原衛(wèi)平

小米在創(chuàng)業(yè)初期，提出去KPI的管理模式，初衷值得稱道。事實(shí)也驗(yàn)證了這一點(diǎn)：小米于2010年4月成立，2011年銷售手機(jī)30萬臺，2012年銷售719萬臺，2013年銷售1870萬臺，2014年達(dá)到6112萬臺。

小米這一階段的快速增長，首先得益于創(chuàng)新的商業(yè)模式。數(shù)據(jù)顯示，小米智能手機(jī)近三年的毛利率均不超過15%（蘋果三星的總毛利率高達(dá)35%以上），但互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的毛利率卻十分高，2018年第一季度達(dá)到了65.58%，甚至超過了BAT。小米招股書分析原因認(rèn)為，小米是通過智能手機(jī)等終端硬件設(shè)備銷售自然獲取了大量用戶流量資源，與需要花費(fèi)大量視頻內(nèi)容采購成本的騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司相比，成本較小，使得互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)特別是廣告推廣業(yè)務(wù)毛利率較高。2018年第一季度，小米互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)實(shí)現(xiàn)毛利21.19億元，占據(jù)其總毛利的40.18%，而智能手機(jī)和IOT與生活消費(fèi)產(chǎn)品分別占37.41%和21.56%。所以從獲利能力來看，小米更像一個互聯(lián)網(wǎng)公司。

此外，面對蘋果開創(chuàng)的巨大智能手機(jī)藍(lán)海，小米并沒有選擇傳統(tǒng)“快速模仿產(chǎn)品，高空投放廣告，深耕線下渠道”，所謂“跑馬、圈地、取勢”的三板斧策略。而是通過互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建數(shù)字化社區(qū)商務(wù)，切入到消費(fèi)者的生活方式中，以高性價比的產(chǎn)品作為引流手段，打造硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的商業(yè)生態(tài)。

面對一個豬都可以飛起來，但技術(shù)、競爭、客戶需求瞬息萬變、快速迭代的市場，如果你是雷軍，夢想打造一個真正為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶尖叫乃至被黏住的公司，又該如何把一批高學(xué)歷、有夢想的80后員工組織起來？他的選擇是，揚(yáng)棄傳統(tǒng)以控制為核心的科層制管理模式，“去層級、去結(jié)構(gòu)、去規(guī)范，弱化由上而下的指揮，強(qiáng)化由下而上的管理”（作為一家從無到有的新企業(yè)，更準(zhǔn)確地說，是組織扁平化，層級少；組織有機(jī)化，少定規(guī)則；管理自主化，少下指令）。乃至規(guī)模已逾萬人，小米還只有聯(lián)合創(chuàng)始人—部門負(fù)責(zé)人—員工三個層級，整體組織仍然保持著高度有機(jī)、非結(jié)構(gòu)化。期間，小米高調(diào)對外宣揚(yáng)“去管理、去KPI”，一時成為熱點(diǎn)話題，引起管理界頗多爭議。

拐點(diǎn)出現(xiàn)在2015年，小米銷售8000萬至1億臺手機(jī)的計劃落空。2016年初，雷軍在名為“2016小米鬧天宮”年會現(xiàn)場，表示2016年將繼續(xù)堅(jiān)持“去KPI”戰(zhàn)略。他稱，2015年的小米被“出貨量八千萬臺”的心魔所累，過得一點(diǎn)都不開心，所以小米2016年將保持初心，堅(jiān)持做最酷的產(chǎn)品，享受創(chuàng)業(yè)過程，開開心心地做事情。但事與愿違，2016年小米銷量從第一落到第五，僅4150萬臺，下跌36%。至此，小米內(nèi)部檢討，開始管理轉(zhuǎn)型。先從部門開始，試行層級劃分、KPI考核、并嚴(yán)格打卡，并推廣到全公司。2019年2月16日，小米宣布推行層級化，共設(shè)10級，頭銜分為專員、經(jīng)理、總監(jiān)和副總裁及以上。

回溯小米從去KPI 到回歸KPI的十年歷程，管理發(fā)展大體可以分為三個階段：管理創(chuàng)新期，2010-2014年；管理混亂期，2015-2016年；管理再造期，2017至今，而這十年也跨越中國4G手機(jī)產(chǎn)業(yè)從導(dǎo)入期、快速發(fā)展期，到成熟和衰退期。（技術(shù)和產(chǎn)業(yè)周期可以重疊，所以4G技術(shù)和5G技術(shù)可以認(rèn)為是兩個銜接的不同產(chǎn)業(yè)，5G新技術(shù)的快速迭代縮短了4G產(chǎn)業(yè)的成熟期，乃至成熟即接近衰退）。

第一階段：管理創(chuàng)新期

2010年到2014年，小米處于企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)期和快速發(fā)展早期，整個團(tuán)隊(duì)平均年齡高達(dá)33歲，幾乎所有主要員工都來自谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等公司。雷軍每天都要花費(fèi)一半以上的時間用來招人，前100名員工每名員工入職雷軍都會親自見面并溝通。在這樣的情況下，并不合適將層次劃分太細(xì)。大家都是大俠，希望互不干涉，在各自分管的領(lǐng)域給力。在這一階段，小米“打碎枷鎖，放飛夢想和激情，讓員工HIGH起來”的管理模式，與商業(yè)模式創(chuàng)新相得益彰，協(xié)同并有力推動了經(jīng)營的發(fā)展。雖然這一創(chuàng)新管理模式，因被冠以“去管理、去KPI”而引起諸多非議，但在新技術(shù)、新時代的大潮迎面而來之際，小米敢于揚(yáng)棄，勇于探索的創(chuàng)新精神，應(yīng)給予肯定，不能抹殺。小米扁平化、有機(jī)化、自主化管理模式創(chuàng)新可以作為經(jīng)典案例進(jìn)入商學(xué)院的課堂。

如何把員工組織起來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)？這是管理要解決的核心命題。由“科學(xué)管理之父”泰勒啟蒙，經(jīng)過逾百年發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的管理已經(jīng)形成了“結(jié)構(gòu)化”的經(jīng)典范式：縱向，用從上貫穿到底的職權(quán)鏈；橫向，用可跨越部門墻的端到端流程，把員工“編織”進(jìn)組織，再配套以全球（行業(yè)）最佳實(shí)踐。這套結(jié)構(gòu)化乃至機(jī)械式的方式，雖然的確讓人感覺不爽，但卻是成就現(xiàn)代社會文明的最大發(fā)現(xiàn)之一，也是迄今為止，將規(guī)模數(shù)量的人組織到一起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最成熟、最高效的方式。

這套范式，從西方工業(yè)化初期誕生，至今一百多年來，眾多卓越的管理實(shí)踐和理論研究者，持續(xù)完善、優(yōu)化；以問題為導(dǎo)向，竭力消除“科層化、結(jié)構(gòu)化、威權(quán)化”方式下，諸多伴生的組織僵化問題。但是，這套誕生于工業(yè)化時代的經(jīng)典范式，本質(zhì)上還是以可預(yù)測為前提，傾向用機(jī)械來代替思考，用控制來換取效率。而置身新時代，互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化、智能化正引領(lǐng)科技和社會大變革，創(chuàng)新尤其是顛覆式創(chuàng)新場景，以及其他以人的創(chuàng)造性為核心驅(qū)動力的業(yè)務(wù)場景，正在越來越多的行業(yè)、越來越多的企業(yè)出現(xiàn)。傳統(tǒng)以控制和效率為特點(diǎn)的經(jīng)典管理范式，已經(jīng)匹配不上新的經(jīng)營范式，新場景需要新模式。但現(xiàn)實(shí)是，商業(yè)模式、技術(shù)的創(chuàng)新日新月異，但新時代的管理創(chuàng)新卻蒼白無力，乏善可陳。

正是基于此，小米的管理創(chuàng)新更是可圈可點(diǎn)。小米管理創(chuàng)新的最大價值在于，完全顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)典范式，構(gòu)建了一個迥然不同的新范式。不過補(bǔ)充一點(diǎn)，只要將人組織起來，協(xié)同完成目標(biāo)，就需要管理。小米提出“去管理”，之所以引起眾多非議，正是因?yàn)楹芏嗳讼热霝橹鞯貙⒐芾眍A(yù)設(shè)為“傳統(tǒng)經(jīng)典模式”。所以小米不是沒有管理，只是用創(chuàng)新的“軟”管理模式代替了傳統(tǒng)的“硬”管理模式。硬管理是職權(quán)鏈、制度、流程、規(guī)劃和控制系統(tǒng)把員工協(xié)同到一起，核心是控制，重點(diǎn)依賴職能管理的專業(yè)能力；軟管理則不同，是通過企業(yè)層統(tǒng)一使命、愿景和價值觀，中間層團(tuán)隊(duì)氛圍，以及崗位層工作授權(quán)、內(nèi)容豐富化，從而賦予工作使命和成就感（小米將之稱為“參與感”），由內(nèi)而外，使員工“自愿協(xié)同，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)”，核心是員工主動工作，自主協(xié)調(diào)。重點(diǎn)依賴中高層的領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是開創(chuàng)者的使命感和格局、境界，以及更高級的“人力資本”管理模式。軟管理模式是一種依賴人才驅(qū)動的管理模式。這里的人才需要具備兩種能力（馬不揚(yáng)鞭自奮蹄的內(nèi)驅(qū)力和快速學(xué)習(xí)的自我增值能力）和一種權(quán)力（剩余價值的分配權(quán)）。因此，能否遴選和招募到具有使命感、內(nèi)驅(qū)力的人才，并予以高效賦能和激勵（尤其是股權(quán)激勵），就成為成功的關(guān)鍵。小米創(chuàng)業(yè)之初，雷軍拿出80%的時間去招賢納士，并且小米的前100名員工都是雷軍親自面談，此外小米在香港IPO的招股書上顯示小米一共14000多員工，有5500多人擁有公司期權(quán)激勵。但軟管理下人與人的協(xié)調(diào)主要通過相互聯(lián)絡(luò)的方式（明茨伯格將組織中人與人的協(xié)調(diào)方式區(qū)分為五種：直接監(jiān)督、過程標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化、技能標(biāo)準(zhǔn)化和相互聯(lián)絡(luò)）。相互聯(lián)絡(luò)方式好處是，可以保障工作自主性，有利于快速反應(yīng)，激發(fā)創(chuàng)新和調(diào)動工作激情；弊端是混亂、無序，對人過分依賴，不易形成組織力，知識不容易快速沉淀、復(fù)制和傳播。所以，軟管理的本質(zhì)是以活力犧牲了效率，加之軟管理模式對領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源管理的高門檻要求，純軟管理模式最適合的場景，是創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)（尤其是顛覆式創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)）中處于創(chuàng)業(yè)期和快速發(fā)展初期的企業(yè)。如果外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生改變，軟管理就必須適時調(diào)整，否則就會弱化軟管理的優(yōu)勢，強(qiáng)化軟管理的劣勢。

第二階段：管理混亂期

2015-2016年，4G手機(jī)產(chǎn)業(yè)整體尚處于快速發(fā)展期，但小米為什么增長勢頭受挫，失去領(lǐng)跑地位，2016年甚至大幅下滑，跌入低谷？這是小米商業(yè)模式創(chuàng)新紅利消失殆盡，疊加內(nèi)部管理混亂導(dǎo)致的。

任何產(chǎn)業(yè)從導(dǎo)入到成熟，往往遵循這樣的周期規(guī)律：產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入期，先行者以創(chuàng)新的產(chǎn)品或技術(shù)或商業(yè)模式，一騎絕塵。尤其產(chǎn)業(yè)在完成消費(fèi)者教育，由導(dǎo)入期進(jìn)入快速發(fā)展階段，攜創(chuàng)新紅利，領(lǐng)先者甚至能以翻倍的速度增長，但隨著創(chuàng)新知識的快速擴(kuò)散，以前被視為獨(dú)享的秘密，將逐漸成為產(chǎn)業(yè)入門級的常識，領(lǐng)先者的創(chuàng)新優(yōu)勢喪失殆盡。而隨著機(jī)會窗口期的關(guān)閉，產(chǎn)業(yè)也由藍(lán)海殺成了紅海，企業(yè)之間短兵相接，競爭進(jìn)入了以效率為核心的常規(guī)戰(zhàn)形式，成敗取決于企業(yè)研發(fā)、供應(yīng)鏈、（線上線下）一體化營銷的綜合系統(tǒng)能力。

而正是這一階段，在創(chuàng)新優(yōu)勢被嚴(yán)重削弱的同時，小米作為新創(chuàng)企業(yè)，在研發(fā)、供應(yīng)鏈、傳統(tǒng)線下營銷和渠道上的劣勢卻暴露無遺。更雪上加霜的是小米堅(jiān)持“去管理、去KPI”戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，小米以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，組織也處于創(chuàng)業(yè)期，規(guī)模小，以活力犧牲效率的軟管理模式，和戰(zhàn)略、組織發(fā)展階段相得益彰。而當(dāng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入效率競爭的常規(guī)戰(zhàn)，企業(yè)也已進(jìn)入快速發(fā)展階段的中后期，人員規(guī)模過萬，軟管理適用的內(nèi)外環(huán)境假設(shè)，都發(fā)生了根本性變化。但小米沒有先知先覺，提前布局，適時而變，從而喪失了領(lǐng)先地位。

第三階段：管理再造期

2016年的大跌，讓小米痛定思痛，謀求轉(zhuǎn)變。至此小米開啟了管理再造之路，包括迭代領(lǐng)導(dǎo)層，推動管理職業(yè)化；成立組織部、參謀部等管理部門，完善企劃和組織管理，升級職能專業(yè)化水平，強(qiáng)化橫向協(xié)同、管控；加高組織層級，加粗職權(quán)鏈，深化縱向協(xié)同；實(shí)施KPI績效考核，以成果標(biāo)準(zhǔn)化來有效引導(dǎo)、規(guī)范員工行為， 進(jìn)一步精細(xì)化價值評價，打造高效價值創(chuàng)造閉環(huán)。雖然由人驅(qū)動向由組織力驅(qū)動，由活力組織向能力組織的轉(zhuǎn)型，已初見成效，但再造尚在路上，遠(yuǎn)未結(jié)束。如果說上半場的重點(diǎn)是通過“調(diào)配組織化，加筑結(jié)構(gòu)化”，來解決由亂而治，快速提升組織能力，以適配外部效率、陣地戰(zhàn)競爭，以及內(nèi)部組織發(fā)展階段的需要；那么下半場的重點(diǎn)將是在打造強(qiáng)大組織力的基礎(chǔ)上，兼顧活力型組織建設(shè)的問題。

創(chuàng)業(yè)期的小米，像一個青春少年，勇于創(chuàng)新、敢打敢拼，但又因急于想證明自己而略顯叛逆，“去管理、去KPI”，打碎一個舊世界，另起爐灶，推倒重來。而在遭遇挫折后，趨于成熟，回歸主流。但小米是夾帶互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基因出生的，這注定KPI的回歸，不是對軟管理模式的揚(yáng)棄，對經(jīng)典組織管理模式的重復(fù)，而是批判中繼承，站在巨人肩膀上的再創(chuàng)新。這正是小米在管理再造下半場要完成的任務(wù)。

中國需要華為的實(shí)力擔(dān)當(dāng)，同樣需要小米的銳意創(chuàng)新，期待小米下一個十年！