陳洪英

摘要：伴隨經(jīng)濟(jì)體制變革與市場環(huán)境變化，依托信息技術(shù)與現(xiàn)代化財務(wù)管理手段防范財務(wù)風(fēng)險、提高業(yè)務(wù)效率、轉(zhuǎn)變工作重心的管理模式成為企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展趨勢。為適應(yīng)日益復(fù)雜、動態(tài)的行業(yè)環(huán)境，學(xué)術(shù)界與企業(yè)扎根具體環(huán)境不斷優(yōu)化傳統(tǒng)財務(wù)管理理論與技術(shù)以提高財務(wù)管理的針對性。其中，構(gòu)建財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門協(xié)同機(jī)制，根據(jù)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行資源配置，加大業(yè)財融合力度成為現(xiàn)階段提高財務(wù)管理有效性的基本路徑。本文以業(yè)財融合為主要研究內(nèi)容，探索業(yè)財融合的必要性，并基于企業(yè)融合現(xiàn)狀分析提出融合關(guān)鍵點(diǎn)，以期對企業(yè)融合活動的開展有所啟示。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理;業(yè)務(wù)活動;業(yè)財融合

一、業(yè)財融合內(nèi)容概述及必要性分析

顧名思義，業(yè)財融合指組織為提高經(jīng)營效率、穩(wěn)定組織運(yùn)營采用作業(yè)成本法等具體方式應(yīng)用信息化技術(shù)手段梳理業(yè)務(wù)流程及財務(wù)管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動的有機(jī)結(jié)合，做到業(yè)務(wù)執(zhí)行以財務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，財務(wù)管理以業(yè)務(wù)信息為依據(jù)，各部門聯(lián)合行動、互相配合的管理格局。業(yè)財融合不僅是財務(wù)管理重心的轉(zhuǎn)移即由以核算為主要內(nèi)容向業(yè)務(wù)發(fā)展為基本點(diǎn)轉(zhuǎn)變，也代表著財務(wù)管理人員的轉(zhuǎn)型。在原有財務(wù)管理模式下，財務(wù)人員的主要工作內(nèi)容為業(yè)務(wù)活動的事后核算和事后監(jiān)督，根據(jù)業(yè)務(wù)完成后的數(shù)據(jù)進(jìn)行收入、成本、利潤指標(biāo)的整理和分析。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜，僅局限在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整合事項的財務(wù)管理工作與企業(yè)發(fā)展需要之間的斷層逐步擴(kuò)大，新財務(wù)管理趨勢要求財務(wù)管理人員的工作內(nèi)容要能為企業(yè)業(yè)務(wù)活動的開展提供問題解決思路。這意味著財務(wù)管理人員不再局限于扮演事后核算與監(jiān)督的后臺角色，走向前臺預(yù)測業(yè)務(wù)價值、控制業(yè)務(wù)過程、反饋業(yè)務(wù)結(jié)果、充當(dāng)業(yè)務(wù)活動咨詢專家成為業(yè)財融合對財務(wù)人員的新要求。

業(yè)財融合行為具有雙向性，其不僅能提高企業(yè)業(yè)務(wù)活動執(zhí)行效率，在改善組織財務(wù)管理水平上同樣效果明顯。具體來看，企業(yè)經(jīng)營的根本目的在于利潤最大化，組織財務(wù)管理正是以該目標(biāo)為導(dǎo)向?qū)挝粌?nèi)各環(huán)節(jié)進(jìn)行項目預(yù)算、成本控制、資金管理等以防范財務(wù)風(fēng)險、穩(wěn)定組織運(yùn)營。財務(wù)手段與業(yè)務(wù)活動的脫節(jié)將導(dǎo)致業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中資金使用、采購支出、成本管理等信息無法及時反饋到財務(wù)部門，預(yù)算方案流于形式，不能根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展實時監(jiān)控、分析差異原因、調(diào)整預(yù)算指標(biāo)、規(guī)范業(yè)務(wù)操作。反之，基于BP崗位構(gòu)建的業(yè)財融合能提高財務(wù)部門對業(yè)務(wù)活動的了解，深化財務(wù)人員對業(yè)務(wù)部門需求分析及數(shù)據(jù)解讀，為業(yè)務(wù)部門提供更具針對性的財務(wù)分析報告及業(yè)務(wù)開展建議。同時，財務(wù)風(fēng)險防控一直是財務(wù)管理的重點(diǎn)，業(yè)財融合能有效幫助財務(wù)部門構(gòu)建業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督機(jī)制，在真實、全面、實時的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持下，財務(wù)人員可對資產(chǎn)、成本、采購、投資、營銷等各環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理和把控，查找影響內(nèi)控有效性的關(guān)鍵點(diǎn)以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、制定應(yīng)急預(yù)案、降低財務(wù)風(fēng)險。部門聯(lián)動的形式能夠為財務(wù)部門提供業(yè)務(wù)部門的信息反饋，幫助其審視財務(wù)處理程序、細(xì)化財務(wù)規(guī)章制度、統(tǒng)一財務(wù)分析標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)而提升財務(wù)管理水平。

二、業(yè)財融合關(guān)鍵點(diǎn)探討

（一）尋找業(yè)財融合切入點(diǎn)

業(yè)財融合的切入點(diǎn)并不局限于某一方面，企業(yè)需根據(jù)業(yè)務(wù)實際狀況及財務(wù)管理具體狀態(tài)分析適合組織業(yè)財融合的入口。一般而言，常充當(dāng)業(yè)財融合切入點(diǎn)的有預(yù)算管理、成本管理等?，F(xiàn)階段，全過程預(yù)算管理成為預(yù)算工作發(fā)展趨勢，其要求預(yù)算管理應(yīng)囊括規(guī)劃、監(jiān)督、評價、反饋、激勵等功能，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程納入管理體系對組織各經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)測和把控。全面化預(yù)算管理管控范圍的廣泛性要求企業(yè)必須建立財務(wù)部門主導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門配合、管理者重視、基層員工參與的機(jī)制。這一要求與業(yè)財融合不謀而合。以預(yù)算編制為例，科學(xué)的預(yù)算編制是部門信息互動、溝通、共享的結(jié)果，而非簡單的自上而下分解或自下而上整合。在信息流通的過程中，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的互動性增加，財務(wù)人員可了解業(yè)務(wù)部門項目開展情況，根據(jù)項目建設(shè)需要優(yōu)化資源配置，業(yè)務(wù)部門也可根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范業(yè)務(wù)操作、把控業(yè)務(wù)進(jìn)展。

就成本管理看，其是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，貫穿于企業(yè)經(jīng)營各流程，任何業(yè)務(wù)活動的開展都需要物資作為支撐。將成本管理作為業(yè)財融合的切口實際上就是要求企業(yè)要牢牢把握經(jīng)濟(jì)性原則，做好業(yè)務(wù)活動的價值分析，從源頭人手控制成本，重塑管理流程?；跇I(yè)務(wù)分析視角的成本管理在梳理成本控制節(jié)點(diǎn)、傳遞成本管理意識、形成成本控制閉環(huán)上作用明顯。如，企業(yè)可根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)構(gòu)建全面、有序的采購成本、銷售成本、投資成本、服務(wù)成本等成本控制，發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)控制盲點(diǎn)，將成本控制責(zé)任分解至每一位員工。

（二）把握業(yè)財融合平衡點(diǎn)

首先，財務(wù)管理為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，依據(jù)規(guī)章制度發(fā)揮服務(wù)職能、監(jiān)控經(jīng)營環(huán)節(jié)是其基本內(nèi)容。內(nèi)外部監(jiān)督體系的存在意味著業(yè)務(wù)活動要遵守規(guī)章制度辦事，業(yè)務(wù)審批流程規(guī)范統(tǒng)一，財務(wù)管理政策性與原則性特征明顯。不斷變動的市場環(huán)境要求業(yè)務(wù)管理應(yīng)具備靈活性和創(chuàng)新性，可根據(jù)市場發(fā)展趨勢調(diào)整發(fā)展方向、優(yōu)化經(jīng)營模式。如何尋找原則性與靈活性的平衡點(diǎn)成為業(yè)財融合過程中不可忽視的問題。其次，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的工具，財務(wù)管理具有綜合性和系統(tǒng)性特征，其不只針對某一經(jīng)營活動，對某一業(yè)務(wù)行為的可行性、營利性等進(jìn)行判斷而是將管理重點(diǎn)置于企業(yè)整體經(jīng)營分析上。同時，梳理業(yè)務(wù)流程、查找監(jiān)督薄弱點(diǎn)、實施重點(diǎn)監(jiān)控也是財務(wù)管理必不可少的內(nèi)容，在業(yè)財融合的過程中處理好全局管理與重點(diǎn)監(jiān)督的關(guān)系，打通財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的信息共享與業(yè)務(wù)對接渠道是找準(zhǔn)財務(wù)管理定位、提高財務(wù)管理效率的基本前提。最后，把握財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門主動參與與被動融入的平衡點(diǎn)。業(yè)財融合作為組織財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的趨勢，可由高層管理者提出、下級部門執(zhí)行或下級部門倡議、上級部門探討，前者較為常見。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門主動參與還是被動執(zhí)行的態(tài)度與融合效率息息相關(guān)。過于被動的融合意識可能因?qū)е聵I(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員的心理抵觸而擱置，財務(wù)部門無法快速轉(zhuǎn)變?yōu)闉槠髽I(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展提供服務(wù)支持、依據(jù)資源配置創(chuàng)造價值的管理中心，業(yè)務(wù)部門因主動意識的欠缺依據(jù)囿于重業(yè)務(wù)輕管理的狀態(tài)，無法真正成為財務(wù)管理合作伙伴。

（三）做好業(yè)財融合的人員準(zhǔn)備

隨著業(yè)財融合的不斷推進(jìn)，引導(dǎo)財務(wù)人員完成角色轉(zhuǎn)變迫在眉睫。一是要提高財務(wù)人員的全局思考能力，使其跳出財稅崗位縱觀業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，依托專業(yè)財務(wù)管理知識做好價值分析。如，助力銷售部門制定營銷方案。財務(wù)人員應(yīng)基于行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測及話語權(quán)分析，根據(jù)行業(yè)地位、上游原料供應(yīng)量、下游需求量等了解產(chǎn)品定價與顧客需求，將工作關(guān)注點(diǎn)由憑證、報表等擴(kuò)大到行業(yè)趨勢、商業(yè)模式、客戶需要、供應(yīng)商資質(zhì)、競爭者信息等，從業(yè)務(wù)經(jīng)營的角度深挖數(shù)據(jù)價值，為業(yè)務(wù)部門制定經(jīng)營方針、確定經(jīng)營目標(biāo)提供有價值的建議而不是僅停留呈報數(shù)據(jù)表格、展示財務(wù)報表等。這要求業(yè)財融合下的財務(wù)人員不僅具備財稅知識，還應(yīng)具有一定的商業(yè)敏感度和較強(qiáng)的邏輯分析能力，可以從繁雜的數(shù)據(jù)中提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息，成為業(yè)務(wù)合作伙伴。

鑒于業(yè)務(wù)活動的靈活性，快速實現(xiàn)財務(wù)人員角色轉(zhuǎn)型可能稍顯困難。融合初期，受傳統(tǒng)管理思維的影響，業(yè)務(wù)人員可能不會主動將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)詳細(xì)告知財務(wù)人員，財務(wù)人員因?qū)I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的半知半解在判斷數(shù)據(jù)的財務(wù)科目歸屬上還不是很熟練。配置專業(yè)人員做好業(yè)務(wù)對接，輔助財務(wù)處理，充當(dāng)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門溝通橋梁成為常用手段。財務(wù)BP人員基于反思業(yè)務(wù)流程是否合理、業(yè)務(wù)風(fēng)險是否存在、業(yè)務(wù)效益是否達(dá)標(biāo)等輔助業(yè)務(wù)發(fā)展，其主要工作內(nèi)容包括：輔助業(yè)務(wù)部門建立并完成KPI;評估業(yè)務(wù)方案，防范財務(wù)風(fēng)險;優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升業(yè)務(wù)效率;構(gòu)建財務(wù)模型，關(guān)注成本控制。這要求財務(wù)BP應(yīng)具備業(yè)務(wù)能力與財務(wù)知識，既能快速識別業(yè)務(wù)需求、建立業(yè)務(wù)監(jiān)督體系還能梳理財務(wù)流程、做好財務(wù)預(yù)測、預(yù)算規(guī)劃等工作，通過扮演財務(wù)部門代表角色了解業(yè)務(wù)執(zhí)行狀況、傳達(dá)業(yè)務(wù)人員訴求，彌補(bǔ)原有財務(wù)管理等職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的斷層。