朱德龍　權(quán)容蔓

摘要：經(jīng)濟(jì)全球化背景下，跨國(guó)企業(yè)進(jìn)軍海外市場(chǎng)步伐也隨之加快，這也讓人力資源管理受到了新的挑戰(zhàn)。文章首先從影響跨國(guó)企業(yè)海外子公司人力資源管理的幾點(diǎn)因素著手，包括戰(zhàn)略、文化、生命周期等，根據(jù)具體人力資源管理實(shí)踐內(nèi)容，分析海外子公司人力資源管理戰(zhàn)略選擇，提出建議。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè);海外子公司;人力資源管理戰(zhàn)略;選擇

21世紀(jì)初，我國(guó)加入世貿(mào)組織以及國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略，近些年，我國(guó)全面實(shí)施“一帶一路”戰(zhàn)略，都推動(dòng)了中國(guó)對(duì)外投資的發(fā)展進(jìn)程。如今，我國(guó)已經(jīng)成為了國(guó)際上非常重要的對(duì)外直接投資輸出國(guó)之一。而進(jìn)軍海外市場(chǎng)，人已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的核心因素，良好的人力資源管理戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展有著顯著作用。在對(duì)外投資力度不斷加大、進(jìn)軍海外市場(chǎng)步伐不斷加快的背景下，也給海外子公司人力資源管理模式提出了新的挑戰(zhàn)，包括海外員工招聘、績(jī)效考核、培訓(xùn)、薪資待遇、工會(huì)協(xié)調(diào)等。并且海外子公司人力資源管理還會(huì)收到東道國(guó)文化、政治、經(jīng)濟(jì)等影響。雖然，我國(guó)企業(yè)進(jìn)軍海外實(shí)踐中取得了不少經(jīng)驗(yàn)，但由于東道國(guó)環(huán)境不同，人力資源管理模式不能原樣照搬，所以必須要全面做好人力資源管理戰(zhàn)略選擇工作。

一、跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理模式分析

國(guó)際上普遍認(rèn)可的跨國(guó)企業(yè)人力資源管理模式有四種：民族中心主義。是指子公司將母公司相關(guān)政策、標(biāo)準(zhǔn)、操作方法直接套用，人力資源管理更加傾向于母公司戰(zhàn)略，高級(jí)經(jīng)理選擇更加傾向于母公司管理人員;多中心主義。是指子公司根據(jù)東道國(guó)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況選擇人力資源管理戰(zhàn)略，東道國(guó)成員可以成為了管理人員，這是一種典型的本土化管理戰(zhàn)略;地區(qū)中心主義。子公司按地區(qū)分類，盡可能保證各地區(qū)人力資源相協(xié)調(diào)，子公司管理崗位由本地區(qū)任何國(guó)家員工擔(dān)任;全球中心主義。是指在全球范圍內(nèi)配置母國(guó)、東道國(guó)、第三國(guó)人員，最合適的任何國(guó)家人員擔(dān)任管理工作。

二、影響跨國(guó)企業(yè)海外子公司人力資源管理戰(zhàn)略選擇的影響因素

在海外子公司人力資源戰(zhàn)略模式選擇中，不同學(xué)者也提出了不同看法。綜合相關(guān)文獻(xiàn)的看法、結(jié)合跨國(guó)企業(yè)實(shí)際管理情況。本文認(rèn)為，影響海外子公司人力資源管理的關(guān)鍵因素主要有以下幾點(diǎn)。

（一）組織生命周期

關(guān)于組織生命周期來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)外學(xué)者采用了不同標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織發(fā)展階段進(jìn)行了劃分，總結(jié)出了每個(gè)階段的特征。而統(tǒng)一的說(shuō)法是，跨國(guó)企業(yè)所采用的人力資源管理戰(zhàn)略與其國(guó)家化階段有著直接聯(lián)系。還有學(xué)者認(rèn)為，除了考慮海外企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段，很多海外企業(yè)都會(huì)根據(jù)具體情況采用組合模式。針對(duì)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)，究竟是采用哪種人力資源管理戰(zhàn)略，國(guó)內(nèi)學(xué)者更多是采用了描述性分析，相關(guān)驗(yàn)證并不充分。

（二）行業(yè)與產(chǎn)品特征

行業(yè)與產(chǎn)品特征是影響人力資源管理戰(zhàn)略的重要因素。通過(guò)對(duì)多家海外公司調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)的企業(yè)所選擇的人力資源管理戰(zhàn)略也有很大差異;不同性質(zhì)產(chǎn)品，公司所采用的管理策略也不同，從而影響最終的人力資源管理戰(zhàn)略。如東芝采用民族中心主義、達(dá)能采用地區(qū)中心主義、聯(lián)合利華采用多中心主義、可口可樂(lè)采用全球中心主義等。

（三）戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)與核心，這也發(fā)展出了戰(zhàn)略性人力資源管理，強(qiáng)調(diào)人力資源管理與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。國(guó)內(nèi)外學(xué)者也針對(duì)戰(zhàn)略性人力資源提出了概念、框架模型，并且不同的公司戰(zhàn)略在選擇人力資源管理模式中也有所差異。在多年發(fā)展中，戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效促進(jìn)的作用已經(jīng)得到了驗(yàn)證。

（四）文化

各個(gè)國(guó)家的文化都經(jīng)歷過(guò)多年發(fā)展，因此文化發(fā)展十分的穩(wěn)定，不會(huì)輕易的消除文化差異。跨文化管理是海外公司人力資源管理中不得不面對(duì)的問(wèn)題，文化差異主要是受到價(jià)值觀、思想觀念、行為等影響。對(duì)于海外公司來(lái)說(shuō)，要同時(shí)受到企業(yè)文化、國(guó)家文化的雙重差異挑戰(zhàn)。不同文化背景下企業(yè)管理活動(dòng)也會(huì)變化，企業(yè)文化主要是受到母公司所在國(guó)影響，企業(yè)文化還會(huì)進(jìn)一步影響人力資源管理。

三、跨國(guó)企業(yè)海外子公司人力資源管理戰(zhàn)略選擇

本文通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與文獻(xiàn)調(diào)查，分析了5家企業(yè)的海外子公司人力資源管理情況。其具體情況為：A公司，全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，從事海外業(yè)務(wù)人員多達(dá)1萬(wàn)余人;B公司，我國(guó)激光裝備行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，公司員工接近萬(wàn)人，海外有十多家分支機(jī)構(gòu);C公司，是集成計(jì)算機(jī)研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)一體化的高新企業(yè)，有20多個(gè)駐外網(wǎng)點(diǎn)，分布十分廣泛;D公司，從事LED顯示屏、照明的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化服務(wù)商，在海外成立了銷售子公司;E公司，我國(guó)行業(yè)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，全球設(shè)立了50余個(gè)分支機(jī)構(gòu)。結(jié)合這5家企業(yè)，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略選擇如下。

（一）組織生命周期方面

雖然我國(guó)企業(yè)跨國(guó)運(yùn)營(yíng)大部分都處于初期階段，在加上成立時(shí)間、發(fā)展速率的差異，各個(gè)企業(yè)子公司的實(shí)力、規(guī)模也存在一定差距，所以在人力資源管理戰(zhàn)略選擇上有很大差別。C公司荷蘭子公司、D公司阿聯(lián)酋子公司分別成立于2011年和2012年，成立時(shí)間較晚。由于進(jìn)入東道國(guó)時(shí)間短，所以規(guī)模要小一些，各個(gè)運(yùn)營(yíng)方面還不夠穩(wěn)定，為了更好地加強(qiáng)子公司管理工作，在人力資源管理戰(zhàn)略選擇上采用偏向采用母公司的方法，為了能夠適應(yīng)東道國(guó)環(huán)境，還要對(duì)母公司人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，但是調(diào)整力度不大，傾向于民族中心主義。而A公司和B公司分別成立于2000年和2002年，成立時(shí)間早、規(guī)模大、業(yè)務(wù)多，這些自然公司在借鑒母公司管理模式基礎(chǔ)上，更多的是根據(jù)東道國(guó)環(huán)境、業(yè)務(wù)需求進(jìn)行人力資源管理戰(zhàn)略調(diào)整，傾向于多中心主義。

（二）戰(zhàn)略方面

大部分子公司可以結(jié)合東道國(guó)環(huán)境對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，并且更好的和母公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)在進(jìn)軍海外市場(chǎng)前，會(huì)充分考慮國(guó)際形勢(shì)，制定子公司發(fā)展戰(zhàn)略。但是海外子公司在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多情況和最初制定的戰(zhàn)略不匹配，這就需要對(duì)子公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。子公司以母公司總戰(zhàn)略為發(fā)展基點(diǎn)，結(jié)合東道國(guó)環(huán)境制定、調(diào)整戰(zhàn)略。從中可以發(fā)現(xiàn)，這些子公司通常都不是采用單一管理戰(zhàn)略，而是民族主義中心、多中心主義組合特征兩種模式。

在人力資源管理與母公司發(fā)展戰(zhàn)略匹配當(dāng)中，A公司中的一家子公司表示人力資源管理沒(méi)有有效跟進(jìn)，其余企業(yè)基本都能夠按照總發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源管理方案，同時(shí)取得了良好的效果。但是大部分子公司由于各類因素造成發(fā)展戰(zhàn)略突變時(shí)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，管理戰(zhàn)略調(diào)整帶有一定的滯后性，這對(duì)子公司人力資源管理效益發(fā)揮十分不利。

（三）文化方面

文化背景差異對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略選擇有著重要影響。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和文獻(xiàn)調(diào)查，大部分子公司在延續(xù)母公司文化同時(shí)，可以根據(jù)東道國(guó)環(huán)境做出靈活調(diào)整。B公司的印度子公司高層人員指出，在印度地區(qū)延續(xù)了母公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò)向廣大員工發(fā)行、記錄公司重大事件、員工風(fēng)采等內(nèi)容，取消了在印度人不習(xí)慣的上下班打卡制度。D公司的阿聯(lián)酋子公司允許東道國(guó)員工與中國(guó)員工在各自宗教節(jié)日休假。由此可見(jiàn)，沿用母公司文化是一種民族中心主義模式，而融合東道國(guó)文化環(huán)境進(jìn)行人力資源管理戰(zhàn)略調(diào)整具有多中心主義特性，所以確切的說(shuō)是兩種人力資源管理戰(zhàn)略的混合。

這種戰(zhàn)略組合形式在實(shí)際運(yùn)用當(dāng)中也存在些許問(wèn)題：一是溝通。因?yàn)闇贤ㄕ系K造成沖突的子公司并不在少數(shù)，其中最重要的是語(yǔ)言不通（主要是文化差異的表達(dá)方式方面），我國(guó)人民語(yǔ)言表達(dá)更加含蓄，而溝通效果更多是在接受者的理解方面，西方人民表達(dá)方式更加直接，信息輸出者有義務(wù)讓接受者更加正確的理解信息。二是價(jià)值觀與思維方式。如D公司的阿聯(lián)酋子公司高管人員表示，中國(guó)員工普遍接受無(wú)加班費(fèi)，但是西方國(guó)家人民對(duì)加班反感，并且必須有加班費(fèi)，否則會(huì)拒絕加班。

（四）實(shí)踐方面

人員配備、培訓(xùn)、績(jī)效、激勵(lì)等方面，子公司都是按照東道國(guó)規(guī)定要求制定，中方員工更加靈活。例如在人員配置上，中層管理人員主要是以選派為主，普通員工則采用外派、本地招聘等方式選聘，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、文化、招聘方式綜合考慮采用哪種方式。本地招聘也有一定的劣勢(shì)因素，東道國(guó)員工可能對(duì)公司戰(zhàn)略、文化缺乏了解，發(fā)展中國(guó)家的人員還可能存在效率低、技能差等問(wèn)題。外派人員能力、素質(zhì)參差不齊，這會(huì)對(duì)公司決策與經(jīng)營(yíng)造成不良影響。培訓(xùn)方面主要是外派、本地招聘結(jié)合方式，B公司馬來(lái)西亞子公司、D阿聯(lián)酋子公司通常是對(duì)當(dāng)?shù)卣衅竼T工展開簡(jiǎn)單培訓(xùn)，忽視了文化、戰(zhàn)略等培訓(xùn)，這就造成了很多不適宜性。

四、相關(guān)建議

通過(guò)以上內(nèi)容可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)海外子公司都是采用民族中心主義和多中心主義組合形式，但是在實(shí)際應(yīng)用中在戰(zhàn)略、文化、實(shí)踐方面還存在很多問(wèn)題，本文給出的建議為以下方面。

（一）子公司人力資源管理戰(zhàn)略與其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配

在企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生改變時(shí)，要及時(shí)調(diào)整海外子公司人力資源管理戰(zhàn)略。子公司不僅要繼承母公司先進(jìn)的管理方案，也要因地制宜的做好調(diào)整工作，從而找出更加符合東道國(guó)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理模式。海外子公司畢竟要在東道國(guó)發(fā)展，所以盡可能降低東道國(guó)的制約因素，這樣才能夠起到跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的效用。

（二）從員工、企業(yè)方面雙向著手

對(duì)于文化影響人力資源管理戰(zhàn)略以及實(shí)踐中的負(fù)面問(wèn)題，需要從員工、企業(yè)兩個(gè)方面著手。員工方面：全面做好東道國(guó)員工、中方員工相互之間的了解，包括思維方式、行為方式、價(jià)值觀省。培養(yǎng)雙方適應(yīng)對(duì)方文化的能力，實(shí)現(xiàn)理念的共融。企業(yè)方面：融合母公司企業(yè)文化和東道國(guó)文化，由于外派人員對(duì)東道國(guó)文化環(huán)境缺乏了解，東道國(guó)員工對(duì)公司企業(yè)文化不適應(yīng)，可以通過(guò)構(gòu)建雙方都能夠接受的企業(yè)文化，培養(yǎng)東道國(guó)員工的歸屬感，這對(duì)有效開展工作有著重要意義。

（三）進(jìn)一步調(diào)整人力資源管理方式

1. 人員配置上。通過(guò)外派和本地招聘結(jié)合的方式緩解矛盾。由于我國(guó)大部分跨國(guó)企業(yè)都屬于起步階段，所以高層管理人員通過(guò)外派的方式更加合理。外派人員選擇中，要同時(shí)注重其業(yè)務(wù)能力、國(guó)際化能力，并提出規(guī)章制度明確外派人員職務(wù)。

2. 培訓(xùn)方面。要加大培訓(xùn)力度，除了要進(jìn)行技能培訓(xùn)外，還需要針對(duì)東道國(guó)員工特點(diǎn)展開差異性培訓(xùn)。外派人員需要同時(shí)掌握東道國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化、風(fēng)俗的了解，從而上更有針對(duì)性的做好培訓(xùn)工作。

3. 績(jī)效考核方面。要完善績(jī)效考核體系，將考核指標(biāo)量化與薪酬掛鉤，并給予晉升機(jī)會(huì)，同時(shí)配合薪酬制度、公平升遷制度，為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)以及更具挑戰(zhàn)的工作，實(shí)現(xiàn)多元化管理。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，跨國(guó)企業(yè)海外子公司人力資源管理要同時(shí)兼顧東道國(guó)環(huán)境以及企業(yè)文化，實(shí)時(shí)做好人力資源管理戰(zhàn)略的調(diào)整，在能夠滿足母公司發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，盡可能適應(yīng)東道國(guó)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境，這樣才能夠促進(jìn)海外子公司長(zhǎng)足發(fā)展。

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（作者單位：朱德龍，韓國(guó)南首爾大學(xué)研究生院、江蘇鴻煊車輛部件有限公司;權(quán)容蔓，韓國(guó)南首爾大學(xué)研究生院）