小軍遲 玉然

年初，曾經(jīng)有“中國ZARA”之稱的拉夏貝爾發(fā)布公告，預(yù)計(jì)2019年全年虧損16億-21億元。2019年大規(guī)模關(guān)店清倉，全年關(guān)閉約4400家門店。在全球市場上遭遇潰敗的不僅僅是中國企業(yè)：2019年就已經(jīng)撤出中國市場的快時(shí)尚企業(yè)Forever 21，于2月正式賣身由房企及品牌管理公司共同組建的財(cái)團(tuán)，從傳出要賣身到公布交易整個(gè)過程僅僅花了半個(gè)月時(shí)間，這背后是Forever 21超過1億美元的高額欠款。

此外，GAP旗下的時(shí)尚品牌Old Navy也因業(yè)績不佳退出中國市場，去年更早前選擇收縮市場范圍離開中國市場的還有英國快時(shí)尚品牌NEW LOOK。但并非所有快時(shí)尚品牌都在節(jié)節(jié)敗退。

不斷與JW Anderson等時(shí)尚設(shè)計(jì)師聯(lián)名推新品引起極高的話題度，且在中國市場開設(shè)門店超過700間的優(yōu)衣庫，就在全球市場上如魚得水。根據(jù)優(yōu)衣庫母公司迅銷財(cái)報(bào)，2019年優(yōu)衣庫取得收入1507.41億元，同比增長7.53%。尤其是中國區(qū)銷售額達(dá)到331億元，同比增長14.26%，占比達(dá)21.9%，這意味著中國區(qū)已經(jīng)成為優(yōu)衣庫最重要的海外市場。

優(yōu)衣庫憑什么能逆勢而上？究其原因，恐怕可能是今天快時(shí)尚企業(yè)所遇到的坑，優(yōu)衣庫大多早就經(jīng)歷過了：優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在2003年出版的自傳《一勝九敗》中談到，在優(yōu)衣庫擴(kuò)張的過程中，像今天快時(shí)尚企業(yè)的“大潰敗”時(shí)刻，以及因?yàn)楦咚贁U(kuò)張而導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張、命懸一線的時(shí)刻不計(jì)其數(shù)。

以上市為目的，快速擴(kuò)張

年?duì)I收超過1500億元的快時(shí)尚服裝集團(tuán)巨頭優(yōu)衣庫，其歷史可以追溯到1949年，當(dāng)時(shí)的公司名還不叫優(yōu)衣庫。優(yōu)衣庫的前身是優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正的父親柳井等于1949年創(chuàng)立的名為“menshop小郡商事”的男士服裝專賣店，主要銷售男士西服。1974年，柳井正從父親手中接過服裝店時(shí)，小郡商事實(shí)際上已經(jīng)是一家擁有600萬日元資金、小有規(guī)模的企業(yè)“小郡商事株式會社”了，名下有一家年銷售額1億日元的男士服裝店和一家銷售休閑服的VAN店。

當(dāng)時(shí)從父親手中接過優(yōu)衣庫的柳井正年僅25歲——正是今天按照優(yōu)衣庫的人事制度，可以被提拔為店長的年紀(jì)。年輕氣盛的柳井正從父親手中接過服裝店后，對于家里原本賣西服的生意有所思考：小郡商事所經(jīng)營的西服生意價(jià)格高、毛利大，但商品周轉(zhuǎn)期很長，一年往往只能周轉(zhuǎn)兩到三次，賣得好就能掙錢，賣得不好就只能積壓。在年輕的柳井正看來，這并不是一個(gè)有增長性的好生意。

與此同時(shí)，柳井正在每年一次的以英美國家為目的地的海外考察中，了解到了當(dāng)時(shí)已經(jīng)十分成功的ESPERIT、GAP、LIMITED等服裝零售企業(yè)的連鎖店，受到了很大的刺激。他意識到未來在日本，生產(chǎn)及銷售都更為標(biāo)準(zhǔn)化的“休閑服”，或許正是他所希望看到的高周轉(zhuǎn)且用戶群更為大眾化的好生意。于是他毅然決定下注，在1984年于日本廣島的一個(gè)名叫袋町的小巷子，開了第一家優(yōu)衣庫門店。

與當(dāng)時(shí)日本的服裝品牌店風(fēng)格相悖，柳井正參考美國零售的模式，給當(dāng)時(shí)的優(yōu)衣庫建立了幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

巨大倉庫式的購物空間：優(yōu)衣庫從成立之初，柳井正的目標(biāo)就是要給顧客營造一個(gè)自由寬松的購物空間，為此，優(yōu)衣庫的門店盡量不吊頂，以留出更大的視覺空間。貨架之間，要留出足夠空間供顧客隨意走動，挑選商品。

自助式的購物模式：HELP YOURSELF的自助式購物體驗(yàn)，就像書店和唱片店一樣，客戶可以自己挑選，只在需要幫助時(shí)呼喚店員。其余時(shí)間，店員則可以對貨物進(jìn)行補(bǔ)充，一方面提高效率，一方面節(jié)約成本。

主營低價(jià)休閑服：設(shè)立之初的產(chǎn)品策略與當(dāng)時(shí)日本國民的消費(fèi)意愿相符合。20世紀(jì)90年代日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長斷崖式下跌，消費(fèi)者衣著消費(fèi)意愿亦隨之減弱。日本消費(fèi)者開始轉(zhuǎn)而青睞平價(jià)、簡潔的產(chǎn)品。優(yōu)衣庫的這一低價(jià)策略，正中當(dāng)時(shí)日本國民的消費(fèi)需求。

這些特質(zhì)助推了優(yōu)衣庫在成立初期的快速擴(kuò)張，也奠定了優(yōu)衣庫的最基本的門店形式和特點(diǎn)。這段時(shí)期的優(yōu)衣庫生產(chǎn)大眾化商品，憑借低價(jià)策略深耕日本本土，以郊外型倉儲式店鋪為主，增長迅速。與此同時(shí)，為了在低價(jià)之余還能保證服裝的質(zhì)量，柳井正在搭建商品采購（Merchandising）團(tuán)隊(duì)之余，也在全球市場上尋找供貨機(jī)遇。1986年，柳井正跟隨行業(yè)考察團(tuán)來到香港，并在那里看到了價(jià)格低廉但品質(zhì)極佳的“佐丹奴”，頓時(shí)決定加入當(dāng)時(shí)歐美買手的行列，以香港為據(jù)點(diǎn)進(jìn)行商品采購。于是，1988年柳井正就在香港與當(dāng)?shù)厝撕腺Y，成立了一家商品采購公司，并正式將公司名稱改為了寓意為“任何時(shí)候都能選到衣服的巨大倉庫”的UNIQLO。

在明確了通過香港及東南亞價(jià)格低廉但質(zhì)量更優(yōu)的供應(yīng)鏈進(jìn)行供貨的機(jī)制后，柳井正開始以上市為目標(biāo)進(jìn)行快速擴(kuò)張。這個(gè)階段的柳井正閱讀了一本名為《為上市而戰(zhàn)斗》的書，深受觸動，主動邀請作者安永進(jìn)行會面，并通過安永的指點(diǎn)明確了不是以IPO為目的，而是要把公司打造成一個(gè)具備上市實(shí)力、能夠被資本市場所認(rèn)可的企業(yè)的目標(biāo)。

在這個(gè)思路下，優(yōu)衣庫全面整理了自身的組織結(jié)構(gòu)，分析了當(dāng)時(shí)自己所擁有的所有成功經(jīng)驗(yàn)，從門店面積、銷售額、庫存規(guī)模、人員體制、設(shè)備投資等方面制定了優(yōu)衣庫的店鋪標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定了每一家店的標(biāo)準(zhǔn)損益指標(biāo)，以此為基礎(chǔ)，安排了清晰的預(yù)算及擴(kuò)張計(jì)劃。同時(shí)，引進(jìn)新的POS系統(tǒng)，以在進(jìn)、銷、存各個(gè)環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、有跡可循。

決定上市，并以上市為目的進(jìn)行企業(yè)改革，也是當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫在市場環(huán)境中所不得不作出的判斷：一方面，快速增加的競爭迫使優(yōu)衣庫必須加快自己擴(kuò)張的步伐，另一方面，當(dāng)時(shí)日本的稅金制度極大地壓縮了優(yōu)衣庫的利潤空間，導(dǎo)致優(yōu)衣庫必須通過上市來進(jìn)行擴(kuò)張，募集資金。而為了上市，優(yōu)衣庫又必須證明自身的增長性。為此，柳井正相當(dāng)大膽地定下了每年新增30家門店，3年擴(kuò)張100家門店的目標(biāo)——這個(gè)時(shí)候，已經(jīng)成立了7年的優(yōu)衣庫，也不過僅僅有29家門店而已。

為了籌措到擴(kuò)張所必須的資金，柳井正多次和過去合作的銀行分行長發(fā)生沖突，最后不得不直接去拜訪銀行總部的負(fù)責(zé)人，并拜托與優(yōu)衣庫有業(yè)務(wù)來往的銀行相關(guān)的租賃公司轉(zhuǎn)圜。在資金最為緊張的時(shí)候，柳井正父子將自己所有的財(cái)產(chǎn)全部都抵押了出去，企業(yè)一直處于稍有閃失就會資金鏈斷裂的狀態(tài)之下，并開始從過去與單家銀行合作，改為向多家銀行貸款。

這段日子對柳井正來說可謂是“如履薄冰”，也可以說是相當(dāng)幸運(yùn)，這期間一步行差踏錯(cuò)，都有可能滿盤皆輸，真正能撐下來也實(shí)在是有運(yùn)氣的成分在。所幸，及時(shí)明確了標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營操作，并憑借這樣的方式成功實(shí)現(xiàn)了自己擴(kuò)張計(jì)劃的優(yōu)衣庫，于1994年7月在廣島證券交易所正式上市，當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫直營門店的數(shù)量也超過了109家，達(dá)到了柳井正先前大膽作出的目標(biāo)。

甩掉“折扣店”標(biāo)簽的爆款之戰(zhàn)

1994年的上市之年，也是原本以關(guān)西地區(qū)為據(jù)點(diǎn)的優(yōu)衣庫正式向關(guān)東地區(qū)擴(kuò)張的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。對日本社會略有了解就會知道，日本關(guān)東和關(guān)西在文化上有很大的差異：相較而言，關(guān)西更為看中實(shí)惠，這也正是為什么主打優(yōu)質(zhì)低價(jià)的優(yōu)衣庫能從關(guān)西起家的原因之一。但對于上市之后需要保持繼續(xù)增長勢頭的優(yōu)衣庫而言，不可能永遠(yuǎn)只局限于做一個(gè)區(qū)域性的企業(yè)——事實(shí)上，這個(gè)時(shí)候柳井正就已經(jīng)有打造一個(gè)國際化企業(yè)的野心了。因此，拿下關(guān)東就是優(yōu)衣庫在成為國際企業(yè)之前的必修功課。

1994年，優(yōu)衣庫在日本千葉市開出了第一家關(guān)東的門店。但在關(guān)東起步初期，優(yōu)衣庫被打上了“從關(guān)西地區(qū)過來的打折店”的標(biāo)簽，甚至有證券分析師也抱有這樣的想法，無論是從業(yè)務(wù)還是從股價(jià)的角度來說，這對優(yōu)衣庫來說都相當(dāng)不妙。為了改善自身的品牌形象，上市之后的優(yōu)衣庫著手做了幾件事情。

一是于1995年在全國性的報(bào)刊及雜志上，以100萬日元征集對優(yōu)衣庫的不滿。這次征集活動收到了超過一萬條消費(fèi)意見，大多涉及商品質(zhì)量。這些投訴意見讓柳井正心驚膽戰(zhàn)，但直面意見總比對市場反饋一無所知來得強(qiáng)。這些意見就成為了優(yōu)衣庫日后優(yōu)化商品設(shè)計(jì)和制造的起點(diǎn)。其次，優(yōu)衣庫于1994年年底，在紐約建設(shè)了一家全資子公司，希望借此建立從美國收集時(shí)尚信息，再由日本的商品設(shè)計(jì)部門完成設(shè)計(jì)，最后委托海外廠家進(jìn)行加工生產(chǎn)的鏈路。不過，這條鏈路并沒有被跑通。1995年，由紐約子公司主導(dǎo)設(shè)計(jì)首批產(chǎn)品投入市場后，全軍覆沒。柳井正意識到，脫離市場及銷售部門進(jìn)行商品規(guī)劃的做法實(shí)際上并不可取，最終運(yùn)營三年半后，紐約子公司被正式關(guān)閉。

此外，優(yōu)衣庫也嘗試了購買優(yōu)質(zhì)品牌的做法。1996年10月，優(yōu)衣庫出資購買了VM公司（專門從事童裝規(guī)劃開發(fā)銷售）85%的股份。但由于VM公司與原有股東之間的品牌爭議，最后優(yōu)衣庫不得不清算關(guān)閉了VM。這也讓柳井正意識到，以品牌授權(quán)的方式做別人的貼牌商品的想法是行不通的，必須盡快以“優(yōu)衣庫”的品牌來統(tǒng)一公司對外的品牌形象。但好在，VM本身的童裝人才還是被吸納進(jìn)入了優(yōu)衣庫的體系，為優(yōu)衣庫后來自身的童裝線奠定了基礎(chǔ)。

優(yōu)衣庫在優(yōu)化品牌方向上的嘗試和失敗一直在持續(xù)，直到1998年東京原宿店開業(yè)才迎來了轉(zhuǎn)機(jī)。和此前門店設(shè)立方式不同的是，配合東京原宿店的核心選址，優(yōu)衣庫策劃了一款爆款商品——優(yōu)衣庫搖粒絨衫。

在我們今天看來，搖粒絨并不是什么特別的商品。但在1998年的日本，搖粒絨還主要僅僅是用在高價(jià)戶外服裝上的面料，而戶外服裝的單價(jià)經(jīng)常動輒都在1萬日元的價(jià)位上，并不屬于一般日常服裝的范疇。柳井正接觸到這個(gè)面料之后，判定這個(gè)面料本身在市場上具有很大的發(fā)展?jié)摿?，于是著手降低既有產(chǎn)品的價(jià)格。當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫已經(jīng)有從外部采購的搖粒絨產(chǎn)品存在，但由于面料必須從海外進(jìn)口，單品價(jià)格也要到5900日元的水平。

為此，優(yōu)衣庫的生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)人與中國供應(yīng)商一起開始研究如何生產(chǎn)出同樣質(zhì)量水準(zhǔn)，但價(jià)格更低的商品。在整個(gè)工藝及生產(chǎn)工序的多次迭代后，雙方最終一起定下了從日本購買原材料，在印尼紡絲加工，最終在中國進(jìn)行紡織、染色和縫制的流程。這就大大提高了商品的性價(jià)比。

成功將產(chǎn)品成本降下來之后，優(yōu)衣庫結(jié)合東京原宿店的開店策略，把1900日元（折合123元人民幣）的搖粒絨衫定為了新店開張的主打商品。而作為新店開張的前期準(zhǔn)備，優(yōu)衣庫將“優(yōu)衣庫的搖粒絨衫，1900日元”這樣直白的廣告語，張貼到了大街小巷：在優(yōu)衣庫原宿店開店前，人流密度在全球都首屈一指的原宿、澀谷車站以及地鐵輕軌車廂內(nèi)，全是這句廣告語。

開店當(dāng)天，優(yōu)衣庫集中力量、“大力出奇跡”的爆款策略果然大獲成功：只要原本市場價(jià)幾分之一的搖粒絨衫引得當(dāng)天店內(nèi)大排長龍，時(shí)裝雜志和電視臺爭相報(bào)道。僅在1998年秋冬，優(yōu)衣庫就賣出了200萬件搖粒絨衫；2000年優(yōu)衣庫策劃了51種色彩的搖粒絨衫推向市場，銷售目標(biāo)1200萬件，實(shí)際上賣出了2600萬件，成為了優(yōu)衣庫當(dāng)時(shí)最熱銷的商品。

而對于優(yōu)衣庫來說，更重要的是，這件產(chǎn)品終于改變了關(guān)東市場對優(yōu)衣庫的輿論風(fēng)向。在這件爆款產(chǎn)品上市之后，以前對優(yōu)衣庫“便宜沒好貨”的評論開始變成了“東西便宜但質(zhì)量還真不錯(cuò)”，終于為優(yōu)衣庫在關(guān)東市場打開了局面。

經(jīng)此一役，柳井正明白了關(guān)東都市型優(yōu)衣庫的商品應(yīng)該更具備集中度，能聚焦人們的目光，而且應(yīng)該涵蓋所有人群，跨越年齡、性別、國籍和職業(yè)，真正做到屬于大家的服裝。這次勝利也帶給了優(yōu)衣庫新的轉(zhuǎn)變方向。從這以后，優(yōu)衣庫開啟了產(chǎn)品的升級，開始強(qiáng)調(diào)高功能性與絕對優(yōu)質(zhì)，向追求更高性價(jià)比的方向切換。

海外擴(kuò)張的一波三折

不過，對于企業(yè)而言，經(jīng)營過程永遠(yuǎn)都是像坐過山車一樣起起伏伏。優(yōu)衣庫也是一樣，雖然搖粒絨衫破開了關(guān)東地區(qū)的消費(fèi)市場，但優(yōu)衣庫新產(chǎn)品開發(fā)乏力等弱點(diǎn)開始慢慢顯現(xiàn)。到了2002的時(shí)候，公司收入同比下降將近30%，利潤下降近50%。優(yōu)衣庫的核心優(yōu)勢是原材料采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的SPA（自有品牌專業(yè)零售商）模式，才能以全供應(yīng)鏈控制壓縮中間費(fèi)用。但這也對優(yōu)衣庫的市場反應(yīng)速度有很高的要求，必須快速抓住市場動向，并且快速做出反應(yīng)。

剛剛做出爆款產(chǎn)品沒幾年，又再次面臨了企業(yè)業(yè)績下滑的情況，于是這時(shí)候的柳井正帶領(lǐng)新一代的管理班子，推出了ABC（All Better Change）計(jì)劃。在上市后沒多久，柳井正就已經(jīng)意識到，一個(gè)能夠基業(yè)長青、持續(xù)擴(kuò)張的企業(yè)，必然不該像創(chuàng)業(yè)期間一樣，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一言堂。為此，柳井正開始通過各種渠道引進(jìn)職業(yè)管理人，并有意識地培養(yǎng)更年輕的“接班人”。