一，明確企業(yè)文化綱要

華為企業(yè)文化建設(shè)的第一板斧：明確公司的企業(yè)文化綱要——使命、愿景和核心價(jià)值觀。使命就是企業(yè)存在的意義和目的，愿景就是企業(yè)10年以上的遠(yuǎn)景目標(biāo)，而核心價(jià)值觀就是3-5條企業(yè)必須遵循的基本價(jià)值準(zhǔn)則。首先來(lái)看華為的四大核心價(jià)值觀：

一是以客戶為中心。華為是To B起家的，所以它講的還是“客戶”，但實(shí)際上它的觸角已經(jīng)延伸到了客戶的客戶的客戶，也就是終端用戶。

二是以?shī)^斗者為本。要想實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，對(duì)員工的要求就是以?shī)^斗者為本。華為從來(lái)不談“以人為本”，因?yàn)槿吮緛?lái)就是最重要的，不能以機(jī)器為本、以資本為本，必須以人為本。但必須對(duì)人進(jìn)行區(qū)分，為此華為特別提出“以?shī)^斗者為本”，因?yàn)橹挥袏^斗者才能實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的長(zhǎng)期化。

三是長(zhǎng)期艱苦奮斗。惰怠必然會(huì)發(fā)生，降低惰怠發(fā)生概率的方案就是驅(qū)動(dòng)更多人去不斷奮斗。這里的奮斗不是指物質(zhì)上的艱苦奮斗，而是指思想上的艱苦奮斗，也就是追求卓越。

四是堅(jiān)持自我批判。這是連接以上三者的一個(gè)軸心，因?yàn)樯厦嫒c(diǎn)都很難做到，惰怠是人的本性之一，以自我為中心是人的本性之一，喜歡多拿錢、少干活也是人的本性之一，改變自己是人類最大的課題，因此需要一個(gè)強(qiáng)有力的矯正器，不斷進(jìn)行自我批判，唯有此，認(rèn)知才能不斷地升華，正如任正非說(shuō)的，“必須要向我開炮，與我們的靈魂搏斗”。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，僅僅依靠創(chuàng)始人的身體力行顯然不夠，必須要把踐行企業(yè)核心價(jià)值觀的責(zé)任落實(shí)到企業(yè)管理層身上。只有團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者做到真正的知行合一，文化才能傳遞到整個(gè)組織。

從2007年開始，華為就制定并不斷優(yōu)化“改進(jìn)作風(fēng)的八條要求”（簡(jiǎn)稱華為“干部八條”）。以下是2017年最新版的內(nèi)容：

第一，我絕不搞迎來(lái)送往，不給上級(jí)送禮，不當(dāng)面贊揚(yáng)上級(jí)，把精力放在為客戶服務(wù)上。

第二，我絕不動(dòng)用公司資源，也不能占用工作時(shí)間，為上級(jí)或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應(yīng)申報(bào)并由受益人支付相關(guān)費(fèi)用。

第三，我絕不說(shuō)假話，不捂蓋子，不評(píng)價(jià)不了解的情況，不傳播不實(shí)之詞，有意見直接與當(dāng)事人溝通或報(bào)告上級(jí)，更不能侵犯他人隱私。

第四，我們認(rèn)真閱讀文件，理解指令。主管的責(zé)任是勝利，不是簡(jiǎn)單地服從。主管盡職盡責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)是通過(guò)激發(fā)部屬的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性去獲取勝利。

第五，我們反對(duì)官僚主義，反對(duì)不作為，反對(duì)發(fā)牢騷、講怪話。對(duì)矛盾不回避，對(duì)困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇于擔(dān)當(dāng)。

第六，我們反對(duì)文山會(huì)海，反對(duì)繁文縟節(jié)。學(xué)會(huì)復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，六百字以內(nèi)說(shuō)清一個(gè)重大問(wèn)題。

第七，我絕不偷竊，絕不私費(fèi)公報(bào)，絕不貪污受賄，絕不造假，我們也絕不允許我們當(dāng)中任何人這樣做，要愛(ài)護(hù)自身人格。

第八，我們絕不允許跟人、站隊(duì)的不良行為在華為形成風(fēng)氣。個(gè)人應(yīng)通過(guò)努力工作、創(chuàng)造價(jià)值去爭(zhēng)取機(jī)會(huì)。

每年，華為都會(huì)檢查“干部八條”的履行情況，并將之作為底線和原則，用于干部的考核任免。在各級(jí)干部的言傳身教下，華為的絕大多數(shù)員工都用實(shí)際行動(dòng)來(lái)踐行企業(yè)文化，從而讓華為贏得了客戶和合作伙伴的尊重和信賴。

第二板斧：道術(shù)合一，文化與制度的一致性

在創(chuàng)業(yè)時(shí)“知行合一”是最重要的，但是當(dāng)企業(yè)超過(guò)300人或者度過(guò)創(chuàng)業(yè)期后，“道術(shù)合一”也開始重要起來(lái)。所謂“道術(shù)合一”，即企業(yè)希望員工怎么做，或者提倡怎么做，就要把評(píng)價(jià)激勵(lì)制度與之連接到一起，否則就無(wú)法落地。華為很厲害的一點(diǎn)是，它要求不間斷地進(jìn)行文化和制度的一致性審核。

在所有制度建設(shè)的過(guò)程中，必須要以文化為綱，并在制度執(zhí)行過(guò)程中，不斷地進(jìn)行制度與文化的一致性審核，發(fā)現(xiàn)不一致的地方就要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。所有的規(guī)則制度既包括業(yè)務(wù)管理制度（例如戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)與營(yíng)銷管理、產(chǎn)品與研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理等），也包括人事管理制度（例如人才選用、培養(yǎng)與激勵(lì)等）。其中的重中之重就是考核激勵(lì)制度與核心價(jià)值觀的一致性。

中國(guó)很多企業(yè)的文化都在特別強(qiáng)調(diào)用戶至上，但實(shí)際考核評(píng)價(jià)績(jī)效的時(shí)候，依然是以短期利潤(rùn)或收入為主導(dǎo)，將客戶體驗(yàn)?zāi)酥量蛻舭踩拙€置之不顧。還有，某家企業(yè)的企業(yè)文化倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但公司制度中全部都是基于個(gè)人的績(jī)效考核，既沒(méi)有把“公司目標(biāo)—部門目標(biāo)—個(gè)人目標(biāo)”三者聯(lián)動(dòng)起來(lái)，更沒(méi)有設(shè)計(jì)部門、團(tuán)隊(duì)橫向之間的協(xié)同指標(biāo)。這就導(dǎo)致了口號(hào)提倡的是協(xié)作精神，評(píng)價(jià)機(jī)制引導(dǎo)的卻是個(gè)人主義的結(jié)果。

華為2014 年開始增加的TUP（Time Unit Plan，直譯為時(shí)間單位計(jì)劃，即獎(jiǎng)勵(lì)遞延計(jì)劃）長(zhǎng)期激勵(lì)制度，就是踐行“以?shī)^斗者為本”的核心價(jià)值觀的一個(gè)范例。因?yàn)樵瓉?lái)的虛擬股權(quán)制度，在實(shí)施十幾年之后，已經(jīng)暴露出非常嚴(yán)重的問(wèn)題，華為出現(xiàn)了一大批“食利者”階層。這些人不需要奮斗就可以拿錢。而任正非一旦發(fā)現(xiàn)制度與文化不一致，就會(huì)立即做出調(diào)整。

杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)，到一家公司不用看公司文化，只要看公司的考核激勵(lì)制度，就知道公司是什么文化了。任正非也說(shuō)過(guò)一句話，前半句是“不讓雷鋒吃虧”，其實(shí)后半句更為關(guān)鍵，“只有當(dāng)雷鋒發(fā)現(xiàn)自己不會(huì)吃虧的時(shí)候，他才會(huì)去當(dāng)雷鋒”，沒(méi)錯(cuò)，世界上并沒(méi)有真正的活雷鋒。

第三板斧：虛實(shí)合一， 企業(yè)文化落地為行動(dòng)準(zhǔn)則

所謂“虛實(shí)合一”，就是要將企業(yè)文化真正落地成為所有員工的行動(dòng)準(zhǔn)則，就要把企業(yè)文化綱要用符合企業(yè)實(shí)際的通俗語(yǔ)言描述出來(lái)，讓大家更容易看得懂、理解得到位。因此，企業(yè)就要從文化綱要的梳理階段開始，通過(guò)集體研討和行動(dòng)學(xué)習(xí)，讓大家真正理解文化的內(nèi)涵，并成為管理者和員工日常行為的準(zhǔn)則。

任正非在與產(chǎn)品研發(fā)體系一起討論以“客戶為中心”的時(shí)候就闡明了自己的理解：“以客戶為中心，首先是推行基于客戶需求的解決方案，做好解決方案，才能拿得到合同。華為的產(chǎn)品投資決策是建立在對(duì)客戶需求去偽存真、由表及里的分析理解基礎(chǔ)上的。已立項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)過(guò)程，也要基于客戶需求來(lái)決定是否繼續(xù)或終止。”

舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，華為將“以客戶為中心”踐行得非常好，其中一個(gè)重要原因是，華為部門內(nèi)部有很多會(huì)議，開會(huì)的時(shí)候經(jīng)常會(huì)有一個(gè)“三段論”，即圍繞今天討論的主題展開：第一，客戶的需求是什么，包括內(nèi)部和外部的需求；第二，我們的解決方案是什么；第三，解決方案落地的兩到三個(gè)關(guān)鍵舉措是什么。如果開會(huì)時(shí)經(jīng)常討論這些，討論5次、10次、20次之后，員工就能更清楚地知道了，“以客戶為中心”并不是一句空話，而是工作的全部。

總結(jié)下來(lái)，企業(yè)文化可以簡(jiǎn)單地理解為企業(yè)的“道”，道不同則不相為謀，道不正則行不遠(yuǎn)。然而，若想讓道成為“真經(jīng)”而不是“假唱”，就必須解決操作層面上“術(shù)”的問(wèn)題。唯有道術(shù)合一，才能知行合一，在實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的道路上笑到最后。

作者 華為前人力資源副總裁