蘇聰文

【摘 要】在經(jīng)濟(jì)全球化大環(huán)境下，跨國企業(yè)蓬勃發(fā)展，文化多樣性在跨國企業(yè)中舉足輕重、兼具利弊，本文在規(guī)范性研究與實(shí)證研究的基礎(chǔ)上，構(gòu)建6個(gè)基于文化多樣性的管理溝通技巧，以期利用文化多樣性這一獨(dú)特“資源”，推動(dòng)跨國企業(yè)縱深發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】跨國企業(yè);文化多樣性;管理溝通

一、研究背景及研究意義

進(jìn)入21世紀(jì)，隨著中國、俄羅斯相繼入世，世界市場(chǎng)更為廣闊，各國經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更為緊密。不同國家、不同民族的人力資本帶著不同的文化背景和文化印記，成為跨國公司長遠(yuǎn)發(fā)展與擴(kuò)張的中堅(jiān)力量。

美國著名雜志《電子世界》曾在20世紀(jì)90年代以“什么是全球市場(chǎng)成功的最大障礙”對(duì)跨國企業(yè)進(jìn)行了廣泛采訪與咨詢，其結(jié)果是“文化差異”在“法律”、“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”、“信息”、“語言”、“交流”、“外匯”、“時(shí)差”和“文化差異”8項(xiàng)影響要素中位列首位。另一項(xiàng)權(quán)威統(tǒng)計(jì)資料表明，中外合資企業(yè)的經(jīng)營成功率僅為45%，很大程度歸因于文化沖突。

另一方面，不容忽視的是文化多樣性同時(shí)也為跨國企業(yè)——如果企業(yè)能夠成功加以利用的話——提供了決策創(chuàng)新、成本節(jié)約、市場(chǎng)開拓等諸多有利條件。研究偏“中性”的文化多樣性的應(yīng)對(duì)策略，主導(dǎo)文化多樣性的劣勢(shì)向優(yōu)勢(shì)輪換，成為跨國企業(yè)在解決文化沖突方面的當(dāng)務(wù)之急。

構(gòu)建基于文化多樣性的管理溝通技巧，對(duì)跨國企業(yè)而言，有利于其充分發(fā)掘文化多樣性這一獨(dú)特“資源”，設(shè)置出合理可行的組織架構(gòu)、薪酬體系、激勵(lì)機(jī)制，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展;對(duì)跨國企業(yè)員工而言，有利于員工改進(jìn)交往方式，避免文化沖突，與跨文化同事實(shí)現(xiàn)和諧相處與默契合作，提高個(gè)人績效與組織績效;對(duì)學(xué)術(shù)研究而言，本文也希望在文化多樣性的管理溝通研究領(lǐng)域，提供力所能及的成果，拓寬該領(lǐng)域視野，推動(dòng)基于文化多樣性的管理溝通理論研究。

二

（一）對(duì)于文化多樣性管理溝通的理論分析

對(duì)于文化多樣性與管理溝通的課題，管理學(xué)界或分為論之，或兩者結(jié)合，形成了一些經(jīng)典理論。

1.克拉克洪—斯托特柏克構(gòu)架〔1〕。此構(gòu)架將價(jià)值取向分為6個(gè)維度，由此來區(qū)分不同民族文化的差異：與環(huán)境的關(guān)系，時(shí)間取向，人的本質(zhì)，活動(dòng)取向，責(zé)任中心和空間概念。每個(gè)維度均細(xì)分為三個(gè)梯度，由梯度差異反映出人們文化背景的差異，從而對(duì)組織機(jī)構(gòu)、制度、戰(zhàn)略的制定都將產(chǎn)生深重影響。

2.霍夫斯泰德的五個(gè)文化分維度〔2〕?；舴蛩固┑聦⑽幕瘜?duì)管理的影響歸納為五個(gè)層面：權(quán)力距離、集體主義—個(gè)人主義、陰柔氣質(zhì)（女性化）—陽剛氣質(zhì)（男性化）、不確定性規(guī)避、長期導(dǎo)向—短期導(dǎo)向。

（二）國內(nèi)外基于文化多樣性的管理溝通文獻(xiàn)綜述

1.對(duì)跨文化交際能力的認(rèn)識(shí)。Byram（1997）認(rèn)為跨文化交際能力框架由知識(shí)、技能和態(tài)度三部分組成。Clouet（2008）強(qiáng)調(diào)跨文化能力是一種綜合的社會(huì)和交際技巧，包括：移情，處理沖突的能力，協(xié)調(diào)工作的能力，靈活性，外國語言意識(shí)，對(duì)文化導(dǎo)致不同的討論風(fēng)格、講話速度、釋意和思想模式的意識(shí)，處理交際困難的技術(shù)，對(duì)自己文化背景反思的能力，對(duì)歧義的容忍。

國內(nèi)蔣曉萍（2010.5）指出，各種文化之間交往頻繁發(fā)生之后，必然互相作用和影響，各種文化之間互相滲透和兼容，在保持差異的同時(shí)也在尋找一個(gè)可以溝通理解交流的契合點(diǎn);

2.對(duì)跨文化管理的相關(guān)要求。N.Adler認(rèn)為，跨文化管理最重要的是它應(yīng)該理解和改善與來自不同民族、地區(qū)、國家和不同宗教信仰、文化傳統(tǒng)的同事、客戶、供應(yīng)商以及合作伙伴之間的交流，應(yīng)該研究全球范圍內(nèi)不同組織中人們的行為，并且訓(xùn)練人們學(xué)會(huì)與員工和客戶合作〔3〕;Adler與Ghada則認(rèn)為，當(dāng)采用不同的經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)于文化因素的考慮不盡相同。對(duì)于其它文化的關(guān)注與敏感，能幫助企業(yè)有效貫徹、執(zhí)行公司戰(zhàn)略〔4〕。

俞文釗（1997）構(gòu)建了基于共同價(jià)值觀的“共同文化管理模式”，為中外合資企業(yè)的跨文化管理提供了現(xiàn)成的理論基礎(chǔ)和分析框架〔5〕;嚴(yán)文華（2000）從心理學(xué)角度對(duì)合資企業(yè)員工的需求、動(dòng)機(jī)和態(tài)度進(jìn)行差異性分析，提出了合資企業(yè)進(jìn)行有效組織與領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵與架構(gòu)〔6〕;彭迪云（2000）認(rèn)為有效解決文化沖突的途徑是將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)資源〔7〕。

國內(nèi)外管理學(xué)界對(duì)文化多樣性/跨文化及管理溝通的領(lǐng)域均有涉獵，且成果頗豐，但多為對(duì)以往理論模型的論證與補(bǔ)充，鮮有開創(chuàng)性的新理論，也未充分發(fā)揮對(duì)現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的縱深發(fā)展，新常態(tài)新形勢(shì)不斷涌現(xiàn)，基于文化多樣性的管理溝通技巧研究具有重大的研究意義。

三

（一）具有文化多樣性的跨國企業(yè)常見弊病

55%的中外合資企業(yè)在處理文化多樣性方面并不成功。它們更多地是以一種消極的態(tài)度對(duì)待人力資本的文化差異，以簡單粗暴的方式加以消除;或?qū)ξ幕鄻有缘闹匾暢潭炔蛔?，認(rèn)為其對(duì)于組織績效及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展影響不大。由此導(dǎo)致的問題，大致可分為三個(gè)方面：

1.由文化差異導(dǎo)致文化誤解，進(jìn)而演變?yōu)槲幕瘺_突?；魻枌⑽幕譃楦弑尘拔幕偷捅尘拔幕碛懈弑尘拔幕膰胰缰袊?，除口頭語言，還需借助肢體語言、上下文聯(lián)系、場(chǎng)景等進(jìn)行推敲，傾向于含蓄，并講究“關(guān)系”，偏向于情感溝通，有問題習(xí)慣于幕后解決;而擁有低背景文化如美國，信息傳遞依靠清晰的符號(hào)如語言、文字等，直率務(wù)實(shí)，更傾向于面對(duì)面解決分歧。高背景文化與低背景文化的差異，很容易造成溝通方面的偏差，當(dāng)偏差累積到一定閾值，則誤解產(chǎn)生;如誤解未得到及時(shí)處理，則更為嚴(yán)重的文化沖突將產(chǎn)生，對(duì)個(gè)人與組織都將產(chǎn)生不良影響。

2.由文化差異導(dǎo)致價(jià)值觀差異，進(jìn)而導(dǎo)致激勵(lì)策略失效?；舴蛩固┑聦⑽幕瘜?duì)管理的影響歸納為五個(gè)層面：權(quán)力距離、集體主義—個(gè)人主義、陰柔氣質(zhì)—陽剛氣質(zhì)、不確定性規(guī)避、長期導(dǎo)向—短期導(dǎo)向。如中國崇尚集體主義，鼓勵(lì)集體協(xié)作發(fā)展，而美國更主張個(gè)人主義，鼓勵(lì)自我奮斗與成長;中國員工傾向于長期導(dǎo)向，更在乎長遠(yuǎn)的收益和保障，美國員工則傾向于短期導(dǎo)向，對(duì)當(dāng)下的生活質(zhì)量十分在乎。價(jià)值取向的不同，直接對(duì)激勵(lì)策略提出了新的要求。同一項(xiàng)激勵(lì)政策（如對(duì)在該企業(yè)工作滿20年的優(yōu)秀員工提高對(duì)其退休生活的福利保障），可能對(duì)中國員工起到較好作用，而對(duì)美國員工則不然（提高每月工資水平，或許對(duì)其更有吸引力）

3.由文化差異導(dǎo)致東道國民族優(yōu)越感，進(jìn)而導(dǎo)致派別分化。在當(dāng)代的跨國企業(yè)，民族歧視仍有跡可循，而往往又以民族文化歧視更為隱蔽。如在德國本土的跨國企業(yè)，有色人種幾乎不可能進(jìn)入中高級(jí)管理層，而多以技術(shù)工人/工程師的形式存在。工作角色的擔(dān)任不全然依靠個(gè)人能力，而加入“民族”這一變量，是民族文化歧視的一個(gè)側(cè)面反映。這種東道國的民族優(yōu)越感，首先在選賢任能方面略遜一籌，其次帶來的不公平感，打擊了員工的工作積極性，也不利于員工歸屬感的養(yǎng)成，最終將削弱企業(yè)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)斗力。

（二）具有文化多樣性的跨國企業(yè)獨(dú)有優(yōu)勢(shì)

如果企業(yè)對(duì)文化多樣性足夠重視，利用得當(dāng)，文化多樣性將作為一種獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)發(fā)揮作用：

1.文化的多樣性，提供了思考角度的多樣化，將成為組織決策的靈感來源。帶有不同文化的員工來自于不同的教育背景，也伴隨著不同的思維模式，如果每一名員工在決策中都有足夠的發(fā)言權(quán)（在權(quán)力距離小的組織中或許更易實(shí)現(xiàn)），他們有望將本國的風(fēng)俗習(xí)慣、風(fēng)土人情、社會(huì)制度、道德體系等融合到?jīng)Q策建議當(dāng)中，使決策不流于片面，并將在相互激蕩（甚至是相互矛盾）的建議依據(jù)中迸發(fā)出新的靈感，使組織決策更為科學(xué)更能適應(yīng)國際市場(chǎng)的實(shí)際。

2.文化的多樣性，意味著對(duì)全球環(huán)境有更好的適應(yīng)性，將有助于開拓國際市場(chǎng)。具有文化多樣性的組織，可被視為具有文化多樣性的世界的濃縮體。員工身上的文化印記，正是其國家與民族文化的生動(dòng)寫照，通過用科學(xué)的分析方法研究員工，有望達(dá)到研究其國家的效果。如文化多樣性在組織內(nèi)充分體現(xiàn)并被管理者、決策者細(xì)心捕捉，組織則可提前對(duì)國際市場(chǎng)做好充分的準(zhǔn)備，相當(dāng)于進(jìn)軍國際市場(chǎng)前的“荷彈演習(xí)”。在開拓新市場(chǎng)中，東道國員工的作用尤其不容忽視。

3.文化的多樣性，能激發(fā)一個(gè)企業(yè)持久的學(xué)習(xí)潛力，從而塑造獨(dú)一無二的競(jìng)爭(zhēng)力。蘋果公司2014年公布的員工結(jié)構(gòu)顯示，蘋果公司在美國本土的員工中，非白人員工占比45%，其中占比15%的亞裔更多從事技術(shù)工作，多民族多文化相互交流，為蘋果的創(chuàng)新立下了赫赫戰(zhàn)功。INCA（跨文化能力評(píng)價(jià)項(xiàng)目組）認(rèn)為跨文化能力包括歧義容忍度、行為靈活性、交際意識(shí)、知識(shí)探索、尊重他人、移情（即站在對(duì)方立場(chǎng)思考問題）。文化多樣性最初對(duì)于組織而言或許更多意味著“分歧”、“無所適從”，但這樣的動(dòng)態(tài)“混亂”環(huán)境其實(shí)為組織營造了一個(gè)理想的學(xué)習(xí)氛圍。帶有不同文化的員工都是學(xué)習(xí)的鮮活教材，他們可作為“教科書”，也可作為“講授者”，對(duì)于跨文化能力的養(yǎng)成具有舉足輕重的作用。如何容忍歧義，如何進(jìn)行跨文化交際，如果探索新知識(shí)，如何有效移情以達(dá)成共識(shí)，這些能力的養(yǎng)成都有賴于多樣文化并存的環(huán)境，并在以后激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與廣泛合作中發(fā)揮重大作用。

（三）基于文化多樣性的管理溝通策略研究與技巧構(gòu)建

通過對(duì)跨文化管理溝通經(jīng)典理論與相關(guān)文獻(xiàn)的學(xué)習(xí)，并結(jié)合現(xiàn)實(shí)中相關(guān)案例的啟示，本文構(gòu)建了以下6個(gè)基于文化多樣性的管理溝通技巧：

1.面對(duì)文化多樣性，從尊重到學(xué)習(xí)。尊重是一切學(xué)習(xí)活動(dòng)開展的前提。面對(duì)文化多樣性，企業(yè)必須從思想上對(duì)員工灌輸“文化平等性”的理念，在此基礎(chǔ)上，形成學(xué)習(xí)文化多樣性的激勵(lì)機(jī)制。學(xué)習(xí)是對(duì)尊重的貫徹。唯有對(duì)異文化足夠了解和學(xué)習(xí)，才可能對(duì)對(duì)方足夠尊重。

2.塑造一個(gè)共同的企業(yè)文化。希爾頓（Hilton）全球酒店集團(tuán)將其名稱作為全球統(tǒng)一的價(jià)值觀——H（Hospitality）、I（Integrity）、L（Leadership）、T（Teamwork）、O（Ownership）、N（Now），以規(guī)范和激勵(lì)員工，成效顯著。在文化多樣性的組織內(nèi)部，需要“求同存異”，既要容忍歧義，又必須通過共同的價(jià)值觀將組織員工凝聚起來，由此才能提升組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，進(jìn)而提升組織績效。

3.提供多種溝通策略，對(duì)癥下藥。不同文化背景的員工有不同的思維方式與認(rèn)知方式，由此采取的溝通策略也要求對(duì)癥下藥。因此通過學(xué)習(xí)分析各國文化之后，開發(fā)出行之有效的多種溝通策略十分必要。

4.提供文化互動(dòng)的平臺(tái)。文化溝通每時(shí)每刻都在進(jìn)行，具備文化多樣性的跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)提供文化互動(dòng)的土壤與平臺(tái)，定期舉辦輕松活潑的文化沙龍、文化節(jié)，有利于在組織內(nèi)形成良好的文化生態(tài)。

5.組建跨文化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。語言（無論是口頭語言抑或書面語言）是文化交流中最為主要的溝通途徑，而語言之下的深層次文化差異又是容易導(dǎo)致文化沖突的因素?？鐕髽I(yè)應(yīng)組建跨文化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對(duì)組織內(nèi)每位員工進(jìn)行語言培訓(xùn)及深層次文化培訓(xùn)。

6.組建文化差異協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。對(duì)于文化多樣性的應(yīng)對(duì)策略，不應(yīng)局限于文化沖突的事后控制，此時(shí)往往已造成嚴(yán)重?fù)p失，難以挽回。組建文化差異協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，采取事前、事中、事后控制，能為有效應(yīng)對(duì)文化多樣性保駕護(hù)航。

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