摘要：隨著市場經(jīng)濟發(fā)展日益成熟，原有供方市場向需方市場轉(zhuǎn)化，行業(yè)競爭越來越激烈。作為給汽車廠供貨的零部件企業(yè)，為了在激烈的競爭中生存壯大，只有通過不斷獲取新項目，才能擴大規(guī)模，分攤?cè)找媾噬墓潭ㄙM用。在這種完全以銷售為導向的經(jīng)營模式下，公司管理層和銷售部門更關(guān)注銷售規(guī)模的增長，有時甚至為了拿到訂單而犧牲回款賬期和回款方式。本文針對R公司應(yīng)收賬款管理中存在的三個突出問題：銷售觀念、客戶信用評價、銷售暫估收入進行分析，并提出相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：汽車零部件;應(yīng)收賬款;信用評價;銷售暫估

R公司是一家研究、開發(fā)、制造、銷售汽車座椅零部件企業(yè)，2009年公司正式批量投產(chǎn)，2009年-2012年公司僅作為集團公司下的SBU單位，生產(chǎn)的座椅直銷給集團總部。2013開始公司從集團獨立出來成立法人公司，依據(jù)公司2014年戰(zhàn)略規(guī)劃，公司開始爭取外部客戶，截至目前R公司已承接了包括新能源在內(nèi)的18家主機廠，涉及客戶基地27個。一方面伴隨著公司銷售規(guī)模的擴大，公司應(yīng)收賬款金額急劇上漲，由2014年底不到3000萬上升到2019年底1.3億，且2016年前無逾期，至2019年底逾期賬款達5000萬;另一方面客戶群體增加，R公司相關(guān)配套體系調(diào)整不到位，員工風險防范和法律意識淡薄，導致即使通過法律訴訟維權(quán)，5000萬貨款也很難快速回籠。

面對公司發(fā)展過程中的問題，管理團隊意識到一味追求銷量增長，隨之而來的是公司為解決資金短缺而增加外部融資成本，為應(yīng)收賬款清收而增加的維權(quán)成本，若應(yīng)收賬款管理問題得不到有效解決，公司可能為因資金鏈斷裂而破產(chǎn)。為了公司持續(xù)健康的發(fā)展，就必須改變過去“重售輕收”經(jīng)營理念，在抓銷售增長的同時，公司管理層應(yīng)始終將應(yīng)收賬款管理工作牢牢抓在手中。

一、R公司應(yīng)收賬款管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）R公司應(yīng)收賬款管理的現(xiàn)狀

首先，R公司為了完成集團“走出去”的戰(zhàn)略目標，打破原來僅集團內(nèi)銷售模式，積極開拓集團外業(yè)務(wù)。在拓展外部業(yè)務(wù)過程中，公司管理層更注重所承接項目的未來銷量、項目邊際及項目盈利情況，而對于項目商務(wù)合同中銷售結(jié)算周期及結(jié)算方式不太關(guān)注。公司從最開始集團內(nèi)業(yè)務(wù)合同約定的“出庫60天，開票后40%現(xiàn)金、60%承兌付款”到現(xiàn)在集團外業(yè)務(wù)合同約定的“票到掛賬后90天、承兌付款”?；乜钪芷诩盎乜罘绞降母淖儯苯訉е鹿緫?yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率降低，公司近三年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分別為3.84、2.45和1.96。

其次，在與客戶初次合作時，一般供貨的零部件價格從“開發(fā)協(xié)議價”到“SOP供貨價”每種價格的確定都需要一個較長的談判過程，R公司前期往往是商務(wù)部進行合同的簽訂，其他部門持續(xù)配合客戶模具的投入、生產(chǎn)準備及物流發(fā)貨，在合同簽訂后再對簽訂前的供貨數(shù)量確認開票。在2017年下半年出現(xiàn)與客戶合同簽訂前已批量供貨3個月，合同簽訂后R公司將前期供貨數(shù)量全部開票，客戶只對項目試制階段供貨進行了回款，批量階段按照合同約定付款周期為票到90天，即已開票的貨款為未到期貨款。之后客戶給R公司下發(fā)要貨修訂后，客戶整個生產(chǎn)處理停滯狀態(tài)，客戶欠R公司除三個月貨款外，還有為客戶最后一筆訂單準備的存貨，如此計算累計金額巨大。

最后，因存在以上售價確定期的供貨，就必然存在已實際發(fā)貨，但未開票的收入，即為銷售暫估收入，對于暫估收入的日常監(jiān)控受前期系統(tǒng)軟件的局限，特別是針對跨年度時間較長的暫估收入，在核對發(fā)貨訂單、發(fā)貨原始單據(jù)、已發(fā)貨未實際開票方面沒有完整的報表，人為建立跟蹤報表容易出現(xiàn)暫估了收入但未最終實現(xiàn)開票結(jié)算現(xiàn)象。

（二）R公司應(yīng)收賬款管理存在的問題分析

首先，R公司綜合實力弱，研發(fā)能力不足，沒有形成自己的核心技術(shù)，給應(yīng)收賬款管理增加了難度。一方面體現(xiàn)在與其他零部件企業(yè)競爭時，往往以低開發(fā)成本和低銷售價格作為競爭手段，同時較為優(yōu)惠的回款周期與回款方式也成了競爭的重要手段之一;另一方面也體現(xiàn)在拿到新項目后的開發(fā)與批量生產(chǎn)過程上，由于研發(fā)能力、驗證能力不足，開發(fā)過程中未完全解決的質(zhì)量問題帶入了批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)，批量產(chǎn)品銷售給客戶，出現(xiàn)客戶抱怨，致使到期應(yīng)收賬款部分無法收回。

其次，R公司內(nèi)部流程制度未與公司發(fā)展現(xiàn)狀匹配，內(nèi)部沒有形成“完全銷售”[1]概念，員工普遍認為將產(chǎn)品以合理的價格銷售出去，服務(wù)于客戶，減少客戶抱怨即為銷售工作的結(jié)束，一方面體現(xiàn)在公司前期給商務(wù)部下發(fā)的KPI指標上，指標多為銷售收入指標、客戶訂單執(zhí)行率指標，而銷售回款率指標未納入考核體系內(nèi);另一方面體現(xiàn)在與銷售密切關(guān)聯(lián)的財務(wù)部、物流部日常工作上，雖然財務(wù)部報表上已反映了客戶未支付的到期貨款和未到期貨款金額，但該數(shù)據(jù)沒引起管理層足夠的關(guān)注，沒有形成針對應(yīng)收賬款管理的跨部門管控流程。

再次，R公司客戶授信制度未建立，公司在發(fā)展的過程中過于關(guān)注發(fā)展速度，而忽略了發(fā)展的質(zhì)量，特別是客戶群體的質(zhì)量。前期在客戶引進環(huán)節(jié)沒有對客戶綜合實力進行評估，所有客戶采用的回款政策基本一致，致使有的客戶批量生產(chǎn)時間不長就出現(xiàn)資金鏈斷裂，而R公司不僅投入了高額的開發(fā)成本，還為批量生產(chǎn)做了大量的人、財、物準備工作;后期老客戶也未持續(xù)進行授信評估，仍然延續(xù)前期回款周期與回款方式，雖然外部信息已表明客戶資金鏈出現(xiàn)問題，但公司管理層存在僥幸心理，認為客戶資金短缺只是暫時的，沒有對客戶重新進行全面償債能力評估，未采取謹慎的銷售模式，仍持續(xù)按客戶訂單準備生產(chǎn)發(fā)貨，當客戶停止下發(fā)要貨訂單時，才對客戶整體情況進行分析，此時逾期貨款和未到期貨款累計金額巨大，通過多種方式的催款不僅時間長、成本高，而且能否全部收回存在很大的不確定性。

最后，R公司信息系統(tǒng)不完善，對暫估收入監(jiān)控不到位。公司財務(wù)月度報表中收入確認原則：以當月客戶裝車或入庫數(shù)量作為銷售暫估數(shù)量，以最新協(xié)議價或合同價作為銷售價格在ERP系統(tǒng)確認當月銷售暫估收入，開具發(fā)票時沖回前期系統(tǒng)暫估收入，按客戶給定的實際結(jié)算數(shù)與合同價在系統(tǒng)作實際開票操作，該數(shù)據(jù)與稅務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)保持一致。在這一原則下ERP系統(tǒng)就存在大量的實際開票與暫估開票，要比對每筆實際開票對應(yīng)的暫估開票不僅工作量巨大，而且容易出現(xiàn)遺漏。

二、R公司應(yīng)收賬款管理對策

隨著R公司業(yè)務(wù)量的擴大，應(yīng)收賬款管理存在的問題越來越突出，公司管理層深刻體會到對客戶實行商品賒銷策略確實實現(xiàn)了公司銷售的增長，但同時加大了公司資金壓力，提高了應(yīng)收賬款壞賬的風險。應(yīng)收賬款管理是既要充分發(fā)揮應(yīng)收賬款這項債權(quán)工具在公司經(jīng)濟迅速增加中的作用，又要確保資產(chǎn)安全，降低公司資金壓力。這不僅僅是財務(wù)部、商務(wù)部兩個部門的職責，而應(yīng)該提升到公司層面，實現(xiàn)跨部門聯(lián)合管控。從這一角度出發(fā)，2018年上半年開始R公司重新對應(yīng)收賬款管理工作進行全面的梳理，上至公司戰(zhàn)略下到部門員工考核，從流程制度到具體崗位涉及的單據(jù)、郵件存檔都進行了詳細的明確，期望通過一系列的管控措施促使公司持續(xù)健康發(fā)展。通過近兩年的分析與總結(jié)，形成了以下四個方面應(yīng)收賬款管理對策，具體內(nèi)容如下：

（一）優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提升綜合能力

從戰(zhàn)略上對公司后期發(fā)展的客戶和研發(fā)的產(chǎn)品進行定位，在對現(xiàn)有客戶群體進行ABCD分類后，確定退出部分市場，重點發(fā)展A類市場，另外確定了開發(fā)新客戶的范圍和指標;對現(xiàn)在開發(fā)產(chǎn)品進行平臺分類，淘汰成本低但存在質(zhì)量風險的平臺，對成本低質(zhì)量穩(wěn)定的平臺進一步結(jié)構(gòu)優(yōu)化降低成本，同時貼合主機廠對高端產(chǎn)品的市場要求，進行技術(shù)人才和平臺的儲備工作。

（二）內(nèi)部流程制度梳理，提升軟實力

公司業(yè)績評價小組重新確定商務(wù)部考核指標，增加回款及時率指標和重點客戶獲取數(shù)量指標，降低營業(yè)收入指標的權(quán)重。針對回款及時率指標按集團內(nèi)客戶與集團外客戶分別設(shè)定指標值，回款及時率指標計算方式=客戶實際回當期款累計值/當期應(yīng)回款累計值，該指標值以年度為一個計算周期，當期回的上年度的貨款不計算在當期回款范圍內(nèi)。需要特別注意的是調(diào)整后的回款及時率指標中“當期應(yīng)回款”金額是按照最新客戶評價數(shù)據(jù)確定的金額，該金額不僅包括開票金額還包括部分暫估金額，指標按月度進行考核，直接與商務(wù)部人員的績效工資掛鉤。另外財務(wù)部每月月初將各客戶逾期貨款清單通報給管理層，對處于開發(fā)階段的客戶，應(yīng)給開發(fā)費但未按節(jié)點支付費用的客戶，項目組郵件通知客戶停止項目開發(fā);對于已批量供貨的客戶，若出現(xiàn)逾期原則上不接受客戶要貨訂單，若仍要發(fā)貨，商務(wù)部必須填寫“逾期客戶發(fā)貨審批表”，表單需要財務(wù)部、物流部、生產(chǎn)部、商務(wù)部會簽，公司領(lǐng)導批準后方可組織生產(chǎn)發(fā)貨。

（三）加強客戶信用管理[2]

信用管理屬于事前管理范疇，應(yīng)收賬款管理工作的關(guān)鍵就在于事前管理。信用管理就是運用一系列已知客戶資料或預(yù)測信息對客戶進行動態(tài)信用等級評價，為客戶進行評分，將客戶劃分為ABCD類別，針對不同類別的客戶采取不同的回款周期和回款方式。因為是動態(tài)的等級評價，也就意味著需要定期或不定期調(diào)整，而評價或調(diào)整的依據(jù)就在于對客戶資料的精準把握?，F(xiàn)分別就新、老客戶信用評價進行闡述。

1.新客戶信用評價

按照新客戶引入流程明確了一項原則：先有客戶授信評價，再有新項目導入。流程明確新客戶授信評價的內(nèi)容及各評價內(nèi)容的評分標準，評價內(nèi)容包括：客戶背景調(diào)查（如：客戶股權(quán)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)資質(zhì)、有無生產(chǎn)基地、研發(fā)實力和市場信譽）、市場前景預(yù)測、客戶給定的付款周期和付款方式、是否給開發(fā)費及開發(fā)費支付方式、是否有戰(zhàn)略合作關(guān)系;評分標準是按以上評價內(nèi)容劃分從高到低的分值，由各部門代表組成的評價小組最終給新客戶計算總分值。分值在80分以上為A類客戶、70-80分為B類客戶、60-70分為C類客戶、60分以下為D類客戶，A、B類客戶為直接引進客戶 、C類客戶為需報批客戶、D類客戶為淘汰客戶。

2.老客戶信用評價

因老客戶有歷史交易數(shù)據(jù)，所以除了以上新客戶評價內(nèi)容外，還增加了客戶近三年交易額、近三年逾期付款次數(shù)、是否存在因未付款而引起的相關(guān)法律訴訟。評價后的總分也按新客戶設(shè)定的等級劃分為ABCD類，針對不同等級給定不同的授信策略，包括款到組織生產(chǎn)、款到發(fā)貨，甚至退出客戶的供應(yīng)商體系。

（四）信息系統(tǒng)開發(fā)

關(guān)于銷售暫估問題，2018年8月開始針對ERP系統(tǒng)銷售模塊進行二次開發(fā)，將銷售訂單-銷售發(fā)貨-銷售暫估-銷售開票-銷售回款進行關(guān)聯(lián)，針對實際已銷售未開票的訂單形成了“銷售未完成業(yè)務(wù)明細表”。不僅保證了已暫估未開票清單的準確性，而且因報表能直接對應(yīng)到客戶訂單、發(fā)貨原始單據(jù)，為后期與客戶對賬提供了有力保障。

總之，應(yīng)收賬款管理是企業(yè)內(nèi)部控制的重要工作內(nèi)容，應(yīng)收賬款管理水平直接體現(xiàn)了一個公司的綜合管理水平。應(yīng)收賬款管理絕不僅僅是一兩個部門的職責，而是需要公司統(tǒng)一部署各部門共同參與的一項管理工作;同時應(yīng)收賬款管理的方式、方法也要與時俱進，與公司發(fā)展階段相匹配。

參考文獻：

[1]楊麗萍.芻議制造業(yè)如何有效加強應(yīng)收賬款管理工作[J].經(jīng)貿(mào)實踐，2017（22）：243.

[2]胡云竹.我國制造業(yè)上市公司應(yīng)收賬款質(zhì)量管理[J].綠色財會，2016（02）：18-21.

作者簡介：

潘艷萍，蕪湖瑞泰汽車零部件有限公司。