唐勇

[摘要]全面預算管理作為集團企業(yè)對資源統(tǒng)籌規(guī)劃和業(yè)務(wù)動態(tài)控制的重要手段，充分發(fā)揮全面預算管理在企業(yè)規(guī)劃、決策、控制和評價活動中的重要作用，對企業(yè)強化生產(chǎn)經(jīng)營全過程管理、最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標具有十分重要的意義。本文首先分析了A公司全面預算管理現(xiàn)狀，通過實施全面預算管理措施，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，全面完成各年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，經(jīng)濟和社會效益明顯提升，然后指出了全面預算管理目前存在全面預算管理意識、預算業(yè)財融合、預算執(zhí)行過程管控、資金預算管理等方面的問題，最后有針對性地提出下一步工作的具體建議和措施。

[關(guān)鍵詞]電力企業(yè);全面預算管理;業(yè)財融合;現(xiàn)金預算

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.11.

2014年10月，財政部印發(fā)《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》（財會〔2014〕27號），標志著我國管理會計進入了全面發(fā)展的新階段。全面預算管理作為管理會計的重要組成部分，具有的成本控制、資源配置和統(tǒng)籌全局等功能，在市場競爭加劇的背景下，逐漸成為集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心管理內(nèi)容之一。本文以A公司全面預算管理實踐為案例進行分析，積極思考和探索電力企業(yè)在國企改革的新形勢下通過實施全面預算管理提高企業(yè)整體財務(wù)管理水平的有效途徑和方法。

1? A公司全面預算管理現(xiàn)狀

1.1? A公司基本情況

A公司成立于2011年，注冊資本10.74億元，2018年在香港聯(lián)交所主板上市，成為國內(nèi)配售電行業(yè)首家H股上市公司，是一家垂直綜合電力供應(yīng)商和服務(wù)供應(yīng)商，擁有“發(fā)配售”一體化的電力服務(wù)模式，目前從事的主要業(yè)務(wù)包括供電、發(fā)電、電力配售、工程建設(shè)服務(wù)、新能源、電力增值服務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)。截至2018年12月底，公司總資產(chǎn)44億元，凈資產(chǎn)26億元。

面向未來，A公司將積極參與中國電力行業(yè)改革，延伸行業(yè)服務(wù)鏈;尋求收購機遇，繼續(xù)擴大市場份額;完善電網(wǎng)結(jié)構(gòu)，著力提高信息化水平;加強成本管控，持續(xù)提升盈利能力;聚焦多元發(fā)展，打造優(yōu)勢互補的產(chǎn)業(yè)格局，致力打造國際一流的現(xiàn)代綜合能源服務(wù)上市公司。

1.2? A公司采取的全面預算管理措施

第一，制定和印發(fā)全面預算工作方案，明確全面預算編制的依據(jù)、原則、組織機構(gòu)、編制要求、業(yè)務(wù)板塊、職責分工、編報程序、時間安排和工作網(wǎng)絡(luò)，工作方案為年度全面預算工作順利開展提供了制度保障。

第二，全面覆蓋公司所有業(yè)務(wù)，發(fā)電業(yè)務(wù)、電網(wǎng)業(yè)務(wù)、售電業(yè)務(wù)和電力工程建設(shè)等所有生產(chǎn)經(jīng)營活動全面納入預算管理，按照公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，統(tǒng)籌編制業(yè)務(wù)預算、資本預算，綜合平衡后，形成年度財務(wù)預算。

第三，全過程管控，按照部門職責分工，嚴格落實全面預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核等工作要求，已下達執(zhí)行的年度預算一般不予調(diào)整，除非發(fā)生市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化。預算編制包括業(yè)務(wù)測算、填報預算表、審核、匯總、上報、下達等工作。

第四，全員參與全面預算工作，預算編制過程中，各公司、各部門、各中心、各供電所全員參與，通過對照本單位職責和崗位職責，將年度預算目標分解個人，調(diào)動員工參與預算管理的積極性。

第五，預算編制方法靈活，擴大增量預算適用范圍，全面預算收支的預測必須對每一收支項目的數(shù)字指標進行認真測算，確保各項收支數(shù)據(jù)真實準確。所有成本費用均需要全部提供預算依據(jù)及計算方法，如定額標準、制度依據(jù)、文件依據(jù)、合同協(xié)議等內(nèi)容，不斷提高預算編制科學性。

第六，加強運用信息化工具，提高全面預算工作效率，預算工具從最初的Excel表格模板到金蝶預算系統(tǒng)、Oracle預算管理系統(tǒng)，提高系統(tǒng)拓展性，理順預算流程，不斷提升預算信息化水平。

1.3? A公司全面預算管理取得的成績

通過采取有效措施，A公司實施全面預算管理取得了較大的成效，一是企業(yè)規(guī)模不斷擴大，資產(chǎn)總額達到44億元;二是全面完成各年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，售電量持續(xù)增長，營業(yè)收入達到20億元，三是經(jīng)濟和社會效益明顯提升，利潤總額1.98億元，有效地滿足了地方經(jīng)濟發(fā)展的電力需求。

2? A公司全面預算管理存在的不足

2.1? 全面預算管理意識不強

一是個別部門對實施全面預算管理的功能和作用認識不夠，認為編制預算過程繁瑣，工作量較大，耗時耗力，存在不理解的情況，甚至產(chǎn)生一定的抵觸情緒;二是個別子公司對本公司貫徹全面預算管理的重要性認識不足，片面地認為預算是財務(wù)部門的工作，引起全面預算管理在業(yè)務(wù)部門難以得到全面、深入地執(zhí)行。

2.2? 全面預算管理業(yè)財融合不夠

一是全面預算管理業(yè)財融合考核激勵機制不到位，業(yè)財融合積極性不高，面臨財務(wù)部門主動積極、業(yè)務(wù)部門被動消極的情況;二是業(yè)財融合人員綜合素質(zhì)有待提高，距業(yè)財融合的綜合能力與知識要求仍有較大差距，業(yè)財融合涉及業(yè)務(wù)和財務(wù)知識，而財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的跨專業(yè)線條交流較少，各部門及不同業(yè)務(wù)線條存在知識壁壘;三是業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)口徑存在差異、不一致，各自使用自身數(shù)據(jù)開展預算管理，導致結(jié)果差異大。

2.3? 全面預算過程管控不足

一是全面預算分析不及時，個別子公司沒有定期開展全面預算執(zhí)行分析，存在當上級公司提出分析要求時，才進行預算分析的情況;二是財務(wù)預算分析不全面，沒有對利潤表項目和成本費用明細科目按月逐項分析，過程管控不夠，可能導致不能及時發(fā)現(xiàn)核算錯誤、業(yè)務(wù)部門預算執(zhí)行情況控制不及時的情況。

2.4? 現(xiàn)金預算分解不夠

一是業(yè)務(wù)預算和資本預算對相應(yīng)的現(xiàn)金預算預測不全面，一般以年度總額為基準，對月度、季度沒有分解或者分解準確性不足，不利于年度現(xiàn)金收支預算分解和控制;二是財務(wù)預算對現(xiàn)金預算分解不夠，一方面受制于業(yè)務(wù)預算和資本預算在完整性和準確性的不完整性，即使編制了以現(xiàn)金流量表為基礎(chǔ)的現(xiàn)金預算，仍然很難對年度現(xiàn)金預算按照月度和季度進行分解，引起現(xiàn)金收支過程管控難以精細化。實際工作中，與資產(chǎn)負債表預算、利潤表預算相比，現(xiàn)金預算偏差率較大，尤其是受資本預算項目影響，投資活動現(xiàn)金流量預算偏差較大。

3? A公司全面預算管理改善建議

3.1? 加強全面預算理念宣貫，提高預算管理意識

一是加強各部門全面預算相關(guān)知識學習，在年度預算編制前，通過召開預算知識培訓、組織知識競賽等方式，提高各部門對全面預算管理理念理解和認同;二是加強對各公司全面預算的引導和推動，在全面預算工作啟動后，及時宣傳全面預算作用，明確全面預算工作要求，特別是全員參與、業(yè)務(wù)全面覆蓋的重要性。

3.2? 加強預算業(yè)財融合，提高預算業(yè)財協(xié)同水平

一是建立全面預算管理業(yè)財融合激勵機制，明確考核激勵和問責制度，對業(yè)務(wù)完成情況突出的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門進行激勵，提高業(yè)財融合部門積極性;二是加強業(yè)務(wù)交流，促進財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的跨專業(yè)線條交流，打破各部門及不同業(yè)務(wù)線條存在知識壁壘;三是統(tǒng)一業(yè)財融合數(shù)據(jù)標準，建立一套貫穿業(yè)務(wù)財務(wù)統(tǒng)一標準口徑，規(guī)范數(shù)據(jù)源，改變業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門融合不足的局面。

3.3? 加強預算執(zhí)行過程管控，提高預算全過程管理水平

一是嚴格執(zhí)行預算管理制度，各預算執(zhí)行單位應(yīng)定期報告財務(wù)預算的執(zhí)行情況。對于全面預算執(zhí)行過程中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，全面預算管理委員會應(yīng)當責成有關(guān)預算執(zhí)行單位查找原因，提出改進經(jīng)營管理的措施和建議;二是建立業(yè)務(wù)預算和財務(wù)預算分析模板，提升預算分析標準化水平，業(yè)務(wù)預算突出進度控制、階段性成效，財務(wù)預算除對主要財務(wù)指標分析外，加強對利潤表項目和成本費用明細科目按月逐項分析，加強財務(wù)預算過程管控;三是各預算執(zhí)行單位都要相應(yīng)建立財務(wù)預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額，公司財務(wù)管理部門應(yīng)當利用財務(wù)報表監(jiān)控財務(wù)預算的執(zhí)行情況，及時反饋信息，促進完成年度預算目標。

3.4? 加強資金預算管理，提升資金管理的精細化管理能力

一是編制年度業(yè)務(wù)預算和資本預算時，更加重視現(xiàn)金收支平衡，對大額資本性項目支出，提前謀劃，將現(xiàn)金收支納入項目管理內(nèi)容，提高現(xiàn)金預算完整性和準確性;二是加強現(xiàn)金預算執(zhí)行過程控制，設(shè)置預算收支偏差率預警機制，及時傳遞信息，合理匹配資金期限，提高短期閑置資金收益;三是加強現(xiàn)金預算偏差率分析，分類管理，細化日常資金分類，降低購售電、人工成本、稅費支付等日常性收支業(yè)務(wù)偏差率，合理規(guī)劃資本性支出現(xiàn)金支出，爭取將現(xiàn)金收支偏差比率有效控制在合理水平，減少營運資金儲備和占用，提高資金使用效率。

綜上所述，隨著A公司企業(yè)規(guī)模不斷擴大，在電力體制改革的不斷深入的大背景下，通過全面提升全面預算管理水平，進一步加強子公司業(yè)務(wù)和財務(wù)管控，促進母子公司協(xié)調(diào)發(fā)展，不斷提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，具有十分重要的意義。

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