陳 超,劉新梅,2，段成鋼

(1.西安交通大學 管理學院；2.西安交通大學 過程控制與效率工程教育部重點實驗室，陜西 西安 710049)

0 引言

隨著市場競爭日益激烈，創(chuàng)造力已成為組織持續(xù)發(fā)展的重要因素之一[1]。為了提升創(chuàng)造力水平，領(lǐng)導通常會面臨雙重挑戰(zhàn)，即積極鼓勵員工產(chǎn)生新想法，同時也需要適當拒絕一些新點子[2]。對于下屬而言，尤其是團隊中感知到未充分就業(yè)的成員，由于自身能力與當前職位存在不匹配，為了提升自身競爭實力，獲取更多晉升機會，即使新想法被上級領(lǐng)導否決，依然會選擇在工作中繼續(xù)推進該想法，“抗令創(chuàng)新”(creative deviance)逐漸成為職場中普遍存在的現(xiàn)象[3]。目前，圍繞創(chuàng)造力領(lǐng)域的研究一直受到學者們持續(xù)關(guān)注[4]?，F(xiàn)有研究大多著眼于探究影響創(chuàng)造力水平的因素，并取得了較大進展[5]。然而，對于領(lǐng)導拒絕員工新想法，而一些員工會違反領(lǐng)導命令繼續(xù)實現(xiàn)其新想法，即抗令創(chuàng)新這一現(xiàn)象的研究仍處于初步探索階段[3]。Lin等[2]通過研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導回應(yīng)(leader responses)對員工抗令創(chuàng)新具有重要影響，并呼吁學者對抗令創(chuàng)新影響因素作進一步探究[6]。因此，本研究一個出發(fā)點就是揭示未充分就業(yè)感知對抗令創(chuàng)新的影響機理。

隨著團隊項目推進，領(lǐng)導與下屬不可避免地在有形或無形資源等方面建立交換關(guān)系，即領(lǐng)導成員交換(leader-member change，LMX)[7]。已有研究表明，領(lǐng)導成員交換對員工態(tài)度和行為具有顯著影響[13]，且領(lǐng)導成員交換是影響創(chuàng)造力的關(guān)鍵因素之一[8-9]。盡管Lin等[2]在研究中提及領(lǐng)導與員工互動會影響下屬抗令創(chuàng)新行為，然而并沒有將領(lǐng)導成員交換與抗令創(chuàng)新聯(lián)系起來，即關(guān)于領(lǐng)導成員交換的有效性探究并不充分。那么，領(lǐng)導成員交換水平是否在未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新二者之間發(fā)揮調(diào)節(jié)作用？其對抗令創(chuàng)新的作用效果又如何？

更進一步地，由于資源的有限性，以及員工在能力、特長等方面存在差異，領(lǐng)導與其團隊成員形成了不同水平的領(lǐng)導成員交換關(guān)系，即領(lǐng)導成員交換差異(leader-member exchange differentiation，LMX差異)[10]。領(lǐng)導成員交換差異反映了團隊層面多樣性特征[11]，LMX研究者已指出，領(lǐng)導成員交換差異可能影響員工對上級的態(tài)度，以及與領(lǐng)導、同事相處的方式及行為[12]。已有學者呼吁進一步探究領(lǐng)導成員交換差異的有效性[13]。因此，領(lǐng)導成員交換差異在未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新之間起怎樣的調(diào)節(jié)作用，以及其如何影響抗令創(chuàng)新成為本研究急需解決的問題。

由此，本研究基于創(chuàng)造力交互理論，在探究未充分就業(yè)感知影響抗令創(chuàng)新這一主效應(yīng)基礎(chǔ)上，分別從個體與團隊兩個層面進一步考察領(lǐng)導成員交換以及領(lǐng)導成員交換差異對抗令創(chuàng)新的直接或調(diào)節(jié)作用，從而試圖在理論上厘清未充分就業(yè)感知對抗令創(chuàng)新的作用機制，并找出可能存在的邊界條件。在實踐上幫助管理者更好地認識抗令創(chuàng)新這一普遍存在的現(xiàn)象，指導管理者通過與感知到未充分就業(yè)員工這一群體建立正確的交換關(guān)系，從而挖掘其更大潛能。

1 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.1 理論基礎(chǔ)

未充分就業(yè)感知(perceived underemployment)是指員工對未充分就業(yè)的主觀經(jīng)歷[14]。Deng等[15]在研究中指出，員工對自身未充分就業(yè)感知會對其行為產(chǎn)生影響。雖然學者對未充分就業(yè)感知持續(xù)關(guān)注并得到了較多重要且有趣的發(fā)現(xiàn)，但仍有必要進一步探究未充分就業(yè)感知的影響機制。基于此，本研究參照前人研究，選擇未充分就業(yè)感知作為前因變量，試圖探究其對抗令創(chuàng)新的作用效果。

抗令創(chuàng)新是指員工違背領(lǐng)導下達的關(guān)于停止正在進行的新想法的管理命令[2]。具體而言，此定義假定員工已經(jīng)產(chǎn)生了新想法，并為了進一步發(fā)展該想法去尋求領(lǐng)導許可，但領(lǐng)導命令其停止正在進行的想法，而員工違反命令繼續(xù)進行此新想法。由此可知，抗令創(chuàng)新產(chǎn)生于創(chuàng)新過程的想法加工階段(idea elaboration stage)，此階段在想法產(chǎn)生階段(idea generation stage)之后，并且在想法實施階段(idea implementation stage)之前[2]。由于創(chuàng)新過程具有不確定性和模糊不清等特征，抗令創(chuàng)新存在著可能產(chǎn)生或不能產(chǎn)生新產(chǎn)品兩種可能[2]。值得注意的是，抗令創(chuàng)新包括創(chuàng)新和偏差兩個方面內(nèi)容，盡管采用不合理的方式(illegitimate means)，但抗令創(chuàng)新使員工進一步探索和追尋已被拒絕的新想法[3]。Mainemelis[3]在研究中指出，抗令創(chuàng)新不是固有積極的或消極的，而是其性質(zhì)存在不確定性。

創(chuàng)造力交互理論(interactionist theories of creativity)指出，個人及環(huán)境特征交互影響員工創(chuàng)造力水平[16]。員工創(chuàng)造力與鄰近環(huán)境因素相關(guān)性更大，且領(lǐng)導是影響員工感知的關(guān)鍵工作環(huán)境因素之一[17]。因此，基于創(chuàng)造力交互理論，本研究構(gòu)建未充分就業(yè)感知對抗令創(chuàng)新的理論模型，并且認為領(lǐng)導成員交換關(guān)系，包括領(lǐng)導成員交換，以及領(lǐng)導成員交換差異均可能對員工抗令創(chuàng)新產(chǎn)生直接或調(diào)節(jié)作用。本研究理論模型如圖1所示。

圖1 理論模型

1.2 未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新

當員工具有未充分就業(yè)感知時，會認為自身能力、技巧和經(jīng)歷超出了當前工作要求[18]。因此，其會主動嘗試富有挑戰(zhàn)的、有較大提升空間的工作任務(wù)，甚至即使遭到領(lǐng)導拒絕，也會繼續(xù)進行具有風險的創(chuàng)新活動。因此，本研究認為未充分就業(yè)感知對抗令創(chuàng)新具有積極影響。

一方面，具有未充分就業(yè)感知的員工全力追求組織中的高地位，希望自身價值得到他人肯定，會努力將自己掌握的知識及新想法轉(zhuǎn)化為成果，這也是未充分就業(yè)感知的員工獲得工作動力的源泉[19]，因此，其會繼續(xù)推進被領(lǐng)導拒絕的創(chuàng)新想法。另一方面，由于員工在工作中表現(xiàn)出的積極自我主要反映在工作中時自我能力的評估[20]，當未充分就業(yè)被員工感知后，其積極自我形象被削弱，即當員工認為工作要求低于自我評估能力后，其自我積極建構(gòu)變得越發(fā)困難，而抗令創(chuàng)新是一種員工通過繼續(xù)完成被上級領(lǐng)導否定的創(chuàng)新想法，從而獲取積極自我評估的行為過程[2]。因此，具有未充分就業(yè)感知的員工為維持積極形象會選擇進行抗令創(chuàng)新，這也是增強員工競爭力的有效方法之一，且在抗令創(chuàng)新過程中也滿足了未充分就業(yè)員工的心理優(yōu)越感。基于此，本研究提出以下假設(shè)：

H1：未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新呈正相關(guān)關(guān)系。

1.3 領(lǐng)導成員交換的作用

領(lǐng)導成員交換是指領(lǐng)導與成員建立交換關(guān)系[21]。隨著領(lǐng)導成員交換水平提升，領(lǐng)導與成員在信息、物質(zhì)等資源方面交換更加頻繁，并且雙方在人際關(guān)系方面聯(lián)系更加密切[21]。本研究認為，領(lǐng)導成員交換不僅對抗令創(chuàng)新產(chǎn)生直接影響，還在未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新之間發(fā)揮調(diào)節(jié)作用。

(1)領(lǐng)導成員交換對抗令創(chuàng)新有直接影響。隨著領(lǐng)導成員交換水平提升，領(lǐng)導更加關(guān)注員工需求，對員工抱有更高期許，能夠給予員工在有形和無形資源等方面更多鼓勵與支持[21-22]，此時，領(lǐng)導與員工之間信任程度較高，員工不僅不會采取偏差行為，反而會為了回報領(lǐng)導信任，付出超出其職責范圍的努力[23]。此外，相對于領(lǐng)導成員交換水平較低的員工，在高水平領(lǐng)導成員交換關(guān)系中，領(lǐng)導與成員交流更加順暢，員工會將新想法及時上報領(lǐng)導，即使出現(xiàn)領(lǐng)導不贊成員工新點子的情況，也可以通過有效溝通與協(xié)商得以解決，因此，抗令創(chuàng)新可能性會大大降低。

(2)領(lǐng)導成員交換在未充分就業(yè)高感知與抗令創(chuàng)新之間起調(diào)節(jié)作用。當領(lǐng)導成員交換水平高時，領(lǐng)導與成員關(guān)系密切，即使員工有未充分就業(yè)感，為了不破壞與領(lǐng)導之間的信任關(guān)系，不會違抗領(lǐng)導命令，占用工作時間繼續(xù)推動新想法實施，這為員工表達內(nèi)心想法提供了絕佳契機[24]。感知到未充分就業(yè)的員工為了獲取更高地位，更傾向于將自己的能力，包括新知識、新想法等展現(xiàn)給領(lǐng)導。Lin等[2]在研究中指出，抗令創(chuàng)新具有不確定性和風險性，因此，在與領(lǐng)導保持密切溝通前提下，未充分就業(yè)員工不會花費過多精力在已經(jīng)被領(lǐng)導拒絕的新點子上。基于此，本研究提出以下假設(shè)：

H2a：領(lǐng)導成員交換與抗令創(chuàng)新呈負相關(guān)關(guān)系；

H2b：領(lǐng)導成員交換調(diào)節(jié)未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新的正向關(guān)系。隨著領(lǐng)導成員交換水平提升，未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新的正向關(guān)系會變?nèi)酢?/p>

1.4 領(lǐng)導成員交換差異的作用

領(lǐng)導成員交換差異是一個團隊層面構(gòu)念，具體是指團隊中領(lǐng)導與成員在領(lǐng)導成員交換關(guān)系質(zhì)量方面存在的差異[25]。當領(lǐng)導成員交換差異水平較高時，低水平領(lǐng)導成員交換員工仍能感知到與領(lǐng)導發(fā)展高質(zhì)量社交關(guān)系的可能性，因此其往往更具動機性，而高水平領(lǐng)導成員交換員工能感知到自己在團隊中的高社會地位[26]。本研究認為，領(lǐng)導成員交換差異不僅會對抗令創(chuàng)新產(chǎn)生直接影響，同時還在未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新之間起調(diào)節(jié)作用。

(1)領(lǐng)導成員交換差異對抗令創(chuàng)新具有積極影響。隨著領(lǐng)導成員交換差異水平提升，團隊成員逐漸形成具有“圈內(nèi)”與“圈外”之分的對立關(guān)系。Liao等[27]指出，團隊中領(lǐng)導成員交換差異為成員進行社會比較評估提供了有用信息?！叭?nèi)”成員通過“下行比較”(downward comparison)感知到其在團隊中身居較高地位，從而提升員工心理安全感[28]。為鞏固其在團隊中的較高地位，“圈內(nèi)”成員往往會違背命令繼續(xù)進行被領(lǐng)導拒絕的新想法。而“圈外”成員通過“上行比較”(upward comparison)感知到資源分配不公[28]，從而對“圈內(nèi)”成員心懷嫉妒，并對領(lǐng)導產(chǎn)生不滿，為了做出更多創(chuàng)新業(yè)績以提升其在團隊中地位，“圈外”成員會選擇繼續(xù)進行被上級拒絕的新想法。Kauppila[12]在研究中指出，當領(lǐng)導成員交換差異水平高時，低領(lǐng)導成員交換員工為了與領(lǐng)導建立高質(zhì)量社交關(guān)系，會選擇進行抗令創(chuàng)新。此外，當領(lǐng)導成員交換差異水平較高時，團隊成員只關(guān)心自身利益，彼此信任感較低[29]。團隊成員為了提升各自在團隊內(nèi)競爭力，會出現(xiàn)偏差行為[30]，如抗令創(chuàng)新。

(2)領(lǐng)導成員交換差異在未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新之間起跨層次調(diào)節(jié)作用。當領(lǐng)導成員交換差異水平高時，若感知到未充分就業(yè)員工的領(lǐng)導成員交換差異水平較低，會認為自己才能未充分施展或能力未被發(fā)掘[31]。因此為獲取競爭優(yōu)勢，感知到未充分就業(yè)的員工更有動力繼續(xù)進行抗令創(chuàng)新；若感知到未充分就業(yè)的員工領(lǐng)導成員交換差異水平較高，為了鞏固在團隊中的地位，密切與領(lǐng)導的關(guān)系，其往往會進一步發(fā)揮特長并挖掘自身潛能[32]。因此，高水平領(lǐng)導成員交換關(guān)系使感知到未充分就業(yè)的員工更有動力和信心進行抗令創(chuàng)新?；诖?，本研究提出以下假設(shè)：

H3a：領(lǐng)導成員交換差異與抗令創(chuàng)新呈正向關(guān)系；

H3b：領(lǐng)導成員交換差異跨層調(diào)節(jié)未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新的正向關(guān)系。隨著領(lǐng)導成員交換水平提升，未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新的正向關(guān)系更強。

2 研究設(shè)計

2.1 程序與樣本

本研究樣本數(shù)據(jù)來源于西安、咸陽及鄭州等地高科技企業(yè)研發(fā)部門。調(diào)研時間從2017年9月持續(xù)至11月。為了保證團隊與成員的匹配性，將團隊和成員問卷進行一一對應(yīng)編號。為了保證數(shù)據(jù)質(zhì)量，問卷均在研究人員指導下由研究助理發(fā)放，在收集數(shù)據(jù)之前，調(diào)研人員事先說明調(diào)研目的僅用作科學研究，在問卷填寫過程中，被試人員被要求不得相互交流問卷答案選項，問卷填寫完成后，由調(diào)研人員收回。本次問卷對象包括60個團隊，以及團隊的327名員工，實際回收53份團隊問卷，279名團隊成員問卷。去除明顯填寫不認真和漏填率高的問卷，有效匹配問卷為46個團隊，220個員工。團隊問卷回收率為88.3%，員工問卷回收率為85.3%；團隊問卷有效率為86.8%，員工問卷有效率為78.9%。員工中男性占67%，女性占33%；平均年齡為29.4歲；擁有本科及以上學歷員工共計203人。

2.2 變量測量

本研究變量均來源于國內(nèi)外學者開發(fā)的成熟量表。為保證變量各題項含義的準確性，問卷依據(jù)Brislin[33]的標準方法對量表進行翻譯與回譯。問卷各題項均采用李克特7級量表，其中1表示“非常不同意”，7表示“非常同意”。

(1)未充分就業(yè)感知測量參照Lin等[14]的研究，采用Erdogan & Bauer[32]的測量量表，包括“我的正式教育超出了我目前工作要求的資歷”等4個題項。其內(nèi)部一致性系數(shù)Cronbach's α值是0.820。

(2)領(lǐng)導成員交換測量采用Graen & Uhlbien[34]開發(fā)的領(lǐng)導成員交換量表，包括“我清楚地知道我的團隊領(lǐng)導對我所做工作是否滿意”等7個題項。其內(nèi)部一致性系數(shù)Cronbach's α值是0.848。

(3)領(lǐng)導成員交換差異為團隊層次變量，其測量參考Ma & Qu[35]的測量方法。具體操作方法為：在測量領(lǐng)導成員交換差異時，首先計算出團隊中每名成員的領(lǐng)導交換關(guān)系質(zhì)量，然后計算出團隊中領(lǐng)導成員交換標準差以表示領(lǐng)導成員交換差異。標準差越大，說明領(lǐng)導成員交換差異越大。

(4)抗令創(chuàng)新測量參照Lin等[2]采用的量表，包括“雖然我的領(lǐng)導讓我停止開發(fā)一些新想法，但我仍然在研究這些想法”等9個題項。其內(nèi)部一致性系數(shù)Cronbach's α值是0.795。

(5)控制變量。個體層面，將員工的性別、年齡以及在本單位工作年限作為控制變量。依據(jù)前人研究，以上3個變量可能對抗令創(chuàng)新產(chǎn)生影響[2]。團隊層面，將團隊規(guī)模和團隊成立時間(單位：月)作為控制變量[36-37]。

3 研究結(jié)果

3.1 信效度檢驗與相關(guān)性分析

對各變量進行信效度檢驗和相關(guān)性分析，如表1所示。結(jié)果顯示，各變量均值(M)和標準差(SD)均未出現(xiàn)異常值。采用一致性信度反映量表信度水平，各變量Cronbach's α值均大于0.70，說明各變量具有較高的內(nèi)部一致性。采用構(gòu)念效度對量表效度進行檢驗，構(gòu)念效度由區(qū)別效度(discriminant validity)和聚合效度(convergent validity)組成，變量的AVE值均大于0.50，說明本研究構(gòu)念具有較好的聚合效度；AVE平方根值大于相關(guān)系數(shù)，說明具有良好的區(qū)別效度[38]。

表1 描述性統(tǒng)計分析結(jié)果

3.2 假設(shè)檢驗

本研究采用SPSS20.0檢驗理論模型中涉及到的單層次主效應(yīng)及交互效應(yīng)。此外，該理論模型還涉及到跨層次直接作用及交互作用，因此采用跨層線性模型方法，通過HLM7.0軟件進行驗證。

采用層次回歸法對個體層次H1、H2a和H2b進行檢驗，結(jié)果如表2所示。模型2在模型1基礎(chǔ)上加入未充分就業(yè)感知，經(jīng)檢驗得出未充分就業(yè)感知對抗令創(chuàng)新具有顯著影響(β=0.125，p<0.01)，因此H1得到驗證。模型3在模型1基礎(chǔ)上加入領(lǐng)導成員交換(LMX)后，經(jīng)檢驗得出領(lǐng)導成員交換對抗令創(chuàng)新具有顯著負向影響(β=-0.172，p<0.01)，因此H2a得到驗證。模型5結(jié)果表明，領(lǐng)導成員交換在未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新關(guān)系間起顯著調(diào)節(jié)作用(β=-0.135，p<0.01)。根據(jù)Aiken等[39]的研究，畫出調(diào)節(jié)效應(yīng)圖，如圖2所示。當領(lǐng)導成員交換取兩種不同條件值(即均值加上一個標準差和均值減去一個標準差)時，未充分就業(yè)感知影響抗令創(chuàng)新的效果顯著。當領(lǐng)導成員交換關(guān)系處于高水平時，未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新正向關(guān)聯(lián)性較弱；當領(lǐng)導成員交換處于低水平時，未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新正向關(guān)聯(lián)性較強，與原先預(yù)期相符，因此H2b得到驗證。

表2 個體層次直接效應(yīng)與調(diào)節(jié)效應(yīng)分析結(jié)果

圖2 LMX對未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

由于H3a、H3b涉及多層次模型檢驗，即領(lǐng)導成員交換差異為團隊層次變量，而未充分就業(yè)感知及抗令創(chuàng)新為個體層次變量，因此本研究采用HLM對H3a、H3b進行檢驗，檢驗結(jié)果如表3所示。

在檢驗H3a、H3b之前，本研究先檢驗控制變量與因變量是否顯著相關(guān)，排除與因變量不顯著的相關(guān)變量可以避免降低統(tǒng)計學強度(statistical power)[40]，具體結(jié)果如模型1所示。模型2在模型1基礎(chǔ)上加入領(lǐng)導成員交換差異，結(jié)果顯示，領(lǐng)導成員交換差異對抗令創(chuàng)新具有顯著影響(β=0.379，p<0.05)，因此H3a得到驗證。模型3為H3b的檢驗結(jié)果，結(jié)果顯示，領(lǐng)導成員交換差異在未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新之間的調(diào)節(jié)作用不顯著(β=-0.149，P>0.1)，因此H3b未得到驗證。

表3 領(lǐng)導成員交換差異跨層次直接效應(yīng)與調(diào)節(jié)效應(yīng)分析結(jié)果

3.3 結(jié)果討論

(1)主效應(yīng)方面，H1得到驗證，即未充分就業(yè)感知對抗令創(chuàng)新具有積極作用。一方面，感知到未充分就業(yè)的員工認為自身能力與當前工作任務(wù)明顯不匹配，因不滿足于工作現(xiàn)狀，且對自身能力充滿信心，并希望才能得到充分發(fā)揮，尤其在創(chuàng)新能力方面自我效能感較高，因此會作出抗令創(chuàng)新行為。同時，感知到未充分就業(yè)的員工希望自身能力能夠得到他人肯定和贊賞，為了進一步增強競爭力，其往往會選擇進行抗令創(chuàng)新。

(2)直接效應(yīng)方面，H2a、H3a均得到支持，即領(lǐng)導成員交換與抗令創(chuàng)新呈負相關(guān)關(guān)系，領(lǐng)導成員交換差異與抗令創(chuàng)新呈正相關(guān)關(guān)系。以上結(jié)果驗證了本文推理，領(lǐng)導成員交換水平提升加強了領(lǐng)導與成員間聯(lián)系，員工能夠與領(lǐng)導順暢交流其創(chuàng)新想法，往往不會反抗領(lǐng)導命令，從而降低了抗令創(chuàng)新水平；而領(lǐng)導與員工發(fā)展出差異化交換關(guān)系易導致團隊內(nèi)成員相互比較，引發(fā)團隊成員關(guān)系沖突，在某種程度上促使員工抗令創(chuàng)新行為產(chǎn)生。

(3)調(diào)節(jié)效應(yīng)方面，H2b得到驗證，即領(lǐng)導成員交換調(diào)節(jié)未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新的正向關(guān)系，H3b未得到驗證。可以從以下兩個方面解釋這一結(jié)果，一方面，從領(lǐng)導成員交換與領(lǐng)導成員交換差異這兩個構(gòu)念的調(diào)節(jié)效應(yīng)對比來看，對感知到未充分就業(yè)的員工而言，在領(lǐng)導成員交換關(guān)系方面，團隊中領(lǐng)導成員交換差異水平高低并不能成為顯著影響其抗令創(chuàng)新水平的關(guān)鍵因素，而領(lǐng)導成員交換水平高低卻能顯著影響其抗令創(chuàng)新水平，說明若員工感知到未充分就業(yè)，會更加關(guān)注領(lǐng)導成員交換這一自身條件，領(lǐng)導成員交換差異這一外在因素對于感知到未充分就業(yè)的員工而言，并不能成為其是否顯著改變抗令創(chuàng)新水平的邊界條件；另一方面，僅從領(lǐng)導成員交換差異調(diào)節(jié)效應(yīng)進行分析，若員工感知到自身未充分就業(yè)，為保持其在團隊中競爭優(yōu)勢并爭取晉升，在交換關(guān)系方面，無論領(lǐng)導是否差別對待，團隊員工均會進行抗令創(chuàng)新，這可能對感知到未充分就業(yè)員工進行來說是最佳策略。

4 結(jié)論與啟示

4.1 研究結(jié)論

本研究基于創(chuàng)造力交互理論，構(gòu)建了未充分就業(yè)感知對抗令創(chuàng)新作用模型，運用HLM等軟件分析問卷調(diào)查數(shù)據(jù)，得出以下結(jié)論：

(1)未充分就業(yè)感知對抗令創(chuàng)新具有積極影響。雖然已有學者探究了領(lǐng)導響應(yīng)對抗令創(chuàng)新的作用機理[2]，但是關(guān)于抗令創(chuàng)新前因變量仍尚未得到充分探究與實證檢驗。本研究依托創(chuàng)造力交互理論，首次將未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新聯(lián)系起來，并探究得出未充分就業(yè)感知對抗令創(chuàng)新具有積極影響，即未充分就業(yè)感知是抗令創(chuàng)新的重要前因變量，該發(fā)現(xiàn)對抗令創(chuàng)新領(lǐng)域及未充分就業(yè)領(lǐng)域來說均是非常有益的補充和拓展。此外，本研究也啟發(fā)未來在探究抗令創(chuàng)新影響因素時，將未充分就業(yè)感知作為重要前因變量加以深入討論和分析。

(2)領(lǐng)導成員交換和領(lǐng)導成員交換差異對員工抗令創(chuàng)新具有重要影響。本研究從個體層面、團隊層面分別選取領(lǐng)導成員交換與領(lǐng)導成員交換差異兩個變量，論證了領(lǐng)導成員交換對抗令創(chuàng)新具有消極影響，而領(lǐng)導成員交換差異對抗令創(chuàng)新產(chǎn)生積極作用。此結(jié)論從領(lǐng)導成員關(guān)系視角進一步豐富了抗令創(chuàng)新前因變量研究，同時回應(yīng)了Lin等[2]在研究中指出的未來應(yīng)該進一步探究員工與領(lǐng)導交互對抗令創(chuàng)新影響的呼吁。此外，也啟發(fā)未來在考察抗令創(chuàng)新影響因素時需要將領(lǐng)導成員交換這一重要因素納入到考慮范圍之內(nèi)。

(3)領(lǐng)導成員交換在未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新之間起重要調(diào)節(jié)作用。領(lǐng)導成員交換是領(lǐng)導與成員在物質(zhì)、信息等方面保持動態(tài)交換的過程，且在工作中是尤為關(guān)鍵的關(guān)系行為之一。隨著領(lǐng)導成員交換水平提升，未充分就業(yè)感知對抗令創(chuàng)新影響逐漸減弱，該研究發(fā)現(xiàn)充分反映了領(lǐng)導與成員溝通、交流的重要性，同時也為團隊領(lǐng)導預(yù)防未充分就業(yè)感知存在的潛在消極影響提供了理論依據(jù)。此外，該研究發(fā)現(xiàn)也拓展了未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新關(guān)系的情境因素探討。

4.2 實踐意義

(1)就感知到未充分就業(yè)的員工而言，可以通過與領(lǐng)導保持日常溝通交流的方式，將自己的創(chuàng)新想法對領(lǐng)導進行充分講解與說明，從而得到領(lǐng)導最大支持與理解，進而努力將創(chuàng)新想法付諸實踐。同時，員工可以試著與領(lǐng)導建立密切的人際關(guān)系，以期得到領(lǐng)導更有力支持，也能使領(lǐng)導了解其特長和能力，從而獲得更多施展才能的機會。此外，為提升自身競爭力，員工也可以選擇在完成既定任務(wù)且不妨礙正常工作進程的前提下，繼續(xù)進行被領(lǐng)導拒絕的創(chuàng)新想法。

(2)對領(lǐng)導來說，一方面，應(yīng)該認識到員工抗令創(chuàng)新的兩面性，抗令創(chuàng)新既可以提升創(chuàng)新水平，也存在占有員工有效工作時間等弊端。因此，領(lǐng)導者可采用座談會、茶話會等方式，與員工保持頻繁溝通與交流，這樣既可以提升員工創(chuàng)新水平，也能盡可能避免出現(xiàn)員工違抗命令且工作效率低下等不良現(xiàn)象；另一方面，領(lǐng)導在選人、用人時，應(yīng)該全面綜合考量，雖然任用能力較高的員工對企業(yè)長遠發(fā)展有利，但也要充分考慮此類員工出現(xiàn)偏差行為的潛在可能。

(3)從領(lǐng)導成員交換角度出發(fā)，員工可以通過與領(lǐng)導發(fā)展高水平交換關(guān)系，盡可能在最短時間內(nèi)闡明其創(chuàng)新想法，從而降低其利用工作時間進行抗令創(chuàng)新的可能性。對于領(lǐng)導來說，若其與不同員工的領(lǐng)導成員交換差異較大，則會引起團隊成員間相互比較，引發(fā)團隊內(nèi)關(guān)系沖突，進而面臨員工利用工作時間進行抗令創(chuàng)新的問題。因此，團隊領(lǐng)導需要結(jié)合具體情況，時刻關(guān)注團隊內(nèi)每位成員工作狀況，在領(lǐng)導成員交換關(guān)系水平高低及差異方面作出理性判斷。

4.3 研究局限及未來展望

本研究存在一定局限性：①本研究樣本數(shù)據(jù)為橫截面數(shù)據(jù)，未充分就業(yè)感知及領(lǐng)導成員交換差異可能隨著時間發(fā)生變化，因此今后研究可采用縱向數(shù)據(jù)進一步驗證本理論模型中各變量之間的內(nèi)在關(guān)系；②本研究樣本數(shù)據(jù)取自中國情境，未來可以在其它文化環(huán)境中進一步驗證本研究結(jié)論，從而增強研究結(jié)果的普適性；③為保證數(shù)據(jù)質(zhì)量，在收集問卷時由研究人員現(xiàn)場組織答題，一定程度上增加了員工心理壓力，未來填寫問卷時，應(yīng)讓員工在比較寬松的環(huán)境下填寫，研究人員應(yīng)盡量避免與員工接觸。

未來研究可從以下幾個方面進行拓展：①直接影響方面，未來可以從社會比較、分配公平性等視角研究影響抗令創(chuàng)新的前因變量；②調(diào)節(jié)關(guān)系方面，本研究從領(lǐng)導成員交換及領(lǐng)導成員交換差異兩個方面分別探究兩者在未充分就業(yè)感知及抗令創(chuàng)新之間的調(diào)節(jié)作用，未來可以考察其它因素，如領(lǐng)導風格、團隊氛圍等在未充分就業(yè)感知與抗令創(chuàng)新之間的調(diào)節(jié)作用；③中介機制方面，盡管本研究已闡明了未充分就業(yè)感知對抗令創(chuàng)新的影響機理，但未來有必要進一步探究兩者的過程變量。