朱旻

[摘 要] 基層科研無論對于一個企業(yè)還是一個國家，都是發(fā)展建設(shè)的動力。文章通過對科研院所基層存在問題的分析，揭示出科研和項(xiàng)目管理的關(guān)系和常被基層部門遺漏的管理過程，提出基層科研部門需要轉(zhuǎn)變思路，改變或完善項(xiàng)目管理制度尤其是人力資源的管理。

[關(guān)鍵詞] 基層科研；項(xiàng)目管理；人力資源

中圖分類號：TU244.4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

把先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)成果有效的轉(zhuǎn)換成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，是中國加速現(xiàn)代化建設(shè)的重要策略。科學(xué)技術(shù)成果是通過科學(xué)研究（簡稱“科研”）過程獲得?？茖W(xué)研究是指為了增進(jìn)知識包括關(guān)于人類文化和社會的知識以及利用這些知識去發(fā)明新的技術(shù)而進(jìn)行的系統(tǒng)創(chuàng)造工作。項(xiàng)目管理是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動，以滿足項(xiàng)目的要求[1]。

一、基層科研工作內(nèi)容及特點(diǎn)

通常以項(xiàng)目的形式進(jìn)行科學(xué)研究。對于科研院所的基層部門，如科、室，其主要科研項(xiàng)目特點(diǎn)：

（一）系統(tǒng)總體研發(fā)，負(fù)責(zé)系統(tǒng)的整體技術(shù)研究。技術(shù)復(fù)雜，過程變更影響面廣。項(xiàng)目持續(xù)時間長，成本、進(jìn)度控制較難。需要重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目的全局整合，合作關(guān)聯(lián)很緊密[3]。

（二）系統(tǒng)分機(jī)研發(fā)，負(fù)責(zé)最底層的技術(shù)研究。部門間技術(shù)交叉相對較少，較獨(dú)立。易受到相關(guān)方的影響，需保證與總體部門的良好溝通，尤其是項(xiàng)目啟動和規(guī)劃階段。重點(diǎn)需要關(guān)注部門內(nèi)的管理，工作分解更具體、更細(xì)化。

（三）課題的研究是以個人或者小團(tuán)隊(duì)的模式開展，生命周期短。項(xiàng)目管理最容易被忽視，項(xiàng)目最不易成功。需關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)度、成本控制和項(xiàng)目成果推廣。

基層科研專業(yè)性強(qiáng)，技術(shù)難度大，任務(wù)繁重?；鶎硬块T不僅是科研單位的核心，而且體現(xiàn)了整個企業(yè)的技術(shù)實(shí)力和生命力。項(xiàng)目規(guī)模無論是幾萬元還是上千萬元，都有項(xiàng)目管理的需求。

二、 基層項(xiàng)目管理存在的問題分析

雖然基層科研人員非常努力，但顯然并非每個項(xiàng)目都取得了成功。項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、效益都達(dá)到或者超出主要相關(guān)方預(yù)期目標(biāo)，優(yōu)化資源，建立或提高團(tuán)隊(duì)的士氣和信心。據(jù)統(tǒng)計(jì)，擁有正規(guī)項(xiàng)目管理的企業(yè)會比缺少的成功率高。缺少正規(guī)項(xiàng)目管理流程的企業(yè)：僅有39%的項(xiàng)目能夠按時完成，44%的項(xiàng)目能夠在既定預(yù)算內(nèi)完成，53%的項(xiàng)目能夠達(dá)到最初的意圖或商業(yè)目標(biāo)[2]?？蒲性核闹饕M成架構(gòu)是由基層科研部門和職能部門組成的?；鶎涌蒲胁块T項(xiàng)目管理是否有效直接關(guān)系到院所項(xiàng)目的成功率。其目前普遍存在的關(guān)鍵問題可分為以下兩大類。

（一）基層科研項(xiàng)目管理制度缺少系統(tǒng)化

1.通常科研院所都有一套項(xiàng)目運(yùn)行的規(guī)章制度，但其中很少針對基層部門需求，建立具體的項(xiàng)目管理制度。沒有一種項(xiàng)目管理框架是適用于所有組織，需要基層部門自行組織建立。而目前基層缺乏正式的項(xiàng)目管理人員，仍然按照傳統(tǒng)的理念推進(jìn)項(xiàng)目，制度不健全，如缺少整合、項(xiàng)目計(jì)劃簡單、監(jiān)控不到位、收尾簡單粗糙等。每個部門有各自的管理流程和制度且不透明，銜接不緊密，容易造成工作重復(fù)執(zhí)行，項(xiàng)目運(yùn)行不暢。

2.隨著市場的影響，每個人在各自崗位上都想實(shí)現(xiàn)個人價值，且在每個階段對價值的認(rèn)知不一樣?；鶎硬块T做的是最基礎(chǔ)的工作，缺乏有效的項(xiàng)目管理，成員對項(xiàng)目的認(rèn)識局限于其承擔(dān)的工作范圍內(nèi)，感受不到個人價值在整體項(xiàng)目中的體現(xiàn)，積極性被慢慢消磨或產(chǎn)生對工作不滿的情緒。

（二）對項(xiàng)目管理職能的理解有偏差

據(jù)調(diào)查目前不少基層專業(yè)技術(shù)人員（工程師）不僅承擔(dān)著技術(shù)研發(fā)，還有60%到80%的時間承擔(dān)著項(xiàng)目管理的工作[2]。研發(fā)專業(yè)技術(shù)的難度比項(xiàng)目管理高很多，認(rèn)為工程師的能力兼而完成項(xiàng)目管理也沒有問題的想法普遍存在。項(xiàng)目管理人員與工程師們分工和協(xié)同不合理，導(dǎo)致不少工程師漸漸模糊了發(fā)展方向。

三、 完善基層科研項(xiàng)目管理的探討

科研項(xiàng)目管理從邏輯的角度，其主要包括五個過程：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。從項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域可包含：整合、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、資源、溝通、風(fēng)險、采購、相關(guān)方管理[1]。在整個項(xiàng)目生命周期需要收集、整理、轉(zhuǎn)化、存儲和共享大量的數(shù)據(jù)?？梢哉f項(xiàng)目管理是整體、細(xì)致、瑣碎的一項(xiàng)工作。

（一）基層科研過程管理制度的思路

有效的項(xiàng)目管理能夠幫助組織解決問題和爭議，優(yōu)化組織資源的使用，提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成功概率?；鶎禹?xiàng)目管理應(yīng)依托成熟的項(xiàng)目管理知識體系，在符合組織管理制度的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身?xiàng)l件和項(xiàng)目性質(zhì)優(yōu)化、完善當(dāng)下基層項(xiàng)目管理內(nèi)容。

1.啟動項(xiàng)目。該過程必須以正式文件的形式明確項(xiàng)目目標(biāo)和責(zé)任分配，通知相關(guān)方。確保項(xiàng)目目標(biāo)符合組織和主要相關(guān)方需求，建立項(xiàng)目活動的依據(jù)和宗旨。要讓部門團(tuán)隊(duì)了解或認(rèn)可項(xiàng)目預(yù)期要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，使其有融入項(xiàng)目、為實(shí)現(xiàn)同一個目標(biāo)一起前進(jìn)的使命感。

2.規(guī)劃項(xiàng)目。職能部門與基層科研部門應(yīng)保持良好的溝通。收集整理項(xiàng)目數(shù)據(jù)，通過漸進(jìn)明細(xì)的方式確定項(xiàng)目目標(biāo)范圍和階段的行動方案，必須要建立項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)，制定預(yù)算和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需要，靈活規(guī)劃溝通計(jì)劃、資源管理計(jì)劃，擬制和留存必要的具有可操作性的項(xiàng)目文件。項(xiàng)目管理人員鼓勵和征求職能部門、團(tuán)隊(duì)成員、合作單位和最終成果使用方的意見，盡可能將工作分解，定義里程碑，規(guī)劃符合邏輯的流程。保證團(tuán)隊(duì)成員宏觀地同步了解項(xiàng)目狀態(tài)和進(jìn)程。讓成員知道自己在團(tuán)隊(duì)中的作用和意義，及相互之間的配合方式，這對發(fā)揮人員的積極主動性很重要。

3.執(zhí)行項(xiàng)目。科研項(xiàng)目范圍、進(jìn)度是基層部門傳統(tǒng)關(guān)注的重點(diǎn)。整合、協(xié)調(diào)資源，管理相關(guān)方參也不容忽視。在強(qiáng)調(diào)工作效益為先的環(huán)境下，技術(shù)人員經(jīng)常身兼不止一個項(xiàng)目，項(xiàng)目管理人員協(xié)調(diào)資源、改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、激勵人員、提升團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目績效就顯得尤為突出。

4.監(jiān)控項(xiàng)目。質(zhì)量、范圍、進(jìn)度、成本控制固然必不可少，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控項(xiàng)目過程中的變更則是為了防止蟻穴潰堤。項(xiàng)目在進(jìn)行過程中即使規(guī)劃得再合理，也很難保證不出現(xiàn)變更。人的局部思考或者人的本能，容易規(guī)避項(xiàng)目變更控制。變更通常都會引起制約因素的改變，不考慮變更對整體目標(biāo)或計(jì)劃的影響，往往會加劇整體項(xiàng)目的風(fēng)險。

另外，在整個項(xiàng)目期間，需要持續(xù)收集和分析項(xiàng)目績效數(shù)據(jù)，并向相關(guān)方通報績效信息，使其能夠洞察項(xiàng)目的健康狀態(tài)，識別需要格外注意的地方，靈活調(diào)整計(jì)劃和應(yīng)對措施，預(yù)防或糾正項(xiàng)目績效與項(xiàng)目管理計(jì)劃和基準(zhǔn)的偏差。

5.收尾項(xiàng)目。除了核實(shí)全部過程的閉環(huán)情況，還不可忽視整理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，確認(rèn)存檔數(shù)據(jù)、文件的版本和準(zhǔn)確性，對于科研院所來說這是非常重要的組織過程資產(chǎn)?，F(xiàn)在國家鼓勵優(yōu)秀企業(yè)參與科研，很多領(lǐng)域不再是只有幾家科研院所可以涉足，競爭激烈。項(xiàng)目最終目標(biāo)就是要重視客戶滿意度，需增加評估的深度，可推廣和延續(xù)科研項(xiàng)目成果。

增強(qiáng)基層科研工作者的項(xiàng)目管理的意識。好的流程是成功的框架，人是最核心的項(xiàng)目資源。改善團(tuán)隊(duì)整體氛圍，促進(jìn)人員的良好互動，獎懲機(jī)制多元化，每個階段、每個人群設(shè)立不同的激勵方式，是上到領(lǐng)導(dǎo)，下到基層員工都能在項(xiàng)目、規(guī)章制度中找到不斷能激勵自身的前進(jìn)動力。

（二）基層項(xiàng)目管理觀念的拓展

項(xiàng)目管理人員與工程師不是傳統(tǒng)的管理與被管理的關(guān)系，而應(yīng)是完成同一個目標(biāo)相互協(xié)作的關(guān)系。

項(xiàng)目管理人員與工程師在工作內(nèi)容上有本質(zhì)的差異，項(xiàng)目管理人員主要承擔(dān)管理類工作，面對的是人，而工程師所面對的則是機(jī)器設(shè)備。項(xiàng)目管理是一個專業(yè)，合格的項(xiàng)目管理人員需要具備相應(yīng)的知識和技能，并具備在實(shí)際工作中應(yīng)用這些知識和技能解決問題的能力。一個優(yōu)秀的工程師并不一定就是優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人員。不可否認(rèn)，有不少工程師在經(jīng)過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)后成為優(yōu)秀的項(xiàng)目管理者，但這是有前提的。項(xiàng)目管理需要占用大量時間和精力，那留給工程師攀登技術(shù)巔峰的還有多少？如何使得工程師盡可能從項(xiàng)目管理中脫離出來，是值得基層科研項(xiàng)目管理研究的課題。

四、結(jié)語

世界在迅猛發(fā)展，作為發(fā)展動力的基層科研應(yīng)實(shí)行高效的項(xiàng)目管理。基層項(xiàng)目管理人員不僅要熟練掌握和運(yùn)用管理技巧，還應(yīng)培養(yǎng)自身素質(zhì)，拓展管理思路，為專業(yè)技術(shù)工程師的科學(xué)研究，向技術(shù)領(lǐng)域的縱深發(fā)展，提供條件和保障。

參考文獻(xiàn)：

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[3]陳海波.淺談飛機(jī)研發(fā)過程中基層科研部門項(xiàng)目管理方法[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2019（13）：23-25.