張娟

【摘 ?要】“績效考核”——一個管理者時常掛在嘴邊的詞，一個每個企業(yè)都不得不關(guān)注的話題。做好績效考核的執(zhí)行，是一直困擾地方中小銀行發(fā)展的老大難問題。嘉興銀行目前處在改革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，對員工整體素質(zhì)的要求日益增強，極需一套好的績效考核模型來與企業(yè)文化、管理水平、員工素質(zhì)相配套，與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、服務(wù)渠道、客戶層次相適應(yīng)。那么，考核情況如何，現(xiàn)有的考核模型是否屬于“好的績效考核模型”？如何更好地改良考核模型？

【關(guān)鍵詞】績效考核;考核模型;存在問題;解決措施

引言

處于改革轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的嘉興銀行，如何通過考核來激發(fā)員工的創(chuàng)造性，挖掘員工潛力，提高工作效率，從而更好地創(chuàng)造經(jīng)濟效益，在市場中立于有利的地位，成為一個其市場化改革的一個重要研究環(huán)節(jié)。

本文主要希望通過梳理銀行在績效考核中使用的模型與存在的問題，分析嘉興銀行考核中存在的問題，并分析其原因，以期幫助其建立一個更加科學(xué)的績效考核模型，以提高員工工作積極性，提高工作效率。

一、什么是績效考核

績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、履職程度、個人發(fā)展，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。目前，關(guān)于“績效考核”的認(rèn)識主要有三類：“結(jié)果型”、“過程型”和“能力型”。

（一）關(guān)注結(jié)果的績效考核

“不以結(jié)婚為目的的戀愛，都是耍流氓”——我們與工作這場“戀愛”也是需要修成正果的，每一項工作任務(wù)都需要實際落地。因此，績效的實質(zhì)是目的，以結(jié)果為導(dǎo)向的績效認(rèn)識就是“結(jié)果型”。

（二）關(guān)注過程的績效考核

“水到渠成，自然而然”——為了麥子的豐收，人們往往日出而作，日落而息，秋天來了麥子自然成熟。因此，績效的實質(zhì)是行為本身，以行為為導(dǎo)向的績效認(rèn)識就是“過程型”。

（三）關(guān)注能力的績效考核

“事半功倍，還是事倍功半”——對于組織期望的結(jié)果，能力強的人會在更短的時間內(nèi)完成。因此，績效是實際工作能力，以能力為導(dǎo)向的績效認(rèn)識就是“能力型”。

二、現(xiàn)有中后臺人員考核模型

根據(jù)員工對上、對下的管理隸屬關(guān)系，明確每個人的考核關(guān)系?？己岁P(guān)系反映組織中最基本的管理從屬倫理?？己岁P(guān)系包括被考核人、主考核人、第二考核人三大要素，其中主考核人是被考核人開展績效管理的主要責(zé)任人，具體權(quán)重如下：

各級主管在本行的統(tǒng)一組織下，對中后臺員工績效實行年中輔導(dǎo)、年末考核，對績效目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評估，形成橫向排名結(jié)果。其中考核組是績效考核的最小組織單位;考核組完成預(yù)排名后，按條線序列形成排名組，遵循以下要求：必須保證排名人對被排名人有充分的了解，原則上最終排名人與被排名人的管理級別不得超過兩級;考核組人員少于10人時，為了保證橫向比較的人群數(shù)量，使考核結(jié)果客觀可用，須根據(jù)匯報線、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，就近與相關(guān)考核組合并形成排名組。

員工年度績效考核內(nèi)容包括業(yè)績考核和工作態(tài)度考核，其中業(yè)績考核得分占比60%，工作態(tài)度考核得分占比40%。

員工績效考核以橫向排名為主，員工績效考核結(jié)果顯示為：A、B、C、D、E。其中A級代表優(yōu)秀;B級代表良好;C級代表稱職;D級代表基本稱職;E級代表不稱職?？己藢嵭杏残越缍冃У燃墸珹級：10%、B級：30%、C級：30%、D級：20%、E級：10%。

三、現(xiàn)有中后臺人員考核模型出現(xiàn)的問題

（一）考核指標(biāo)

1、考核指標(biāo)存在同一性，但所在部門、機構(gòu)之間的環(huán)境存在差異性。現(xiàn)在的考核模型中通過業(yè)務(wù)質(zhì)量、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)技能、產(chǎn)能及其他基本情況，給各個崗位制定了同樣的考核指標(biāo)，這一標(biāo)準(zhǔn)適用于絕大多數(shù)考核要求。但最終考核結(jié)果會因部門、機構(gòu)經(jīng)營情況、網(wǎng)點地理位置、周邊環(huán)境等不可變因素有關(guān)，出現(xiàn)考核結(jié)果差異性較大的現(xiàn)象。這個結(jié)果直接導(dǎo)致一些落后目標(biāo)較大距離的員工缺乏努力完成目標(biāo)的勇氣，優(yōu)于目標(biāo)較大的員工則會缺失超額完成目標(biāo)的壓力，一定程度上制約著員工績效的更好提升。

2、考核指標(biāo)具有導(dǎo)向作用，但指標(biāo)權(quán)重影響員工全面發(fā)展。目前，中后臺員工的考核指標(biāo)都是通過權(quán)重設(shè)置來實現(xiàn)的，有時指標(biāo)出現(xiàn)過多過細(xì)的現(xiàn)象，就會發(fā)生導(dǎo)向性不突出的狀況。員工在統(tǒng)籌全部權(quán)重指標(biāo)之后，只能在自己能力范圍內(nèi)撿權(quán)重分?jǐn)?shù)，在時間過半，差距漸大的情況下，只能選擇對已經(jīng)距目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)的指標(biāo)進(jìn)行放松或直接舍棄，對還有希望完成或超額完成，順利加分的指標(biāo)則進(jìn)行集中沖刺。這個情況就會逐漸加大兩極分化，好的指標(biāo)穩(wěn)穩(wěn)把握，差的指標(biāo)較其他同事，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)標(biāo)，長久以往就會制約自身的全面發(fā)展。舉個簡單的例子：有員工技能不行，服務(wù)跟不上，業(yè)務(wù)量不高，但考試厲害;有員工技能不錯，服務(wù)很好，業(yè)務(wù)量高，但考試不行。最終兩人年末考核有上下區(qū)別很大。就我們的服務(wù)理念來說，偏向于業(yè)務(wù)好的，但就考核來說，都重要。這對員工來說，就會出現(xiàn)重考試輕業(yè)務(wù)的情況，對行內(nèi)發(fā)展，服務(wù)技能起到阻礙作用。

四、如何更好改進(jìn)中后臺人員績效考核？

績效考核矛盾重重，似乎是組織中引發(fā)矛盾的“罪魁禍?zhǔn)住?。那么，績效考核到底該不該有呢？試想，如果無論你做的怎么樣都不會扣錢或加薪，你還會努力工作嗎？部門的員工還會每天按時上下班嗎？部門、機構(gòu)還會像現(xiàn)在一樣正常運作嗎？績效考核為有效管理提供了可能，考核的目的不是為了“扣”與“罰”，而是“激活”與“鼓勵”，最終使所有參與者能分享經(jīng)營成果。

（一）明確考核的意義

一是要明白考核可能會“考死”，但不考核肯定會“死”，而且“死”得更快。如果不考核，怎么來實現(xiàn)能上能下、能進(jìn)能出、能多能少？二是要明白任何考核不可能十全十美，有考核總會有爭議，總會有矛盾，總有缺陷和不公平的地方，特別是差異性大、無法量化的中后臺部門。目前，嘉興銀行考核主要采用績效合約制，從合約制定入手，同類型的員工設(shè)置相同類型的績效指標(biāo)，充分體現(xiàn)員工主要責(zé)任。在整個考核過程中，一定要督查記錄，特別是一些非量化指標(biāo)，避免到考核時憑印象、無依據(jù);考核中間階段和最后結(jié)果出來后，一定要舍得花時間與被考核者共同商討總結(jié)得失環(huán)節(jié)和提升途徑。

（二）明確考核標(biāo)準(zhǔn)

員工績效考核實質(zhì)是員工與組織之間的一種互相承諾，即：員工年度工作完成情況與組織給予員工的年度回報是正相關(guān)的。當(dāng)看到員工間績效標(biāo)準(zhǔn)不一時，我們更多的是關(guān)注橫向之間的公平性問題。在員工間工作實際存在差異的客觀事實面前，也許更應(yīng)該從員工自身角度思考“員工能為組織戰(zhàn)略發(fā)展做點什么？”這一問題。

1、再次明確考核的目的和重點?？己司哂醒永m(xù)性，也具有階段性，但最終的目的是實現(xiàn)戰(zhàn)略、服務(wù)客戶、提升管理和效益、提高員工素質(zhì)。

2、明確考核指標(biāo)的來源。一是來源于本行戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶定位和階段目標(biāo);二是來源于上級管理部門、董事會、經(jīng)營層等經(jīng)營目標(biāo)和計劃要求;三是來源于部門、條線的工作重點和工作計劃;四是來源于問題導(dǎo)向，解決當(dāng)前或防止問題矛盾的指標(biāo)。當(dāng)然，最好的是建立指標(biāo)庫，并在發(fā)展過程中加以完善修正。

五、結(jié)論

從整體考核模型來看，嘉興銀行的員工的績效考核應(yīng)更傾向于“綜合型”，從績效結(jié)果，也呈現(xiàn)出了“1+1>2”的狀態(tài)。這種狀態(tài)會隨著員工行為和員工素質(zhì)不斷提升而變得很好。只有繼續(xù)推動和加強中后臺員工績效，嘉興銀行才能乘風(fēng)破浪，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

（作者單位：嘉興銀行）