劉斐 劉軍 劉亞慶 楊定宇 蘇韌偉

株洲時代新材料科技股份有限公司

一、引言

供應商質量管理是制造業(yè)質量管理的首道關卡。T公司作為軌道交通行業(yè)全球領先的部件供應商，其M品類采購具有小批量、多品種、控制項點種類和數(shù)量繁多的特征。采購產(chǎn)品的質量問題可能在多空間點、多時間點被不同的人發(fā)現(xiàn)，這就給質量數(shù)據(jù)的收集、分析和利用帶來了困難。目前，如同大多數(shù)制造商一樣，T公司主要通過設定質量指標并與供應商簽訂書面合同來控制采購產(chǎn)品質量。

高價值的數(shù)據(jù)累積形成量變，進而能從數(shù)據(jù)量，數(shù)據(jù)質量，數(shù)據(jù)分析能力以及創(chuàng)新性思維驅動傳統(tǒng)行業(yè)轉型升級（李永紅等，2019）。同時，供需雙方質量保證性合同內(nèi)容的策略性和合理性，對質量管理至關重要（Reyniers D J，1995）。本文將對如何優(yōu)化T公司M品類質量保證性合同的供應商質量指標的設定，以及對如何提升指標的數(shù)據(jù)價值進行研討。

二、質量指標的設定與討論

當前，T公司對M品類設定以下質量指標，并將質量指標簽署進質量保證性合同：

一次交檢合格率，即首次交付來料檢驗的合格產(chǎn)品占交付產(chǎn)品總數(shù)的百分比，用以表征來料檢驗的質量狀態(tài)。PPM值為每一百萬個產(chǎn)品中的不良率的統(tǒng)計標準，在汽車行業(yè)廣泛運用。指標對該品類的供應商都很容易解釋。我們從三個方面對以上指標用以評價供應商質量水平是否合理，以及評價方法是否足夠科學展開討論。

（一）考察指標的可比性

首先，我們要考察的是兩指標在十家供應商之間的可比性?；诓少彯a(chǎn)品實際情況，我們從產(chǎn)品差異和供應量差異的維度考慮可比性。就M品類而言，從采購產(chǎn)品應用場景、形狀、材質、加工工藝四個角度講，差異頗大。以下料為例，部分產(chǎn)品是以金屬板金件為原材料，部分產(chǎn)品是以金屬管材或者棒材為原料加工，且材料規(guī)格和設備精度差異很大。從工藝過程角度，部分產(chǎn)品未涉及特殊工藝，部分產(chǎn)品涉及特殊工藝如焊接、熱處理等，且不同類型產(chǎn)品的工藝路線差異頗大。就一次交檢合格率而言，來料檢驗的抽檢制度也會對可比性產(chǎn)生影響。不同產(chǎn)品類型以及不同交檢量對應的抽檢比例不同。同一產(chǎn)品分為關鍵項點，重要項點和一般項點進行檢驗，不同項點的抽檢比例也有差異。一旦判定為批拒收，拒收數(shù)量為交付批產(chǎn)品總件數(shù)。以上均會影響一次交檢合格率的可比性。在考察期內(nèi)，不同供應商產(chǎn)品交檢量差異很大。十家供應商M品類總供應量均值和中位數(shù)均只有20余萬，最小值僅為4余萬的情況下，使用PPM值作為評價指標顯失妥。不同供應商在不同類型產(chǎn)品供應量差異也很大（圖1）。由于供應量參與指標分母計算，指標在十家供應商之間不具備可比性。

（二）指標體系的動態(tài)性

對上述兩指標的收集體系流程涉及多環(huán)節(jié)和多部門（圖2）。對指標體系的動態(tài)性考察需要慮及在不同產(chǎn)品不同的檢驗判定標準、數(shù)據(jù)人工匯總與系統(tǒng)導出結合、部門和人員之間的合作、以及指標閾值的更改。產(chǎn)品在整個流轉過程中操作人員依照來料檢驗卡片、過程檢驗卡片對產(chǎn)品進行檢驗。數(shù)據(jù)導出和單據(jù)信息由接口人員統(tǒng)一按照指定周期統(tǒng)一收集。數(shù)據(jù)可獲得性和及時性、準確性、銜接性、客觀性被質量管理體系保證。質量管理評審對供應商在兩指標的表現(xiàn)定期評價，依據(jù)上個考察周期修正下個考察周期的閾值設定。同時，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的逐步完善，數(shù)據(jù)倉庫的建立乃至商業(yè)智能系統(tǒng)的上線也可以減少跨部門合作溝通以及統(tǒng)計操作帶來的失誤。指標的動態(tài)性在T公司質量管理體系內(nèi)表現(xiàn)均較好，數(shù)據(jù)收集覆蓋整個制造過程，完整性較好。

表1：考察期內(nèi)能力需求投票結果、質量管理體系評價與評價指標

＊表1為標準化后數(shù)據(jù)。

＊ T公司為十家供應商11項能力需要提升程度投票結果與PPM值為越低越優(yōu)，一次交檢合格率與審核得分為越高越優(yōu)。

（三）過程效果的統(tǒng)一性

為考察用上述兩指標衡量供應商的質量表現(xiàn)，通過考核或激勵促進其改善的過程是否能達到相應效果，在考察期期末我們組織T公司與十家供應商工作關聯(lián)最密切的技術、工藝、制造、檢驗與采購人員對M品類供應商最需要提高的11項能力進行投票。同時，我們收集了專家組在考察期內(nèi)最近一次對十家供應商的過程能力審核的評分（表1）。由于11項能力投票之間相關系數(shù)大部分在0.6以上，我們用主成分分析進行降維。我們根據(jù)降維結果選取四個主成分，將其分別命名為綜合能力、質量整改與技術溝通、工藝檢驗變更策劃能力以及特殊工序能力。四個主成分累計貢獻率96.55%。根據(jù)四個主成分進行k-Median聚類，聚四類輪廓系數(shù)最優(yōu)，為0.29（表2）。

表2：根據(jù)T公司對供應商需要發(fā)展能力投票的聚類結果

由此可見，類別0供應商的綜合能力和特殊工序能力被認可，工藝檢驗變更策劃能力需要提升。類別1供應商的綜合能力稍遜，工藝檢驗變更策劃能力比較被接受。類別2供應商的綜合能力被認為迫切需要提升。類別3供應商在質量整改與技術溝通方面普遍引起不滿，特殊工序能力需要顯著提升方可提高客戶滿意度。但是僅根據(jù)十家供應商在一次交檢合格率和PPM值的表現(xiàn)，我們未能看到如上信息。指標不足以支撐供應商分級分類管理計劃的制定，我們需要對指標進行科學性分解。將一次交檢合格率和PPM值分別以及共同與質量管理體系得分進行回歸分析，所得結果均可證明回歸模型不成立，兩指標皆難以線性表征供應商的過程能力。綜上所述，當前的指標系統(tǒng)的過程結果統(tǒng)一性并不好。

三、總結與展望

T公司訂立一次交檢合格率和PPM值為質量指標，其質量管理體系基本可以保證指標體系的動態(tài)性，但考察指標可比性較差以及在過程效果的統(tǒng)一性不足直接導致指標的數(shù)據(jù)價值不高?？疾熘笜说目杀刃暂^差導致指標對供應商的質量水平表達不夠合理，過程結果統(tǒng)一性不足導致無法利用供應商在指標的表現(xiàn)對其進行分級分類管理。細化評價指標提升可比性和過程結果統(tǒng)一性對T公司十分必要。我們認為以下路徑可以提升指標價值：1）對M品類的產(chǎn)品進行分類細化?；诋a(chǎn)品要求、加工工藝、使用風險以及商務因素對其進行聚類，根據(jù)聚類結果分產(chǎn)品組。在同一產(chǎn)品組的基礎上運用指標對供應商進行比較，可以提升考察指標可比性。2）對不同產(chǎn)品組采取不同的抽樣方案進行檢驗，判定批拒收或者批接收。充分利用指標體系的動態(tài)性，在來料環(huán)節(jié)采取統(tǒng)計交付批拒收率，并將其納入書面合同。3）對不同產(chǎn)品組在來料環(huán)節(jié)和生產(chǎn)制造過程中產(chǎn)生的問題進行分類，繪制質量管理的柏拉圖。將比例較大質量問題納入書面合同，督促供應商每個合同周期都進行一定的改善。由此，過程和效果的統(tǒng)一性得以提升。