張艷艷

摘要：近年來(lái)隨著國(guó)家相關(guān)政策的大力傾斜，小微企業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展通道。在資金投入不足及高技能型人才匱乏等現(xiàn)實(shí)問題面前，小微企業(yè)要想可持續(xù)地健康發(fā)展，必須認(rèn)識(shí)到有效的員工激勵(lì)離不開優(yōu)良的企業(yè)文化的建設(shè)。本文對(duì)小微企業(yè)當(dāng)前企業(yè)文化的建設(shè)情況進(jìn)行綜合梳理，發(fā)現(xiàn)大部分小微企業(yè)在調(diào)動(dòng)員工工作熱情、提升企業(yè)效益、構(gòu)建企業(yè)品牌價(jià)值、增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面都有待加強(qiáng)，針對(duì)以上問題對(duì)小微企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)、優(yōu)化方面提出有針對(duì)性的解決策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化;小微企業(yè);發(fā)展;構(gòu)建及優(yōu)化

變革的時(shí)代，變革必須由文化來(lái)主導(dǎo)，GE公司前任CEO韋爾奇認(rèn)為，文化是永遠(yuǎn)不能替代的競(jìng)爭(zhēng)因素，企業(yè)要靠人才和文化取勝，企業(yè)文化是企業(yè)在行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)脫穎而出的制勝關(guān)鍵。

一、小微企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)情況

筆者進(jìn)行了小微企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制滿意度調(diào)查，根據(jù)所收集數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，大部分的員工認(rèn)為企業(yè)具有清晰的目標(biāo)，但也有部分員工表示并不清楚，并不排除此部分員工根本就不了解企業(yè)文化的內(nèi)涵，對(duì)此問題的認(rèn)識(shí)還不夠深入。

企業(yè)文化宣傳活動(dòng)的效果不理想，員工認(rèn)可度較低;員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通較為匱乏，有些員工表示從未與部門上司及領(lǐng)導(dǎo)有工作及其他方面的溝通;對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀是引導(dǎo)和激勵(lì)公司發(fā)展的最主要因素的認(rèn)同方面，一半的員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知比較到位，認(rèn)為要引導(dǎo)和激勵(lì)員工，企業(yè)必須具備核心價(jià)值觀，但仍有部分員工對(duì)此持相反態(tài)度;工作挑戰(zhàn)性方面，近三分之二員工認(rèn)為個(gè)人潛能并未充分發(fā)揮，只有三分之一的員工才從事具有挑戰(zhàn)性的工作;對(duì)團(tuán)隊(duì)精神及協(xié)作能力方面，員工認(rèn)為企業(yè)文化具有較強(qiáng)的凝聚力，但在日常工作協(xié)調(diào)方面表現(xiàn)并不突出;小部分的員工認(rèn)為工作協(xié)調(diào)性可以接受，但人心不齊。

二、企業(yè)文化建設(shè)中需要整改的方面

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，大部分員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)不足。

（一）員工缺乏對(duì)企業(yè)愿景的認(rèn)同

近一半員工并不清楚企業(yè)的目標(biāo)，那么對(duì)最高層次的企業(yè)愿景就無(wú)從談起，認(rèn)為自己付出了勞動(dòng)就該獲得等價(jià)的報(bào)酬，以短期的眼光算計(jì)金錢，不知道企業(yè)全景規(guī)劃，自然自身的職業(yè)生涯規(guī)劃也就淪為空談，只以企業(yè)眼下的商業(yè)興衰作為評(píng)判努力與否的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法與企業(yè)建立相互信任，也不存在充分的溝通及彼此賞識(shí)，企業(yè)有較好的成績(jī)時(shí)會(huì)分享成果，但困難時(shí)則不會(huì)平等的承擔(dān)代價(jià)，因?yàn)椴恍湃螌?dǎo)致不能榮辱與共，當(dāng)目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，不少員工會(huì)以離職作為處理方式。

（二）員工缺乏成就感

有些崗位的員工其能力低于崗位要求而感覺到工作難度大，那么做好該工作的行為信念及意向程度較低，影響工作積極性;有些崗位員工的能力高于崗位要求自我效能感較強(qiáng)，但同樣行為信念及行為意向程度較低，因?yàn)楣ぷ鹘Y(jié)果比較容易實(shí)現(xiàn)，致使員工對(duì)工作興趣缺乏，沒有成就感;當(dāng)然并不排除有部分員工本身就缺乏上進(jìn)心，公司有無(wú)提供具備挑戰(zhàn)性的工作對(duì)其影響不大，那么從公司的立場(chǎng)來(lái)看此部分員工可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)強(qiáng)化職業(yè)態(tài)度，如若效果不佳則可放棄。

（三）企業(yè)內(nèi)部問未建立合作伙伴關(guān)系

1.員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作性差。部分員工要么認(rèn)為企業(yè)文化具有較強(qiáng)的凝聚力，但在日常工作協(xié)調(diào)方面表現(xiàn)并不突出;要么認(rèn)為工作協(xié)調(diào)性可以接受，但人心不齊，一個(gè)不合作的同事對(duì)整體績(jī)效的影響就不能按個(gè)人不合作的程度計(jì)算減少的比例，其不良后果會(huì)呈幾何倍數(shù)增加，甚至合作的缺失會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，對(duì)組織來(lái)講付出的代價(jià)不僅僅是時(shí)間上的損失，還包括沒法共同發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。

2.部門之間沖突明顯。企業(yè)各部門間由于合作的自然傾向，員工至少會(huì)想辦法協(xié)同工作，但在部門之間溝通協(xié)作的效果較差，各部門員工更注重自己是否完成目標(biāo)，自認(rèn)為支持并輔助了其他部門工作，但事實(shí)上沖突不斷，職能輔助部門與一線服務(wù)部門的沖突，甚至一線部門之間也存在沖突，這樣損害的是組織的有效性，因?yàn)楸舜碎g的競(jìng)爭(zhēng)浪費(fèi)了組織資源、喪失了合作機(jī)會(huì)、影響了員工士氣。

三、企業(yè)文化建設(shè)及優(yōu)化對(duì)策

企業(yè)文化具有明顯的路徑依賴，與企業(yè)歷史及文化背景緊密相連，組織環(huán)境孕育組織文化，而良好的文化核心在于先進(jìn)的理念。

（一）建立雙贏的共同愿景

員工之間存在家庭背景、受教育程度、價(jià)值觀、目標(biāo)、情緒情感等的差異性，但如果每個(gè)員工都人盡其才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)將是不可估量的，使得員工要與目標(biāo)、工作、組織之間建立一種心理的、社會(huì)的橋梁。

1.目標(biāo)要遠(yuǎn)大簡(jiǎn)潔。目標(biāo)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是宗旨或者使命，而對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)就是行動(dòng)的方向。經(jīng)常變換目標(biāo)及努力方向等同于沒有目標(biāo)，為員工營(yíng)造明確的、專一的、遠(yuǎn)大的能追求勝利的焦點(diǎn)，核心是追求勝利，衡量的標(biāo)準(zhǔn)盡量簡(jiǎn)潔明了，讓員工充分明白成功后自己能獲取的回報(bào)，在目標(biāo)追逐的過(guò)程中沒有太多的妥協(xié)，只有加倍努力，只接受完全的勝利。

2.注重目標(biāo)的價(jià)值。吉姆.科林斯在其著作《基業(yè)長(zhǎng)青》中認(rèn)為有遠(yuǎn)見的公司走向成功并保持成功的方法就是建立遠(yuǎn)大的、冒險(xiǎn)的、大膽的目標(biāo)。與薪酬待遇相比，在工作中挑戰(zhàn)自我更具有激勵(lì)作用，而挑戰(zhàn)自我莫過(guò)于設(shè)置有價(jià)值的目標(biāo)，讓員工做正確的事比正確的做事更重要，摒棄家長(zhǎng)式的灌輸，及要求員工按照公司要求嚴(yán)格辦事，更多應(yīng)該強(qiáng)調(diào)在長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光下，以冒險(xiǎn)精神不斷戰(zhàn)勝自我挑戰(zhàn)自我。

（二）建立合作關(guān)系文化

技能水平較高的員工更愿意與績(jī)效力高的領(lǐng)導(dǎo)溝通合作，可能與企業(yè)并未建立良好的依賴關(guān)系，但會(huì)對(duì)自己所追隨的領(lǐng)導(dǎo)保持一定的忠誠(chéng)。企業(yè)更需要那些能跟優(yōu)秀的管理者成為黃金搭檔的卓越員工，那么關(guān)鍵就是使員工真正融入團(tuán)隊(duì)并發(fā)揮最高水平，個(gè)體在運(yùn)行良好的團(tuán)隊(duì)中工作比自己?jiǎn)未颡?dú)斗更能發(fā)揮效用，合作會(huì)使工作更輕松同時(shí)也能保證工作質(zhì)量，即組織成員能共享資源、相互交流方法技巧、都受到來(lái)自管理者的鼓勵(lì)或幫助，則這樣的團(tuán)隊(duì)必然關(guān)系融洽，表現(xiàn)優(yōu)異，因此企業(yè)文化的建設(shè)中各部門間協(xié)調(diào)的跨職能聯(lián)系就顯得非常重要。

（三）給予員工挑戰(zhàn)性的工作

赫茲伯格認(rèn)為，懶散、冷淡和不負(fù)責(zé)任是對(duì)無(wú)聊工作的正常反應(yīng)，工作的意義包含了道德層面的意義，員工如果有機(jī)會(huì)從事自己認(rèn)為重要的工作一定會(huì)投入極大的工作熱情。不同的人對(duì)挑戰(zhàn)性有不同的偏好，不斷在自我期望與新奇性之間進(jìn)行著平衡，赫茲伯格還認(rèn)為，管理者的工作不是激勵(lì)員工取得成績(jī)，而是提供機(jī)會(huì)讓員工獲得成功，以此來(lái)激發(fā)其能動(dòng)性。

1.提升員工的敬業(yè)精神。良好的敬業(yè)精神依賴員工發(fā)自內(nèi)心的主動(dòng)性及潛力、創(chuàng)造力，因此公司應(yīng)對(duì)員工工作中的優(yōu)點(diǎn)通過(guò)具體實(shí)事反饋表?yè)P(yáng)，避免泛泛而談;同時(shí)也直接明確的指出員工在工作中不到位的地方，并給與相應(yīng)的指導(dǎo)和培訓(xùn)幫助其提高，也讓員工感受到組織的肯定與接納，從而以更高的工作激情產(chǎn)生較高的績(jī)效。

2.讓員工從事可能感興趣的工作。給員工機(jī)會(huì)嘗試各種工作直到其找到合適的位置，并給與周期性輪崗以保持對(duì)工作的新鮮感，如此就不需要通過(guò)強(qiáng)迫、壓制等手段讓員工表現(xiàn)良好，事實(shí)證明，員工在感興趣的領(lǐng)域內(nèi)更能獲得自我滿足。

3.給予員工較大的選擇性。給與員工在“做什么”和“怎么做”上更大的選擇性，通常工資水平較低的員工從事的是趣味性越少的工作，他們不能充分的控制工作局面及自己的想法，不能自主決定做什么或者如何達(dá)成目標(biāo)，而創(chuàng)造支持員工自主決策的框架本身就是一項(xiàng)高難度的工作，當(dāng)選擇性逐漸增大并成為一種制度加以推廣時(shí)，就成為了參與式管理。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家通過(guò)定量研究指出無(wú)論員工從事何種工作，決策參與程度與生產(chǎn)效率和工作滿意度之間成正比關(guān)系。

本著不斷努力開拓創(chuàng)新的原則，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷積累并形成自己的特色，從而形成能夠促進(jìn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的良好的價(jià)值觀，提升組織內(nèi)部管理的效率，優(yōu)化資源配置從而提高小微企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。