鄭喜燦，趙 麗，潘文文，李 玲，謝 峻

(1.解放軍聯(lián)勤保障部隊第988醫(yī)院護理部，鄭州 450042;2.解放軍聯(lián)勤保障部隊第988醫(yī)院,鄭州 450042)

隨著軍隊衛(wèi)勤力量體制改革的落地，多數(shù)軍隊醫(yī)院在職能定位、規(guī)模轉(zhuǎn)變、學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面出現(xiàn)許多新問題。原有護理管理模式已不能更好地適應(yīng)新體制的運行，學(xué)科建設(shè)和發(fā)展面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，研究探索新的運行機制和管理模式已成為護理管理者面臨的新問題。本院改革后同樣面臨多城多區(qū)、專科內(nèi)涵質(zhì)量參差不齊、護理隊伍結(jié)構(gòu)不合理等突出矛盾問題。醫(yī)院圍繞護理學(xué)科建設(shè)，探索區(qū)域聯(lián)動模式在同質(zhì)化管理、人才培育、?？瓢l(fā)展、科研創(chuàng)新實踐中的運用，更好地提升護理質(zhì)量，科學(xué)促進護理學(xué)科的發(fā)展。

1 醫(yī)院整合后面臨的問題

1.1 多城多區(qū)位置分散本院組建后由三家綜合性醫(yī)院和三所門診部組成。三所醫(yī)院分別部署在鄭州、開封、焦作三個城市，以鄭州為中心，醫(yī)院之間直線距離80 km；鄭州院區(qū)與三個門診部在同一城市，但分布在市區(qū)六個地域，直線距離在9～20 km，醫(yī)院總體呈現(xiàn)一院八區(qū)特點。

1.2 人才隊伍結(jié)構(gòu)失衡整合后護理人員共1 828人，護理隊伍數(shù)量多但人才結(jié)構(gòu)不合理,后勁不足。管理者和高職人員：政策原因軍護相繼退休、轉(zhuǎn)業(yè)，學(xué)術(shù)領(lǐng)軍人才匱乏；部隊護理崗位缺少吸引力和競爭力，高學(xué)歷人員難以引進，人才發(fā)展后勁不足。中層骨干：現(xiàn)有非現(xiàn)役文職人員需重新納編，人員思想波動大，在崗士官護士面臨復(fù)員，流動頻繁；中職、高職的職稱與地方不接軌，評聘渠道不暢，職業(yè)發(fā)展受限，缺少結(jié)構(gòu)合理的中堅力量。初級護理人員：醫(yī)院聘用護士缺少歸屬感和成就感，流失率高[1]。三所醫(yī)院在2017—2019年期間，離職合計407人，其中工作3年以下護士195人占48%。諸多因素加大護理隊伍的不穩(wěn)定性，護理梯隊斷層現(xiàn)象持續(xù)加重。

1.3 內(nèi)涵建設(shè)多元差異三所醫(yī)院擁有各自的組織管理架構(gòu)、質(zhì)量運行模式、質(zhì)控標準體系；在護理?？平ㄔO(shè)、專業(yè)學(xué)組發(fā)展、?？脐犖榕囵B(yǎng)上參差不齊。三所綜合醫(yī)院共有361名?？谱o士，僅占護士總數(shù)的20%，且大多數(shù)集中在鄭州院區(qū)。三所醫(yī)院門診部基本沒有相關(guān)質(zhì)量標準，在規(guī)范建設(shè)上差距較大。患者在任何醫(yī)療區(qū)域得到的服務(wù)應(yīng)是同一水平的，相同護理需求的患者得到的護理服務(wù)應(yīng)是同一級別的[2]。各區(qū)差異會影響為軍地患者優(yōu)質(zhì)服務(wù)的質(zhì)量。

1.4 科研創(chuàng)新低端分散完成日常性工作多，圍繞新時期軍事衛(wèi)勤保障和現(xiàn)代戰(zhàn)爭救護的整體科研能力弱，發(fā)表文章層級低，系列研究成果少。

2 解決對策

2.1 根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略 建立多區(qū)聯(lián)動管理機制護理區(qū)域同質(zhì)化聯(lián)動模式有利于促進不同醫(yī)療機構(gòu)間?？谱o理能力和水平的同質(zhì)化[3]。著眼多院區(qū)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標，堅持“資源和質(zhì)量相結(jié)合，區(qū)域和自身相互補”原則，促進護理內(nèi)涵質(zhì)量的逐步提升。在立足各區(qū)現(xiàn)實的基礎(chǔ)上，圍繞醫(yī)院“院區(qū)聯(lián)結(jié)，管理同質(zhì)化；學(xué)科聯(lián)建，發(fā)展融合化”戰(zhàn)略目標，以就近就臨、取長補短、優(yōu)勢互補、資源共享、共同提高為前提，實施“一院八區(qū)”聯(lián)動機制，即以綜合實力較強的鄭州院區(qū)為中心，立足各院區(qū)需求，將質(zhì)量管理、人員培訓(xùn)、技術(shù)幫帶、績效量化等輻射至其他各區(qū)，形成一種多地資源互補、護理質(zhì)量協(xié)調(diào)發(fā)展的區(qū)域合作模式。

2.2 融合區(qū)域優(yōu)質(zhì)資源 制定多區(qū)同質(zhì)管理標準

2.2.1 實施同質(zhì)化管理 我國醫(yī)療資源配置不平衡，不同層級、不同地域的醫(yī)療護理水平相差較大[4]。醫(yī)院整合后面臨相同情況，同質(zhì)化管理有利于提升護士的?？谱o理理論和技能[5]。依據(jù)《三級醫(yī)院綜合評審標準實施細則》、國標及指南要求，鄭州院區(qū)融合多區(qū)好的經(jīng)驗和做法，建立統(tǒng)一的質(zhì)量標準體系，成立一院八區(qū)的質(zhì)量管理委員會，運用“垂直管理、自我管理、交叉管理”手段，確保管理的同質(zhì)化。通過制定同質(zhì)化標準、建設(shè)示范科室、培養(yǎng)示范骨干、培訓(xùn)同質(zhì)人員、建立常態(tài)輪轉(zhuǎn)機制、統(tǒng)一量化績效指標等方式，在組織管理、規(guī)章制度、質(zhì)控體系、?？婆嘤?xùn)、職稱評定等方面，分階段穩(wěn)步推開同質(zhì)化管理工作，質(zhì)量管理委員會成員定期督導(dǎo)各院區(qū)規(guī)范化運行工作，同步推進同質(zhì)化建設(shè)。三所醫(yī)院門診部，結(jié)合不同特點和保障任務(wù)，重點在規(guī)范化質(zhì)量提升上建章立制，依托鄭州院區(qū)護理人員實施派駐式管理和幫帶式管理相結(jié)合方法，帶動提高基礎(chǔ)質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

2.2.2 遵循差異化發(fā)展 同質(zhì)化管理不是簡單的復(fù)制或克隆[6]。在同質(zhì)化工作標準基礎(chǔ)上，根據(jù)人員現(xiàn)狀、專科實力、職能定位等，允許各院區(qū)和門診部結(jié)合自身特點，制定適合自身的人才培養(yǎng)計劃和?？平ㄔO(shè)標準。如在人員培訓(xùn)上，門診部圍繞基本技能練兵，各院區(qū)圍繞護士綜合能力培塑；在?？瀑|(zhì)量內(nèi)涵上，門診部以基礎(chǔ)質(zhì)量為重點，制定簡化操作性強的基礎(chǔ)質(zhì)量標準，各院區(qū)以?？瀑|(zhì)量為牽引，制定差異化專科質(zhì)量標準體系；在績效管理上，各區(qū)可在基本框架下量身定做具體量化項目等。

2.2.3 持續(xù)?？苹ㄔO(shè) 以專科發(fā)展為引領(lǐng)，圍繞醫(yī)院發(fā)展需求，增加創(chuàng)傷骨科、神經(jīng)外科、精神病等重點?？迫瞬胚M修的扶持力度。各院區(qū)突出自身發(fā)展，實施區(qū)域內(nèi)護士進修和院外護士進修相結(jié)合方式，優(yōu)選?？七M修人才，加快?？谱o士培訓(xùn)力度，大力發(fā)展專科護理骨干隊伍。通過觀摩、交流、沙龍、會議等形式強強聯(lián)合，增強學(xué)科間的互動，突出優(yōu)勢學(xué)科的酵母帶動作用，解決各院區(qū)發(fā)展不平衡不充分問題，增強區(qū)域發(fā)展的協(xié)同性，推動護理學(xué)科建設(shè)。開設(shè)護理專家門診，如傷口門診、PICC門診、心理門診等，提高護士?？茘徫荒芰?，讓護士成為醫(yī)療的合作者和治療的主導(dǎo)者，使護理學(xué)科內(nèi)涵質(zhì)量向更深更遠拓展。

2.3 結(jié)合區(qū)域人員現(xiàn)狀 制定總體人才培養(yǎng)規(guī)劃

2.3.1 培養(yǎng)學(xué)科帶頭人 外引內(nèi)培發(fā)力 通過外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)雙管齊下方法，建立人才培養(yǎng)長效機制。在內(nèi)部培養(yǎng)上，鑒于軍隊醫(yī)院人才引進機制的特殊性，采取區(qū)域人才協(xié)同發(fā)展模式，成立醫(yī)院護理專家智囊?guī)欤奢^高學(xué)術(shù)水平和護理管理專家8人組成，實行內(nèi)部專家一對多的持續(xù)培養(yǎng)計劃，進行學(xué)術(shù)引領(lǐng)和幫帶，培養(yǎng)?？茙ь^人。開展護理管理骨干護士機動庫工作，對入庫的56人集中培養(yǎng)，儲備骨干人才。在外部引進上，實施精準借力，聘請軍地專家5名為客座、講座教授等，堅持“不求所有、但求所用”原則，實現(xiàn)智力引進，開辟吸引高水平人才的新途徑，發(fā)揮其學(xué)術(shù)影響和運籌協(xié)調(diào)的作用，促進?？瀑|(zhì)量的提升。

2.3.2 實現(xiàn)“雙上雙下” 資源流動共享 發(fā)揮優(yōu)質(zhì)護理資源輻射效應(yīng)，貼近基層單位需求，精準輔導(dǎo)，全面提高基層醫(yī)院護士服務(wù)能力[7]?！半p下”即多區(qū)優(yōu)秀的護理資源、護理人才下沉至門診部、對口科室，實現(xiàn)技術(shù)流動，資源共享?！半p上”即門診部和醫(yī)院骨干結(jié)合需求，定期去聯(lián)動區(qū)域內(nèi)醫(yī)院或軍地重點?？漆t(yī)院對口進修，學(xué)習(xí)先進理念，帶動自身技術(shù)和工作質(zhì)量的提升。

2.3.3 挖掘各類人員潛能 多種形式培養(yǎng) 重視梯隊建設(shè)是提升學(xué)科實力的關(guān)鍵，人才建設(shè)是學(xué)科建設(shè)的第一要務(wù)[8]。立足多元化護理人員組成現(xiàn)狀，實施人才分層培育機制。加大文職人員政策的宣傳力度，讓更多能力強的軍護愿意轉(zhuǎn)改為文職人員，同時用文職政策吸引社會上更多的高學(xué)歷人才到護理崗位。充分發(fā)揮士官護士的中堅力量，加強文職護士、士官護士的大力培養(yǎng)和使用力度。采用“扶、幫、送、用、壓”即學(xué)習(xí)扶持、專家?guī)蛶?、選送進修、優(yōu)秀使用，任務(wù)壓肩的方式，為新生力量創(chuàng)造良好平臺，培養(yǎng)青年骨干。做好聘用護士后備人才的儲備，打破身份壁壘，實現(xiàn)同工同酬，體現(xiàn)專業(yè)價值，營造學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的良好氛圍，增強對軍隊護理職業(yè)前景規(guī)劃的信心，避免優(yōu)秀人才的流失，建立合理的學(xué)科隊伍結(jié)構(gòu)和人才使用良性循環(huán)機制，全方位提升軍隊護理隊伍的整體素質(zhì)，以推動學(xué)科隊伍水平的整體提升。

2.4 整合區(qū)域科研力量 提升科研成果顯性價值

2.4.1 實現(xiàn)科研方向從“散”到“聚”的轉(zhuǎn)變 深入軍事護理研究，加大軍事護理?？频陌l(fā)展力度，加強各區(qū)的橫向聯(lián)系，在精神病防護、創(chuàng)傷骨科、顱腦創(chuàng)傷救治開展跨區(qū)、跨學(xué)科的科研合作，避免單打獨斗的封閉式格局，提升科研成果的顯性價值和質(zhì)量。

2.4.2 發(fā)揮護理專業(yè)學(xué)組引領(lǐng)作用 成立區(qū)域內(nèi)的護理專業(yè)學(xué)組，瞄準前沿知識，建立科研小組和研究方向，與地方學(xué)組積極接軌，進行深度融合，全面提高科研質(zhì)量和實用性，助推護理學(xué)科的可持續(xù)發(fā)展。

3 效果評價

3.1 區(qū)域聯(lián)動模式下儲備骨干力量堅持梯次培養(yǎng)，注重長效原則，采取多形式、多渠道的培養(yǎng)方式，儲備后續(xù)人才資源，增強學(xué)科發(fā)展后勁[9]。聯(lián)動模式下，在人才選拔、培養(yǎng)、使用、考核方面建立長效培養(yǎng)機制，加快優(yōu)秀護士多區(qū)流動，實施彈性調(diào)整，有效穩(wěn)定護理隊伍。創(chuàng)建?？谱o士門診，提升其自身和專業(yè)價值。

3.2 區(qū)域聯(lián)動模式下實現(xiàn)同質(zhì)化管理借助區(qū)域聯(lián)動模式，修訂和完善護理管理規(guī)章制度、崗位職責(zé)、工作流程、疾病護理常規(guī)、特殊護理單元工作標準、護理質(zhì)控標準檢查表單、量化考核評價標準等內(nèi)容，各區(qū)護理工作有法可依、有章可循。統(tǒng)一組織管理架構(gòu)、質(zhì)量運行模式、質(zhì)控標準體系，績效量化指標同質(zhì)。促進質(zhì)量標準、知識技能在區(qū)域內(nèi)的同質(zhì)化傳遞。

3.3 區(qū)域聯(lián)動模式下帶動專科內(nèi)涵質(zhì)量的提升自實施區(qū)域模式以來，醫(yī)院專科護士由361人增加至431人，開封和焦作院區(qū)人數(shù)明顯增加。70名護士骨干取得急診、重癥、腫瘤、燒傷?？谱C書，開展新生兒PICC穿刺、臍靜脈置管、微氧負壓吸引等5項技術(shù)。50名骨干在區(qū)域內(nèi)完成重點?？频呐囵B(yǎng)，80%門診部護理人員完成區(qū)域輪轉(zhuǎn)，量化考核達到標準，?？谱o理隊伍素質(zhì)進一步提升。舉辦五期護士長管理培訓(xùn)班，10個重點科室實現(xiàn)一對一?？平Y(jié)盟，規(guī)范9個標準化病房等，提升?？苾?nèi)涵質(zhì)量。

3.4 區(qū)域聯(lián)動模式下完成科研力量的聚優(yōu)增效多區(qū)合作完成軍民共建科研課題兩項，在核心期刊發(fā)表文章15篇，申請專利14項，新增學(xué)術(shù)任職11人，舉辦全國全軍會議2次。創(chuàng)傷骨科、神經(jīng)外科、婦產(chǎn)科在全國大賽醫(yī)院質(zhì)量管理工具應(yīng)用實踐和省級品管圈比賽中獲得一、二等獎。

4 小 結(jié)

加強高素質(zhì)護理團隊的建設(shè)，是軍隊醫(yī)院執(zhí)行重大任務(wù)的保證，是護理學(xué)科發(fā)展的核心，是醫(yī)院全面建設(shè)的關(guān)鍵[10]。面對軍隊改革的新形勢，護理隊伍和學(xué)科發(fā)展應(yīng)適應(yīng)新任務(wù)和新使命的要求,多數(shù)軍隊醫(yī)院從頂層做好規(guī)劃，探討和挖潛各區(qū)域優(yōu)勢，借助區(qū)域聯(lián)動、資源共享模式，走內(nèi)涵同質(zhì)化發(fā)展。同時在加強同質(zhì)化管理方面應(yīng)因地制宜，探索符合自身發(fā)展的組織構(gòu)架和管理模式[11]，不斷提高?？瀑|(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的水平，增強官兵的就醫(yī)體驗和滿意度。