汪小金

項目經(jīng)濟時代，社會在技術、人口和時空特征方面的變化將帶動以項目經(jīng)濟為方向的社會轉(zhuǎn)型。這種社會轉(zhuǎn)型會對各種組織產(chǎn)生直接影響，推動組織開展相應變革。無法適應社會轉(zhuǎn)型的組織，將無法生存和發(fā)展。那么，項目經(jīng)濟時代，組織如何變革呢？

區(qū)分重復性工作和獨特性項目

在項目經(jīng)濟中，工作會進一步兩極分化：一極是重復性工作；另一極是獨特性項目。為了順應這個發(fā)展趨勢，組織就必須把重復性工作和獨特性項目分開，因為它們所需的管理方法截然不同。重復性工作，由人員輔助機器按既定操作規(guī)程去完成，旨在維持組織生存和漸進式發(fā)展；獨特性項目，則由機器輔助人員以創(chuàng)造性努力去完成，旨在實現(xiàn)組織創(chuàng)新和跳躍式發(fā)展。

例如，某旋轉(zhuǎn)門生產(chǎn)企業(yè)，按客戶訂單生產(chǎn)，一直面臨嚴重的季節(jié)性業(yè)務量波動，以致于無法編制可行的年度生產(chǎn)計劃。我建議他們，盡量把標準化零配件生產(chǎn)分離出來，作為重復性工作穩(wěn)定開展；把按客戶特定需求進行的設計、制造和安裝，作為獨特性項目來開展，而且要加強對客戶需求的引導，使之既有利于維持標準化零配件的生產(chǎn)，又有利于展現(xiàn)最終成品的特色。最終成品也許是70%的標準化零配件加30%的特制部件，但價格卻是前者30%加后者70%。這種做法，既能解決業(yè)務量波動的問題，又能打造核心競爭力。

組織應該借助人工智能技術，把越來越多的重復性工作智能化，由機器開展。在工作智能化過程中，組織必須主動、主動、再主動，不能只是等別人設計出了相關軟件、制造出了相關機器，才去被動應用。這種被動應用雖然必不可少，但不能總是如此。組織應該按以下路徑去實現(xiàn)工作智能化：第一步，開展工作實踐；第二步，進行系統(tǒng)總結；第三步，提升工作認知；第四步，把工作過程結構化；第五步，把工作目標明確化。很多組織并不缺第一步，但是缺少后面這些步驟。如果不做好后面這些步驟，就談不上工作智能化。這些步驟完成后，組織需要找人工智能技術專家來幫助實現(xiàn)工作的智能化。

建立以項目團隊為中心的組織結構

傳統(tǒng)的金字塔加職能部門式組織結構，是工業(yè)革命的產(chǎn)物。其前提是穩(wěn)定的市場和基本不變的客戶需求，其核心是依靠大規(guī)模重復性生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，其手段是各層人員和各職能部門嚴格按規(guī)章制度分工負責。項目經(jīng)濟時代，職能式結構所依附的前提已不復存在。盡管職能式結構不會完全消失，但在很多組織中，它應該退出原有的主導地位，逐步讓位于以項目團隊為中心的結構。

在新型組織結構中，組織的高級管理層對重復性工作和獨特性項目進行高層級的統(tǒng)一領導和協(xié)調(diào)。對重復性工作，基本沿用傳統(tǒng)的組織結構和管理方法；對獨特性項目，則應該采用以項目團隊為中心的組織結構（見圖1）。其中，上層是領導層，由高級管理層及其領導的戰(zhàn)略級項目管理辦公室（PMO）和項目治理委員會組成，負責把控項目開展的全局和方向；中層是管理和執(zhí)行層，由臨時組建的許多精干項目團隊、地區(qū)或業(yè)務領域PMO和各種資源支持中心及技術支持中心組成；下層是基礎層，是整個組織的大數(shù)據(jù)庫，其中有海量的數(shù)據(jù)、大量的信息、適量的知識和少量的智慧。

在新型組織結構中，各個層級的職責如下。

戰(zhàn)略級PMO，負責制定統(tǒng)一的、原則性的項目管理規(guī)章制度，并從整個組織層面對所有項目進行指導和監(jiān)管。

項目治理委員會，即項目領導小組，代表高級管理層和戰(zhàn)略級PMO對達到一定重要程度的具體項目進行高層指導、支持和監(jiān)管。項目治理委員會相當于專門為具體項目而特別組建的高級秘書處。

項目團隊直接面向市場，成員來自不同專業(yè)領域，通過互補式合作，向客戶交付成果，為客戶創(chuàng)造價值。組織中的大多數(shù)人員都要加入各種各樣的項目團隊。項目團隊也需要從組織外部臨時聘用獨立的專業(yè)人士。

地區(qū)或業(yè)務領域PMO是項目協(xié)調(diào)中心，不僅要對各種相互配合的項目進行協(xié)調(diào)，還要協(xié)調(diào)項目之間及時進行經(jīng)驗教訓交流。它也是資源和技術調(diào)度中心，負責根據(jù)項目的需求從后方的資源支持中心和技術支持中心獲取資源和技術支持，使項目團隊無須為獲取資源和技術支持而耗費精力。

資源支持中心和技術支持中心都是服務中心。它們相當于組織內(nèi)部市場上的賣方，一線項目團隊用自己掌握的項目預算，通過PMO向資源支持中心和技術支持中心購買服務。如果資源支持中心和技術支持中心提供的服務不太好，項目團隊可以轉(zhuǎn)而去外部市場購買。資源支持中心負責儲備和提供財務資源、實物資源及非專業(yè)技術類人力資源；技術支持中心負責研發(fā)和提供各種專業(yè)技術，以及培養(yǎng)和提供專業(yè)技術類人力資源。

大數(shù)據(jù)庫對全部人員和業(yè)務提供數(shù)據(jù)、信息、知識和智慧方面的支持。大數(shù)據(jù)庫的建設和維護也許是最難的部分，我們要實時動態(tài)地輸入原始數(shù)據(jù)（資料），要定期從原始數(shù)據(jù)中整理出信息，提煉出知識和智慧。原始數(shù)據(jù)雖然真實客觀，但是未經(jīng)整理的數(shù)據(jù)不僅沒有用，而且可能是一個災難。如何從數(shù)據(jù)中提煉出信息，如何從信息中提煉出知識，如何從知識中提煉出智慧，這些挑戰(zhàn)一個比一個大。另外，每個項目完工之時，都要由地區(qū)或業(yè)務領域PMO組織開展全面的后評價，總結經(jīng)驗教訓，提煉出該項目的信息、知識和智慧，歸入大數(shù)據(jù)庫。隨后，要由戰(zhàn)略級PMO定期對大數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容進行更高層次的研究，提煉出可以上升到理論層面的知識和智慧，歸入大數(shù)據(jù)庫，并據(jù)此更新公司的項目管理規(guī)章制度。

在這種新型組織結構中，項目團隊面向客戶提交綜合解決方案，組織中的大多數(shù)員工都會加入一個或多個項目團隊（支持中心或PMO的員工通常以項目專員的方式兼職加入項目團隊），而且項目團隊是真正的權力中心。這樣一來，就克服了傳統(tǒng)組織結構中的兩大缺點：少數(shù)部門處于前方，分別向客戶提交各自職責范圍內(nèi)的非綜合性解決方案；大多數(shù)部門（如財務部和人力資源部）處于后方、不直接面向客戶，卻是能對前方部門形成制約的權力中心。

推行以結果為導向的業(yè)績考核

在傳統(tǒng)組織中，業(yè)績考核的重點是工作過程，如按時上下班的情況，要求員工嚴格按照事先制定的詳細工作規(guī)程去做事。對于重復性工作，這套規(guī)程是成熟的，可以保證不斷產(chǎn)出相同結果。

在以項目團隊為中心的組織中，業(yè)績考核的重點是工作結果。它要求員工做出所需的可交付成果，要求項目團隊向客戶交付有價值的解決方案。對于獨特性項目，組織不應該也不可能規(guī)定太嚴格、太詳細的工作規(guī)程。如果強行規(guī)定這樣的工作規(guī)程，并要求員工遵守，只會束縛員工的思想和手腳，使他們無法做好獨特性項目。有位項目經(jīng)理曾問我：“一切決策必須以事實為依據(jù)、以程序為準繩，正確的程序優(yōu)先于正確的結果，這個說法在項目管理中是否站得住腳？”我回答他：“不能簡單地把司法實踐中的做法套用到項目管理中。按此說法，怎么體現(xiàn)項目管理的藝術性？怎么體現(xiàn)項目管理的以可交付成果為導向？”

當然，僅僅對最終成果和方案進行考核也是不夠的。如果只是考核最終成果和方案，一旦不符合要求，就非常麻煩。在項目管理中，有很好的辦法，可以對項目進行全過程和全方位的有效管控，做到放而不亂、管而不死。這個辦法，概括起來，就是“項目治理+項目管理過程組+項目生命周期+項目管理知識領域”。項目治理，是最高層面的項目管控，是組織高層領導對項目的高層次指導、支持、監(jiān)督和控制；項目管理過程組和項目生命周期，用于從管理工作和技術工作兩個視角對項目進行全過程控制；項目管理過程組，關注每個階段該做什么管理工作；項目生命周期關注每個階段該做什么技術工作；項目管理知識領域，關注應該管理項目的哪些主要內(nèi)容，便于對項目進行全方位管控。

組織中的高級管理層應該授權戰(zhàn)略級PMO參考國際先進的項目管理標準，結合本組織的實際需求，編制出綜合性的“項目管理工作指南”，其中包括相互聯(lián)系的項目管理過程組、項目生命周期和項目管理知識領域?！绊椖抗芾砉ぷ髦改稀辈槐卦敿?，只需提供有利于有效管控的框架，便于各項目靈活應用。例如，對項目生命周期，規(guī)定每一類項目的階段劃分，每個階段應該取得的階段成果，應該通過的階段驗收。

高級管理層和PMO應該用項目生命周期管理的方法，在項目的階段結束點對項目進行績效檢查和考核。這種檢查和考核既不會對項目工作造成干擾，又能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決階段成果不符合要求的問題；既有利于及時確認階段成果符合要求，為后續(xù)工作奠定堅實基礎，又有利于及時對團隊進行認可與獎勵，激勵團隊更好地開展后續(xù)工作。如果每個階段的成果都符合要求，那最終的成果也就很容易符合要求。

培育團隊合作和敏捷適應型組織文化

組織結構變革和業(yè)績考核變革，都需要以組織文化變革為支撐。組織結構和業(yè)績考核制度都是組織中的顯規(guī)則，組織文化則是組織中的潛規(guī)則。如果顯規(guī)則和潛規(guī)則不一致甚至有沖突，那通常是潛規(guī)則獲勝，或者至少也會使顯規(guī)則的推行遇到很大困難。那么，項目經(jīng)濟時代，我們需要培育什么樣的組織文化呢？

首先，培育團隊合作型組織文化，來支持以項目團隊為中心的組織結構。這種文化強調(diào)團隊成員之間的平等、合作和共同成就感。只有平等，才能充分合作；只有充分合作，才能有共同成就感。傳統(tǒng)管理是縱向式管理，強調(diào)上下級之間的不平等式命令和服從。項目管理是橫向式管理，強調(diào)團隊成員之間的平等式溝通和合作。傳統(tǒng)管理是基于層級和部門的工作方式，強調(diào)每一個人都是某個層級或部門的員工。項目管理是基于團隊的工作方式，強調(diào)每一個人都是特定團隊的成員。任何人，只要加入了某個項目團隊，其第一身份就是該團隊的成員，而不再是原來所在的層級或部門的員工。

其次，培育重業(yè)績而非身份型組織文化，來支持以結果為導向的業(yè)績考核制度。因為項目管理特別強調(diào)以可交付成果為導向，所以我們看待別人要基于其工作業(yè)績，而非其出身、年齡、身份和地位。誰的業(yè)績更好，誰就應該獲得更高的收入、更好的待遇及更多的尊重。這種文化，與傳統(tǒng)管理中比地位、資歷、學歷和年齡的做法，是完全不同的。

第三，培育敏捷適應型組織文化，使組織能夠在快速變化的世界生存和發(fā)展。所謂的“敏捷適應”就是快速應對甚至引領變化。它要求人們不僅不要害怕變化，而且要接受變化、擁抱變化、利用變化、創(chuàng)造變化。從“接受變化”到“創(chuàng)造變化”，一個比一個高級。現(xiàn)在，技術日新月異，市場瞬息萬變，客戶越來越挑剔，組織不能被動地應變，必須主動求變，順勢而變，甚至突破地變。主動求變，主要是一種態(tài)度。順勢而變，不僅需要態(tài)度，還需要能力。突破地變，光有態(tài)度和能力還不行，還需要膽識。在敏捷適應型組織文化中，一方面，整個組織是去中心化的，即沒有中心；另一方面，每一個項目團隊又都是中心化的，即每個團隊都是中心。用許多項目團隊來靈活做事的組織具有很高的敏捷適應能力。

結語：未來組織像一艘大船

無論組織怎么變，組織都必須管戰(zhàn)略、管運營和管項目。戰(zhàn)略是發(fā)展方向，運營是重復性工作，項目是獨特性工作。在戰(zhàn)略管理的指導之下，運營管理和項目管理的地位正在發(fā)生變化。過去，運營（如大規(guī)模批量生產(chǎn)同一種產(chǎn)品）是組織中最重要的工作，決定著組織的核心競爭力，運營管理也就有較高的地位，而項目和項目管理僅處于附屬的地位。未來，項目（如研發(fā)新產(chǎn)品）和項目管理的地位將日益提高，而運營和運營管理將逐漸退居到附屬的地位，因為重復性工作主要由人工智能自動開展。

以后，大多數(shù)組織都像一艘大船。駕駛室負責高瞻遠矚的戰(zhàn)略管理，決定和把握航行的方向；船身前半部分是作為日常運營的重復性工作，主要由人工智能自動開展，以保持穩(wěn)定地向前航行；船身后半部分是作為項目的各種獨特性工作，主要由人員開展，以不斷提供新的航行動力（見圖2）。每個項目都是一個執(zhí)行特別任務的小分隊，所做出的成果將成為開展日常運營的新基礎和新動力，使航行更加快速和更加精準。如果沒有新動力，航行很快就會停止，方向就會落空。

在未來組織中，戰(zhàn)略管理由高級管理層做，運營管理由人員輔助人工智能做，項目管理由人工智能輔助人員做。因此，組織將需要這些類別的工作人員：戰(zhàn)略管理者、人工智能助手、項目經(jīng)理、PMO人員、項目所需資源提供者、項目所需技術提供者和為整個組織提供數(shù)據(jù)支持的大數(shù)據(jù)工作人員。這為項目經(jīng)濟時代的職業(yè)生涯規(guī)劃提供了依據(jù)，每個人都可以從宏觀上考慮自己適合并想要成為哪一類工作人員。