雷凱祥

摘要：企業(yè)內(nèi)部控制不應流于表面，應結合企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動，制定行之有效的實施方案，以流程管理、預算管理和會計控制作為內(nèi)控制度實施的抓手，以完善的內(nèi)部監(jiān)督和考核評價體系作為實施的保證措施，并依托信息化平臺，搭建內(nèi)控信息化一體的管控體系。為對企業(yè)內(nèi)部控制提出合理建議，本文將針對企業(yè)內(nèi)部控制問題展開探討和分析。

關鍵詞：內(nèi)部控制;管理;發(fā)展

引言

通過有效的企業(yè)內(nèi)部控制措施能提升組織效率，優(yōu)化管理流程，增強企業(yè)風險抵御能力，保障企業(yè)快速健康穩(wěn)定發(fā)展，對企業(yè)經(jīng)濟活動有著積極影響。當然企業(yè)內(nèi)部控制要結合實際情況，制定完善的內(nèi)部監(jiān)督與考評體系作為保障。

一、企業(yè)內(nèi)部控制的重要意義

（一）保障企業(yè)長期健康穩(wěn)定的發(fā)展

當前市場競爭不斷加劇，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)展變化，組織結構也面臨改革，管理中容易暴露出問題。企業(yè)嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制措施，有利于完善管理流程，有利于成本控制，減少不必要支出，能在一定程度上提升組織間協(xié)作效率和員工工作效率，強化企業(yè)經(jīng)營風險防御能力，進一步保障企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

（二）促進企業(yè)流程優(yōu)化、流程再造

內(nèi)控制度的制定可以實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的不斷提升，在不斷尋求企業(yè)經(jīng)濟增長點的同時，不斷梳理管理流程、業(yè)務流程和程序控制，內(nèi)控制度從建立到不斷完善的過程也就是在不斷促進流程從優(yōu)化到重新設計，在內(nèi)控制度的制定與執(zhí)行過程中促進管理組織優(yōu)化、流程再造，利用流程將內(nèi)部控制貫穿于整個經(jīng)營活動中，通過業(yè)務流程實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

（三）促進企業(yè)財務管理不斷發(fā)展

企業(yè)財務管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，是企業(yè)管理的核心。高效的內(nèi)部控制活動可以提升企業(yè)的管理效益，保障會計信息的準確性、真實性、有效性和及時性，提高會計報告質(zhì)量，確保財經(jīng)法律法規(guī)及公司制度的貫徹執(zhí)行，保障企業(yè)資產(chǎn)安全，在完善內(nèi)部控制體系的同時強化會計核算流程控制，促進成本核算精細化管理，不斷提高企業(yè)財務管理水平。

（四）促進企業(yè)業(yè)財融合

預算管理作為企業(yè)業(yè)財融合的重要途徑，預算管理的重點工作是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃梳理業(yè)務預算和執(zhí)行預算管理，預算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略想法的貫徹實施和資源合理配置的有效途徑，為內(nèi)部控制的有效實施提供保障。內(nèi)部控制要最大限度地發(fā)揮作用，就需要預算管理與會計控制有效結合，業(yè)務預算與財務預算的有效融合，細化會計核算，建立業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的共享管理系統(tǒng)，促進業(yè)務財務數(shù)據(jù)的交換和融合。

二、企業(yè)內(nèi)部控制制度存在的主要問題

（一）企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境問題

內(nèi)部控制環(huán)境是實施內(nèi)部控制構成要素的基礎，而內(nèi)部控制環(huán)境主要分為人文環(huán)境和企業(yè)架構。從人文環(huán)境控制方面來講，主要為：企業(yè)文化價值建設與宣傳不準確，管理層管理理念、能力差異和風險偏好與企業(yè)的戰(zhàn)略目標或管理制度流程不相符，員工凝聚力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力、職業(yè)道德等方面與企業(yè)文化建設、內(nèi)控制度、戰(zhàn)略目標沒有高度統(tǒng)一，導致人文環(huán)境在內(nèi)部控制制度制定與執(zhí)行過程中存在一定局限性。部分企業(yè)因不重視企業(yè)文化建設、領導管理理念的偏差或者員工凝聚力、歸屬感不強，造成內(nèi)部控制流于形式。從企業(yè)架構方面來講，主要為：企業(yè)治理結構與內(nèi)部控制、權責分配之間的利益沖突，治理結構規(guī)定了各方參與者例如股東、董事會、經(jīng)營層和其他利害相關者的權利義務，明確決策企業(yè)事務時的議事規(guī)則和程序。但各方在權責分配、義務履行和控制流程關鍵點的介入時的不同，導致內(nèi)部控制實施效果大打折扣，沒有達到制度層面的閉環(huán)管理。

（二）內(nèi)部控制認識不到位

財務內(nèi)控體系以控為手段來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，但在很多企業(yè)執(zhí)行過程中演變?yōu)橐钥刂茷槟康目刂?，讓控制變成各組織間溝通協(xié)作的阻礙。部分企業(yè)內(nèi)控制度的建立和實施僅停留在制度層面，甚至有些企業(yè)內(nèi)部控制制度缺失、風險管控意識薄弱。如：初建型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標短淺，只重視短期經(jīng)營利潤的積累，忽視內(nèi)控制度的建立和實施，內(nèi)控制度的引入、制定流于形式，沒有結合企業(yè)戰(zhàn)略目標、內(nèi)部環(huán)境和業(yè)務流程，沒有實質(zhì)的執(zhí)行和貫徹，導致內(nèi)控制度形同虛設。

（三）組織結構中缺乏完善的監(jiān)督機制

完善的管理流程作為監(jiān)督機制建立的基礎，企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行力較差是由于企業(yè)組織結構中缺乏完善的監(jiān)督機制。缺乏有效監(jiān)督機制主要原因是：企業(yè)缺乏專業(yè)的內(nèi)控制度制定和落實部門、完善的監(jiān)督機制、縱深的管理流程，加上信息化手段滯后，財務管理、采購管理、銷售管理等組織獨立運行，成為管理孤島，監(jiān)管職能嚴重被弱化，部門協(xié)作效率低下，戰(zhàn)略目標無法貫徹有效執(zhí)行。

（四）考核體系不完善

績效考核是企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段，但很多企業(yè)考核采取以結果導向型為主，從指標考核著手，弱化過程管理，最終導致企業(yè)從生產(chǎn)科研管理都以結果為重，忽視過程管理與控制，造成成本效益下降，研發(fā)能力創(chuàng)新不足，考核機制不能正確引導內(nèi)控制度的完善。企業(yè)日常的經(jīng)濟行為不能在監(jiān)督中考核，在考核下管控，從而使企業(yè)看重短期效益，不利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和長遠發(fā)展。

三、提高企業(yè)內(nèi)部控制的對策建議

（一）不斷優(yōu)化企業(yè)的控制環(huán)境

企業(yè)應采取行之有效的措施，積極推動建立和培育具有自身特色的企業(yè)文化和員工引導規(guī)范。具體來講，企業(yè)應結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和實際經(jīng)營活動，完善企業(yè)文化建設和宣傳渠道建設，促進企業(yè)文化在公司內(nèi)部各層級間的有效傳播，加大企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標的宣傳與學習，要將員工的切實利益與企業(yè)利益相關聯(lián)，尋找自身在企業(yè)中的定位與歸屬感，加強人力資源建設，提升企業(yè)綜合軟實力。例如：航天精神、航天品質(zhì)，一直是企業(yè)精神的引領和產(chǎn)品品質(zhì)的追求。另外，企業(yè)架構方面，要明確內(nèi)控制度中對公司治理結構中各方利益者的控制權，各方在經(jīng)營管理中權責分配。董事會要積極參與公司經(jīng)營管理決策，對公司的管理實施進行有效監(jiān)督，保障內(nèi)部控制自上而下的貫徹實施。

（二）內(nèi)控應從制度化向流程化轉變與融合

內(nèi)控制度的有效實施必須建立在企業(yè)日?；顒拥墓芾砹鞒?、業(yè)務流程的基礎之上，從具體流程中識別關鍵內(nèi)控環(huán)節(jié)的控制點，明確內(nèi)控責任，使財務和業(yè)務流程在內(nèi)控制度的指引下運轉。因此，企業(yè)流程應從業(yè)務出發(fā)，在制度的約束和監(jiān)督下執(zhí)行，加強制度與流程的有效融合，保障內(nèi)控制度有效落實實施。

（三）完善審計監(jiān)督機制

監(jiān)督活動是對企業(yè)內(nèi)部控制的健全性、合理性進行有效監(jiān)督檢查與評估，是內(nèi)部控制有效實施的重要保證。而內(nèi)部審計的目標是控制和治理流程的有效性，評價和改善公司風險管理，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理和戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)應建立以風險為導向的內(nèi)部審計，制定審計章程和審計程序，充分考慮審計在監(jiān)督時的授權管理，保障審計實施工作的順利開展，將監(jiān)督活動貫穿于日常的管理活動中，從而讓內(nèi)部審計作為內(nèi)控制度實施過程中的監(jiān)督手段，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，建立企業(yè)內(nèi)部審計工作程序報告，改善促進企業(yè)內(nèi)部控制的健全。

（四）建立高效完整的考核體系

一個完善的考核體系有助于內(nèi)控制度的有效制定和高效執(zhí)行，企業(yè)多變的內(nèi)外環(huán)境和不變的考核體系已不能適應現(xiàn)行企業(yè)發(fā)展的需要，所以應建立一套多樣化多層次考核體系，具體分為三層：第一層為即時考核，即在經(jīng)營管理生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)或流程中嵌入考核指標或事項，落實考核及時兌現(xiàn)，不受考核期的限制，提升內(nèi)控執(zhí)行力的收獲感，提高員工積極性和創(chuàng)造性;第二層為目標考核，以結果為導向的考核，完成既定目標即兌現(xiàn)考核;第三層為過程管理考核，過程管理考核是落實和改進績效管理考核的重要途徑，建立過程管理監(jiān)督考核評價制度，應從計劃、落實、控制、改進方面著手，結合企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動，建立考核框架，按照各個環(huán)節(jié)設置考核細則。在企業(yè)各個層次各個環(huán)節(jié)合理分配考核權重，要結合企業(yè)所處的不同發(fā)展階段來調(diào)整各層次的考核權重，比如指標沖刺年就需要加大目標考核權重，夯實利潤質(zhì)量期應加大過程管理考核權重等?？己藱嘀貞鶕?jù)本年度企業(yè)經(jīng)營管理計劃，生產(chǎn)任務和分解后的年度經(jīng)營目標進行制定，在不變的考核體系下，以層次間的不同權重作為調(diào)節(jié)內(nèi)控層次和過程管理的手段，過程與結果并行考核，均衡內(nèi)控與經(jīng)濟的發(fā)展，讓內(nèi)控在每一個生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)被監(jiān)督與激勵，幫助公司長期穩(wěn)定的發(fā)展。

（五）完善企業(yè)組織結構，建立內(nèi)控

信息化一體的管控體系

隨著現(xiàn)代企業(yè)信息化技術迅猛發(fā)展，市場競爭力不斷增大，傳統(tǒng)集權化的組織結構已不能支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，打破組織結構間的壁壘，降低職能部門、監(jiān)督部門、采購、銷售與科研生產(chǎn)之間的相互制約，使組織結構更加趨于扁平化，而內(nèi)部控制制度作為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的根基，需要在日益變化的結構與競爭經(jīng)營環(huán)境中做出及時調(diào)整，才能適應企業(yè)快速發(fā)展的戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)應以流程為導向，在提升工作效率的同時，加大信息的共享和交流、固化和規(guī)范流程管理，建立內(nèi)控流程與信息化一體的管理體系。具體來講，應梳理一套有效的內(nèi)部控制體系，從管理流程入手，以制度為牽引，明確權責，落實流程及生產(chǎn)關鍵環(huán)節(jié)控制措施，在實踐經(jīng)營活動中不斷梳理業(yè)務流程及整合管理流程，建立內(nèi)控考核評價體系，不斷完善線下流程和管理體系。另外，應建立信息化平臺，利用ERP管理系統(tǒng)信息建立集流程、控制、考核于一體的會計核算、銷售采購、預算管理、資金管理等分業(yè)務模塊管理體系，梳理各模塊之間環(huán)節(jié)的關聯(lián)和交叉控制，打通各模塊并建立集中的信息交換平臺，建檔建模，信息共享，在各環(huán)節(jié)完成考核，建立高效、公平、公開的評價系統(tǒng)，使內(nèi)部控制在信息化的平臺上發(fā)揮更大的作用。

結語

內(nèi)部控制環(huán)境的不斷優(yōu)化、控制制度的流程化管理、考核機制的多層次監(jiān)督激勵，依托強大的信息化、大數(shù)據(jù)平臺，在精細化管理中不斷降低管理層級，打通管理層與關鍵崗位員工之間的信息交流，從科研生產(chǎn)、銷售、采購管理、財務管理到經(jīng)營管理決策，多層次、多角度深入了解企業(yè)各個環(huán)節(jié)，在管理層統(tǒng)籌規(guī)劃，提升管理效率，增強員工積極性和參與感，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎。

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