孫正

摘要：在信息技術不斷更迭、市場環(huán)境日趨復雜、企業(yè)經(jīng)營范圍逐步擴大的新時代下，傳統(tǒng)財務管理模式與港口企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展需要日益脫節(jié)，以核算為重心的財務處理成為制約港口企業(yè)研判市場趨勢、防范財務風險、確保資產(chǎn)安全的因素之一。如何基于現(xiàn)有管理模式及業(yè)務經(jīng)營流程依托大數(shù)據(jù)技術優(yōu)化預算工作、實施全面預算、推進業(yè)財融合、助力業(yè)務決策、加強風險預警、完成財務轉型成為港口企業(yè)財務管理的重點。本文以大數(shù)據(jù)背景下港口企業(yè)財務管理的轉型為研究內(nèi)容，從財務優(yōu)化的重要性、財務轉型的方向等方面展開探究。

關鍵詞：大數(shù)據(jù);港口企業(yè);財務管理轉型

一、依托大數(shù)據(jù)技術做好財務轉型的必要性探討

在國家經(jīng)濟體制漸進式變革、國際化進程不斷加快的過程中，港口的吞吐量日益提高，這不僅給港口企業(yè)帶來了發(fā)展新機會，也提升了企業(yè)面臨的財務風險。對原來幾乎處于壟斷地位的港口企業(yè)而言，相較于其他市場主體，其參與市場競爭的程度較淺，在管理手段、管理意識、管理模式、風險防控等轉型上還存在一定的滯后性，財務管理依舊聚焦于事后的會計核算及結果監(jiān)督等內(nèi)容，財務管理與業(yè)務經(jīng)營之間的融合度有限，財務信息散落在各項目部門，難以為港口企業(yè)的業(yè)務決策提供有價值的數(shù)據(jù)支持。

傳統(tǒng)財務管理下，財務人員不懂業(yè)務操作、業(yè)務人員不懂財務管理的情況比比皆是，業(yè)務數(shù)據(jù)散落在各業(yè)務部門，財務管理人員需要花費大量的時間收集、整合信息并判讀財務數(shù)據(jù)的科目歸屬，各種基礎性工作占據(jù)大量時間。在大數(shù)據(jù)技術的支撐下，港口企業(yè)可實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)的線上整合，保證業(yè)務部門數(shù)據(jù)可通過信息化平臺及時、完整、真實地反饋至財務部門。集中化的管理模式不僅減少了財務人員信息收集壓力、減少重復性工作，還提高了財務處理的統(tǒng)一性和規(guī)范性，為企業(yè)實時監(jiān)控業(yè)務進度、提高管理水平奠定基礎，實現(xiàn)財務管理部門由業(yè)務活動的后勤保障角色向業(yè)務決策的建議提供者轉變。

二、大數(shù)據(jù)背景下港口企業(yè)財務管理轉型思路分析

（一）優(yōu)化預算工作，實現(xiàn)全面預算

傳統(tǒng)預算管理以預算編制為核心，僅根據(jù)組織資源與發(fā)展目標粗略估計項目發(fā)展資金，缺少過程控制與差距原因分析，實現(xiàn)全面預算管理是推動財務管理轉型不可忽視的重要方面。

首先，優(yōu)化預算編制流程。僅采取自上而下或自下而上的預算編制方式可能會導致部門需求未充分考慮或預算方案未體現(xiàn)戰(zhàn)略目標等，影響預算方案的科學性和有效性。上下結合、各部門參與的預算編制要求高層管理者首先提出港口企業(yè)發(fā)展總目標和各部門運行總方針，基層部門基于此制定本部門預算方案呈遞給上級部門，上級部門需對各基層單位的預算方案進行整合和優(yōu)化，形成本級部門的預算草案并報送預算委員會進行審核直至形成整個組織的預算方案。值得注意的是，此時形成的預算方案需要反饋至各級部門及基層單位，聽取各部門意見，最終形成正式預算方案并交由最高決策層審批后開始實施。

其次，重視預算落實，避免預算方案流于形式。一是要提高全面預算管理的約束力。港口企業(yè)可將預算融人企業(yè)管理制度中，通過制度化規(guī)定將預算執(zhí)行視為組織員工必須承擔的職責，各部門經(jīng)營活動必須依據(jù)預算方案展開，不可自行更改預算標準。二是采取多樣化監(jiān)管手段保障預算執(zhí)行。如依托大數(shù)據(jù)技術構建信息化系統(tǒng)及時獲取業(yè)務發(fā)展信息，監(jiān)督預算執(zhí)行狀況，定期召開預算執(zhí)行例會公示各部門開支數(shù)據(jù)，依托數(shù)據(jù)分析查找執(zhí)行偏差，分析原因并探討應對方法;基于績效控制將預算指標融人績效考核中，根據(jù)預算責任履行狀況進行績效分配，將員工個人利益與組織整體利益結合起來，提升業(yè)務人員參與預算管理、加強預算執(zhí)行的主動性。

（二）優(yōu)化管理內(nèi)容，推進業(yè)財融合

業(yè)財融合是財務管理的新趨勢，構建財務管理、業(yè)務活動、信息技術三位一體的財務管理格局在提高財務管理有效性等方面的作用已被證實。在業(yè)財融合的探索階段，各業(yè)務部門不清楚部門內(nèi)何種業(yè)務數(shù)據(jù)對財務管理者而言是有效的，管理層也還未理清組織戰(zhàn)略規(guī)劃與財務管理之間的關系，財務部門不得不面臨各式各樣的財務及非財務、內(nèi)外部價值鏈等海量信息，關鍵信息提取困難。而大數(shù)據(jù)技術能幫助港口企業(yè)有效篩選數(shù)據(jù)，協(xié)助財務部門按照既定標準采集信息，為財務部門深挖數(shù)據(jù)價值、助力業(yè)務發(fā)展奠定基礎。以財務管理助力銷售部門定價決策為例，除了將產(chǎn)品成本告知業(yè)務部門外，財務部門還應進行量本利分析，基于產(chǎn)品銷售量變化預測預估其邊距貢獻變動，通過業(yè)務部門反饋的歷史數(shù)據(jù)協(xié)助業(yè)務部門開展價格彈性分析，同業(yè)務部門一起模擬產(chǎn)品定價對目標市場銷量的影響。同時考慮銷量變動后組織庫存成本、資產(chǎn)占用成本會發(fā)生何種變動，公司未來現(xiàn)金流會因此受到何種影響。

借助信息化技術實現(xiàn)業(yè)務部門與財務部門融合應注意以下幾點：一是要合理規(guī)劃融合步驟。業(yè)財融合是一個復雜的、循序漸進的過程，受組織資源制約，港口企業(yè)不可能對所有業(yè)務單元配置同等人財物，做好業(yè)財融合規(guī)劃、確定融合先后順序必不可少。一般情況下，業(yè)財融合應基于經(jīng)濟性及重要性原則展開，第一批參與融合的應為港口企業(yè)的重點業(yè)務，如投資管理、融資管理等，在其業(yè)財融合成功落地后再逐步展開其他業(yè)務工作的融合。二是要統(tǒng)一標準。如，統(tǒng)一各業(yè)務部門與財務部門、業(yè)務部門之間的信息統(tǒng)計口徑，減少部門間的信息隔閡;統(tǒng)一管理制度，使各部門員工基于同等嚴格的規(guī)章制度開展業(yè)務、各管理層級基于標準化流程審批文件以提高財務管理的規(guī)范性、公平性和適用性。

（三）優(yōu)化管理環(huán)境，保障轉型成功

良好的組織環(huán)境有助于港口企業(yè)減少財務轉型阻力。大數(shù)據(jù)背景下的財務管理人員不僅應具備基本的財務管理基礎知識、掌握財務管理基本技能，還應了解港口企業(yè)業(yè)務流程、熟悉業(yè)務發(fā)展動向并具有一定的信息系統(tǒng)應用及數(shù)據(jù)分析能力。這要求港口企業(yè)要做好崗位分析，基于勝任力招聘人才或展開內(nèi)部培訓，如開展針對財務人員的信息技術培訓課、數(shù)據(jù)分析能力提升課、新規(guī)章制度解讀課及其他新財務管理手段等課程;針對業(yè)務人員的標準化數(shù)據(jù)記錄培訓、預算執(zhí)行培訓等基礎財務管理知識及理念的培訓;針對高層管理者的財務管理意識培訓等。

同時，建立風險預警系統(tǒng)監(jiān)控財務風險必不可少。對財務風險而言，港口企業(yè)可通過聘請專家梳理企業(yè)業(yè)務流程、查找風險防控關鍵環(huán)節(jié)、設定風險臨界指標、制定風險應急預算等提高風險管理能力也可基于組織結構優(yōu)化與崗位權限劃分等實現(xiàn)各部門相互制衡、業(yè)務環(huán)節(jié)銜接緊密，基于內(nèi)部審計強化資金審批、規(guī)范項目資金使用、規(guī)避違規(guī)行為、降低財務風險?，F(xiàn)階段，財務預警模型中使用多變量構建函數(shù)預測財務失敗的多變量模型最為常見，其中Edwardi.Altman的z計分法模式使用最為廣泛。港口構建該財務預警模型首先要做好指標的篩選工作，從償債、盈利、營運、增長及現(xiàn)金流等五大方面提取關鍵指標（如流動比率、資產(chǎn)負債率等），選取合適的樣本數(shù)據(jù)，使用SPSS等數(shù)據(jù)分析軟件對自變量進行信效度（常用指標為Cronbach'a、CITC、KMO、Bartlett球形檢驗）、相關性（r值）、描述性統(tǒng)計分析（偏度、峰度、標準差、均值等）以檢驗樣本數(shù)據(jù)是否可信，是否具有預測效度，是否可進行后續(xù)回歸分析等。驗證通過進行主成分分析，基于因子荷載矩陣查看累計解釋比率，最終形成預測函數(shù)得到預測Y值，基于Y值分布整理形成財務狀況判別區(qū)域。

三、結語

隨著大數(shù)據(jù)技術的日益成熟，各行各業(yè)不1斷將其視為管理變革、組織優(yōu)化的支撐工具加以引入。新形勢下，為更好地適應市場環(huán)境，港口企業(yè)需以組織經(jīng)營活動為導向展開財務管理轉型研究，以減少資源浪費、規(guī)避違規(guī)行為、控制業(yè)務流程?；诖髷?shù)據(jù)技術實現(xiàn)全面預算管理、加快業(yè)財融合速度、構建風險預警體系、實現(xiàn)財務管理與業(yè)務部門對接在提高財務管理效率、優(yōu)化財務管理流程上作用明顯，是財務轉型的可行路徑。