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淺利慶太最核心的思想就是重視戲劇與觀眾的關(guān)系。給我印象最深的，是他的“觀眾平權(quán)”意識，當(dāng)然這首先得益于日本音樂劇觀眾的涌現(xiàn)。“二戰(zhàn)”后僅僅20多年，日本就成為世界第二二大經(jīng)濟體?！芭菽?jīng)濟時代”的日本，非常喜歡到美國的地盤“買買買”，甚至情緒高漲地表達“日本可以說‘不”的觀點。同時，還越來越注重精神和文化消費，對文化生活的娛樂性要求也越來越高，文化及相關(guān)產(chǎn)業(yè)開始互相滲透;日本人很快就加入了百老匯的觀劇大軍，在一一定程度上帶動了歐洲巨型音樂劇的熱潮，少對白、旋律動人、多視覺震撼的奇觀劇非常對非英語觀眾的胃口，與此同時，音樂劇觀眾的規(guī)模在日本本土也開始“井噴”。

如今，泡沫時代狂熱的“浮躁心理”從日本社會基本褪去，劇場生活本身也變得平常，特別像在音樂劇現(xiàn)場那些喜悅而克制的觀眾，掌聲雷動，卻依然能心平氣和地穩(wěn)坐著。那么，日本“內(nèi)需型”音樂劇觀眾市場形成的關(guān)鍵何在呢？這當(dāng)然要從分析觀眾類群入手。

其一，“本土”觀眾是基石。長期駐場公演模式是音樂劇市場發(fā)達程度的試金石，意味著演出周期要從“天”或“周”的計量單位，實現(xiàn)以“年”為單位的轉(zhuǎn)型。按照國際演出慣例，就一個想要成為音樂劇之都的城市而言，要吸引當(dāng)?shù)厝丝诘?0%一30%前來觀劇，這個目標(biāo)才能實現(xiàn)。紐約2018年約有1954萬左右的人口。根據(jù)百老匯聯(lián)盟的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2018一2019演出季，百老匯迎來了1480萬人次，創(chuàng)下歷史新高，雖然其中65%的觀眾都是游客，但我們不能忽略還有19.5%紐約市區(qū)的觀眾，和15.5%的市郊觀眾，這說明紐約約有518萬居民會買票看百老匯的戲，約占紐約市人口的26.5%。盡管這些數(shù)據(jù)每年會有上下浮動，卻基本長期穩(wěn)定。而“巡演百老匯”當(dāng)年演出季的觀劇人數(shù)為1850萬人次，約占美國總?cè)丝诘?.7%，美國其他城市也很難做到音樂劇長期駐場公演模式，所以一般也是“定期輪換公演”。

淺利慶太的“戲劇平權(quán)觀”是成就四季劇團“奇跡”的主要原因，主要體現(xiàn)在兩方面。在演員端，他主張給每個演員都有走上舞臺或扮演主角的機會;在觀眾端，其平權(quán)意義更為顯著，四季劇團每年在200余座城市推出3000場演出，其中一半在首都圈外。其音樂劇產(chǎn)業(yè)雖從東京起步，但淺利慶太在1980年代中期就致力于推行“打破文化集中東京”原則，這是非常有政治和經(jīng)濟遠見的，與日本當(dāng)前主張的“地方創(chuàng)生”理念十分契合。比如從超大城市東京到大城市大阪、名古屋、札幌、福岡等，再到中型城市仙臺、廣島、靜岡等，皆有音樂劇《貓》的足跡，這樣的產(chǎn)業(yè)拓展既能促進區(qū)域經(jīng)濟活躍繁榮，也能讓更多非首都及首都圈的日本人享有藝術(shù)的權(quán)利。

劇場要的不是氣派，而是觀劇的效果;選址要的也不是特立獨行，而是能否滿足以公共交通站點為中心、10分鐘步行路程為半徑的便利要求。四季劇團多年維持全國觀眾人數(shù)達300萬左右，其中絕大部分都是音樂劇觀眾。根據(jù)琵雅公司提供的數(shù)據(jù)，2018年日本舞臺演出的觀眾為2602萬人，其中觀看音樂劇的829萬人所占比例最高;而2018年日本人口數(shù)量為1.26億人，意味著舞臺觀眾占到了人口比例的20%左右，其中音樂劇最高，占比6.6%，也說明日本這個“內(nèi)需型”的音樂劇演出市場，最適合的也恰恰是四季劇團目前的模式，即“長期駐場”和“定期輪換”并行?？梢?，音樂劇制作人如何評估“本土”觀眾，十分重要。四季劇團的這種不僅限于東京的拓展音樂劇市場模式，才真正實現(xiàn)“日本上演通算”。

反觀中國，上海是目前最具音樂劇消費市場潛力的城市，其音樂劇演出場次占全國34%。據(jù)上海市演出行業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：2019年上半年，上海市專業(yè)劇院共舉辦音樂劇演出292場，吸引觀眾28.7萬人次，在11個劇種中排名首位@。但是，即便像上海這樣演出市場化程度頗高的城市，甚至有了沉浸式戲劇《不眠之夜》這樣已經(jīng)成功實現(xiàn)了長期駐場公演的劇目，但音樂劇演出仍處于部分劇目“定期輪換公演”階段。可見距我們打造出“音樂劇之都”的夢想還有很長的一段路要走，重中之重是用中外優(yōu)秀劇目首先贏得至少5%左右本土觀眾的青睞，并逐步拓展至20%的本土觀眾，才能使音樂劇成為“內(nèi)需型”演出，其后再考慮超越“內(nèi)需”的問題。如果未來每年都有500萬左右的上海常住居民愿意走進音樂劇劇場，再加上那些反復(fù)走進劇場的劇迷以及來滬的游客，甚至打著“飛的”來上海觀劇的超級擁躉，這個目標(biāo)還是有望達成的。

其二，把部分本土觀眾變成“回頭客”。在“專有劇場”實現(xiàn)高品質(zhì)音樂劇的長期駐場演出，除了要贏得更多首次走進劇場的觀眾，實現(xiàn)本土觀眾的最大化以外，培育劇團或是某部劇的鐵桿劇迷，以精彩的作品和滿滿的“誠意”打動他們，吸引他們最先搶票和反復(fù)觀賞，也十分重要。在中國，普通的駐場旅游歌舞演出之所以往往品質(zhì)不高，就在于它的觀眾群被定位于來來往往的游客上，而且是以低價銷售團體票為主。這樣的消費關(guān)系就是“一錘子買賣”，怎么可能做成真正的產(chǎn)業(yè)。音樂劇不同于一般意義上的旅游演出，“到此一游型”游客雖然有數(shù)量上的優(yōu)勢，但如何把盡量多的觀眾轉(zhuǎn)變成“回頭客”，才是發(fā)達音樂劇市場的真正經(jīng)驗。

2018-2019演出季，百老匯的觀眾人均觀看了4-5部作品，其中劇迷或粉絲至少觀看了15部戲，這部分群體雖只有觀眾的5%，卻以415萬張演出票帶動了28%的票房。而且，大多數(shù)觀眾都是一家人、情侶或友人的結(jié)伴而行。對于四季劇團而言，“回頭客”就是目前擁有19萬會員數(shù)的會員群體——“四季之會”，觀眾占比有6%。而且，四季劇團的團體票也不多。淺利慶太有一句話說得好：“四季之會”不只是一個話劇或音樂劇“愛好者組成的俱樂部，而應(yīng)該成為擔(dān)負起使戲劇在地方扎下根的組織”②。與百老匯類似，在日本，音樂劇的受眾群體也以女性為主，只不過年齡分布上，中青年占多數(shù)。如何能真正走進受眾群體的內(nèi)心，是組織豐富多彩的體驗活動的核心。當(dāng)然，這一策略還得與劇團的整體定位相得益彰。畢竟“四季之會”這個奉行作品優(yōu)先主義，而非明星優(yōu)先的組織，是不會將會員俱樂部做成某某明星的“全國粉絲群”的。

其三，培育未來的觀眾?！岸?zhàn)”后日本的崛起，很大程度上獲益于教育。四季劇團的杰出，也恰恰在于淺利慶太不只是將音樂劇看作一門“生意”，吸引本土觀眾和資深劇迷都很重要，更關(guān)鍵的是培育未來的觀眾。四季劇團“合家歡型”音樂劇最適合的是小學(xué)六年級的孩子，加之淺利慶太的平權(quán)理念，也切實地讓全日本十二三歲的適齡兒童走進了“心靈劇場”。2008年命名的“心靈劇場”③，并不僅是一家實體的劇場，而是四季劇團從1964年就持續(xù)進行的“公益演出”名號。這些演出以學(xué)校為單位，貫穿日本全島，作為藝術(shù)鑒賞課的一部分，每年平均惠及50萬左右小學(xué)六年級學(xué)生，占日本同年齡段孩子總數(shù)的近一半左右。其中，不少孩子都是第一次走進劇場，體驗神奇的音樂劇世界。這些童年的美好記憶會植根在他們的內(nèi)心深處，情感上也會對四季劇團建立某種信任的聯(lián)系，他們正是未來潛在觀眾群。

在運營上，“心靈劇場”的公益演出由劇團內(nèi)部獨立核算的部門——非營利性的“四季財團”來負責(zé)，與“營利性”的演出制作管理區(qū)分開來。難怪至今四季劇團都只是內(nèi)部人員持股而沒有成為上市企業(yè)，因為上市企業(yè)很難不受股東利益的影響，那每年近千場“公益演出”的理想還如何達成？服務(wù)觀眾，甚至服務(wù)于未來的觀眾，而非服務(wù)股東，更是四季劇團秉持的理念。的確，在音樂劇發(fā)達的西方市場，最有市場的音樂劇都會有“不以營利為目的”的校園版演出（更不要說許多盈利性音樂劇都有著“非營利”的創(chuàng)作工作坊前身）。

其四，防患于未然的觀眾隱憂意識。國際部小林聰部長在向我們介紹四季劇團的理念、現(xiàn)狀等意料之中的信息后，最后的落腳點讓人印象極為深刻，那就是“少子化、高齡化、人口集結(jié)都市”等現(xiàn)實隱憂都會實實在在地影響日本戲劇生態(tài)。實際上，就在日本泡沫經(jīng)濟時期，日本就已顯出老齡化的端倪了。即便如今“東京都市圈”的人口數(shù)量超過3700萬人，是全球人口最多的都市圈，也依然改變不了未來人口減少的趨勢。

四季劇團與日本其他戲劇從業(yè)者一樣，都十分渴望“脫離內(nèi)需型”的日本音樂劇市場，比如打破語言藩籬，推出更多“非語言類”的舞臺秀，吸引更多的訪日游客，或者是為他們準備多國語言字幕的高科技眼鏡等;但是音樂劇的魅力也會因“字幕”的干擾而失去一些沉浸的體驗，因此“字幕眼鏡"無疑是一個悖論性質(zhì)的發(fā)明。不過，對于患有聽覺障礙的觀眾卻十分珍貴，目前這一技術(shù)已經(jīng)出口至英國，也是定位于服務(wù)此類人群。

當(dāng)然“脫離內(nèi)需型”市場最根本的還在于從“做內(nèi)容”入手，使原創(chuàng)劇目做到產(chǎn)業(yè)性質(zhì)的“版權(quán)輸出”才行，如同迪士尼向四季劇團輸出《獅子王》，韓國音樂劇制作巨頭EMK向東寶輸出《弗蘭肯斯坦》一樣，它們都是真正具有“世界性”主題和表現(xiàn)手法的作品。總體看來，日本原創(chuàng)音樂劇目前還有一段路要走，不過應(yīng)該還是有相當(dāng)潛力的，比如日本演藝企業(yè)制作的2.5次元音樂劇就是極有“脫離內(nèi)需型”實力的類型。近年，四季劇團也從1990年代初到訪中國作“文化交流式”演出，逐漸向中國兒童歌舞劇市場拓展。

談到觀眾隱憂意識，淺利慶太也沒有把演藝娛樂的競爭看得太重。雖然四季劇團誕生之初，電視已經(jīng)開始在日本逐步普及，影視業(yè)似乎一直在與舞臺搶奪著觀眾和演員，但他認為“舞臺與電視是完全不通用的世界”④，所以四季劇團一直與喧囂的影視圈保持著距離，就連日本觀眾在劇場里安靜矜持地觀劇也成為一道特殊的風(fēng)景。淺利慶太致力于通過戲劇為觀眾帶來生命的快樂;只要這種需求存在，四季劇團就有存在的意義。

近十年來，舞臺表演藝術(shù)因為傳播方式的變革再一次受到了挑戰(zhàn)，市場需求正在發(fā)生微妙的變化。在這個“全球在地化”（編者注：Glocalisation，是全球化與在地化兩詞的結(jié)合，意指個人、團體、公司、組織、單位與社群同時擁有“思考全球化，行動在地化”的意愿與能力）的時代，四季劇團要不要繼續(xù)獨善其身呢？比如西方音樂劇部分從業(yè)者正力圖將最新科技和社交網(wǎng)絡(luò)也帶到劇場文化中來，這當(dāng)然不是允許觀眾在演出過程中拿手機拍照，上傳社交網(wǎng)站與朋友們分享，而是鼓勵觀眾在演員謝幕時盡情拍照，異時異地共賞地進行社交網(wǎng)絡(luò)分享，這種口碑的力量是多少官方宣傳效果所無法企及的，為什么有著觀眾隱憂意識的日本人仍然不愿意這樣做呢？中國觀眾雖然玩轉(zhuǎn)了“朋友圈”的觀演分享，但我們面臨著與日本從業(yè)者不同的期待和隱憂，畢竟“內(nèi)需型”市場也是很不容易實現(xiàn)的。