陳海燕

摘要：近年來，黨中央、國務(wù)院以及地方政府先后出臺了多份關(guān)于深化國有企業(yè)改革的相關(guān)重要文件，為全面深入推進各地國有企業(yè)改革提供了指導(dǎo)意見。作為國有企業(yè)重要組成部分，地方性國有公司在地方經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮了非常重要的作用，如何做好地方性國有公司轉(zhuǎn)型改革對于整體國企改革的成功顯得尤為重要，而在整個轉(zhuǎn)型改革過程中人力資源配置的優(yōu)化改革又是國企改革的重中之重。筆者通過對成都市x區(qū)屬國有公司人力資源配置現(xiàn)狀的研究，指出了國有公司在人力資源配置方面存在的問題，也針對性為國有公司的人力資源配置改革提供了改革思路和建議。

關(guān)鍵詞：國企改革;地方性國有公司;人力資源配置

一、成都x區(qū)屬國有公司基本情況

成都x區(qū)屬國有公司目前擁有五家公司，它們分別承擔(dān)區(qū)域內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施、重大功能性項目以及民生工程的建設(shè)、項目融資等職責(zé)。

（一）建發(fā)公司

主要職能為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、重大功能性項目及民生工程建設(shè)、安居工程和保障房及重大產(chǎn)業(yè)項目職工集中居住區(qū)建設(shè)、項目融資、土地拆遷協(xié)調(diào)、區(qū)域合作等。

（二）城投公司

主要職能為區(qū)政府指定的重大城市功能性項目和全區(qū)城鎮(zhèn)基礎(chǔ)設(shè)施的投資、建設(shè)、經(jīng)營及資金籌集，通過資本運作和利用多種金融工具進行項目融資和管理。

（三）國投公司

主要職能為區(qū)政府確定的重大功能項目投資及資金籌集;以業(yè)主身份實施政府投資項目建設(shè)管理;經(jīng)授權(quán)對國有資產(chǎn)進行經(jīng)營和管理;房地產(chǎn)投資開發(fā)經(jīng)營。

（四）工投公司

主要職能為重點承擔(dān)項目建設(shè)、項目融資、國地征收（拆遷）、國有資產(chǎn)運營管理、融資擔(dān)保五大板塊業(yè)務(wù)。

（五）農(nóng)投公司

主要職能為農(nóng)業(yè)項目投資、農(nóng)業(yè)項目信用擔(dān)保、農(nóng)村土地整理、開發(fā)，農(nóng)業(yè)投資管理。

二、成都x區(qū)屬國有公司人力配置目前存在的主要問題

（一）法人治理結(jié)構(gòu)不健全

《公司法》中對國有獨資公司的法人治理結(jié)構(gòu)進行了明確的規(guī)定，目前幾家區(qū)屬國有公司存在董事會、監(jiān)事會設(shè)置不符合法定人數(shù)、董事會不能充分發(fā)揮職能的情況，現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求還存在較大的差距。

（二）公司職能定位不清晰

按照國有企業(yè)改革的精神，需要對國有公司進行公益性和商業(yè)性的清晰定位，便于對國有公司的分類管理。但五家區(qū)屬公司缺乏清晰的職能定位，某些功能上還存在重復(fù)設(shè)置以及職能脫離實際發(fā)展需要的現(xiàn)象。

（三）區(qū)屬國有公司中高層職數(shù)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

幾家國有公司中高層職數(shù)配置不統(tǒng)一，各公司所配備的中高職數(shù)之間存在較大差異，如城投公司高層職數(shù)和中層職數(shù)占員工總數(shù)比例分別達(dá)到10.2%和31.25%，而區(qū)工投公司中高層職數(shù)和中層職數(shù)只占員工總?cè)藬?shù)2.99%和14.93%。

（四）專業(yè)技術(shù)類人才短缺

根據(jù)區(qū)屬國有公司承擔(dān)的工作任務(wù)，投融資管理人員、工程建設(shè)類人才在公司的運營中不可或缺。各國有公司普遍反饋專業(yè)技術(shù)類人員嚴(yán)重短缺的情況，在工程實施的工程技術(shù)人才和投融資所需的財務(wù)管理類方面人員能力不足，影響到國有公司業(yè)務(wù)運作的效率，不利于國有公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（五）員工身份多樣化，集中統(tǒng)一管理存在困難

區(qū)屬國有公司存在員工身份多樣化的問題，員工中有來自公務(wù)編轉(zhuǎn)崗的保留公務(wù)員身份的、有來自事業(yè)編轉(zhuǎn)崗保留事業(yè)身份的，有合同制人員與第三方臨聘人員，員工身份的多樣化給整個人力資源配置的集中統(tǒng)一管理帶來了較大的挑戰(zhàn)。當(dāng)國有公司面臨著“加工作不加人”的困境時，為了完成政府主管部門下達(dá)的指標(biāo)，各公司不得不增加臨聘人員的占比，該類型人員的管理不規(guī)范，面臨較大的法律風(fēng)險。

（六）人員選聘缺乏科學(xué)性和創(chuàng)新性

區(qū)屬國有公司的招聘渠道僅僅依靠主管部門的統(tǒng)一公招進行，實際中通過人才市場等傳統(tǒng)渠道進行招聘，在專業(yè)人才、高端管理人才的招聘上效果并不理想。區(qū)屬國有公司自主的招聘中以內(nèi)部推薦為主要渠道，盡管解決了人員的需求但會導(dǎo)致“近親繁殖”的現(xiàn)象，不利于公司的市場化運作。同時現(xiàn)有招聘測評手段單一化，導(dǎo)致在招聘的過程中，部分專業(yè)經(jīng)驗豐富的人才因為測評手段的不科學(xué)被拒絕。招聘時國有公司招聘人才僅僅是在面試環(huán)節(jié)參與，人才的選拔準(zhǔn)確性不足，造成了人崗的匹配度不高。

（七）缺乏科學(xué)的編制管理和績效考核機制

一方面，政府主管部門認(rèn)為國有公司的人員有冗員情況;另一方面，國有公司卻認(rèn)為人員不夠。當(dāng)前國有公司主管部門沒有建立科學(xué)的定崗定編機制，沒有把單位員工的產(chǎn)值作為國有公司考核的重要指標(biāo)，而通過“人頭費”方式向國有公司進行經(jīng)費撥付，激勵性不足。

三、成都市X區(qū)屬國有公司人力資源配置優(yōu)化措施

（一）清晰定位國有公司的功能

國有公司功能定位直接關(guān)系著公司未來發(fā)展方向的問題，按照黨的十九大關(guān)于國有企業(yè)改革的相關(guān)精神以及指導(dǎo)性意見，對區(qū)屬國有公司進行公益類、商業(yè)類的清晰定位，對實際中職能出現(xiàn)交叉、重疊設(shè)置的進行合并，對于職能職責(zé)不符合當(dāng)前實際的進行刪減。同時按照國有公司實際定位發(fā)展需要，開展業(yè)務(wù)的重組計劃，建立清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃，按照《公司法》的要求建立法人治理機制，規(guī)范國有公司的管理體系。

（二）改革區(qū)屬國有公司收入分配體系

收入分配制度的科學(xué)性在市場化企業(yè)的發(fā)展中占有舉足輕重的位置，如何有效地調(diào)動員工的積極性也是企業(yè)發(fā)展過程中需要重點解決的問題。目前區(qū)屬國有公司主管部門按照“人頭費”的傳統(tǒng)分配方式開展收入分配，無法充分調(diào)動國有公司人員的積極性和干事業(yè)的熱情，也容易讓國有公司從“人頭”上去做文章，不利于國有公司人力配置的有效管控。應(yīng)建立市場化的收入分配機制，采取區(qū)屬國有公司的收入分配按照業(yè)績考核結(jié)果進行分配的原則，將為進一步增強區(qū)屬國有公司的造血功能和充分調(diào)動國有公司人員的積極性，為國有資產(chǎn)做大、做強奠定堅實的基礎(chǔ)。

（三）建立科學(xué)的“三定”機制

按照對區(qū)屬國有公司職能職責(zé)的定位，開展公司的重新定崗、定編、定員“三定”工作，并將“三定”工作納入國有公司的年度常規(guī)重點工作當(dāng)中，每年根據(jù)業(yè)務(wù)實際需要開展“三定”工作的優(yōu)化，讓國有公司保持較強的人力資源結(jié)構(gòu)的彈性，同時也能夠讓區(qū)屬公司根據(jù)市場需要及時地調(diào)整適應(yīng)市場發(fā)展的人力配置。

（四）按照市場化原則選聘人才

要增強區(qū)屬國有公司的造血功能，人才在區(qū)屬國有公司的市場化轉(zhuǎn)型中處于非常重要的地位。要按照市場化的原則，通過多方渠道開展優(yōu)秀人才的招聘，尤其是吸引充分經(jīng)過市場歷練的高級管理人才和專業(yè)技術(shù)人才加盟，提升區(qū)屬國有公司的市場化活力，采用獵頭招聘、集中校園招聘、公開招考等多種方式，讓區(qū)屬國有公司充分參與到人才選拔的整個過程中，選拔適合自身需要的管理人才和技術(shù)人才，進一步提升區(qū)屬國有公司的經(jīng)營能力。

（五）建立專業(yè)技術(shù)人才的“共培共享”機制

專業(yè)技術(shù)人才短缺是所有國有公司面臨的共同問題，很多專業(yè)技術(shù)人才在公司之間的通用性比較強，實際中幾家公司存在業(yè)務(wù)不均衡情況，導(dǎo)致部分公司專業(yè)技術(shù)人才出現(xiàn)短期閑置，而部分其他公司卻出現(xiàn)專業(yè)人員及其短缺從而無人可用的情況。為了有效地做到人才資源共建共享，主管部門應(yīng)當(dāng)建立專業(yè)技術(shù)人才的共享機制，真正做到人才的“共培共享”，尤其是一些專業(yè)性很強的崗位，可以開展幾家公司集中聯(lián)合培養(yǎng)，優(yōu)秀的專業(yè)型人才可以在不同的公司項目之間進行合理的流動，充分發(fā)揮優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才在區(qū)屬國有公司發(fā)展中的最大效能。

（六）建立人力資源配置改革的過渡性安置辦法

按照新的人力資源配置改革辦法，國有公司原有的臨聘人員等群體將受到較大的沖擊。我們不能簡單地采取“一刀切”的辦法來解決企業(yè)歷史發(fā)展過程中形成的問題，而應(yīng)該建立人力資源配置改革的過渡性辦法來解決改革中的問題，尤其是針對員工身份多樣化的問題，可采取不同的過渡性措施來解決人員集中統(tǒng)一管理的問題。針對于數(shù)量龐大的臨聘人員，可以采取公開招考等考核方式吸納優(yōu)秀人員作為企業(yè)的合同制員工，對于考核不合格的臨聘人員也要嚴(yán)格按照勞動合同法的規(guī)定解除聘用關(guān)系。

（七）建立規(guī)范化的國有公司人力資源配置指導(dǎo)意見

政府相關(guān)的國有資產(chǎn)管理等編制主管部門應(yīng)該根據(jù)區(qū)域國有公司的實際，建立規(guī)范化的人力資源配置指導(dǎo)意見，如企業(yè)黨組織設(shè)置規(guī)定、董事會、監(jiān)事會設(shè)置規(guī)定、中高層數(shù)量的規(guī)定、組織設(shè)計的規(guī)定、人才選拔考核等方面的規(guī)定等。在保證主管部門有效管控人力配置的前提下，能夠給予企業(yè)自主決策的彈性，也充分考慮激發(fā)國有企業(yè)人員活力的需要。這就能夠保證國有公司在實際運作過程中做到人力配置的有法可依，可以在貫徹主管部門指導(dǎo)意見的同時，結(jié)合企業(yè)自身實際創(chuàng)新性地開展人力資源配置工作。