常桐善

(1. 浙江大學(xué) 高等教育研究所， 浙江 杭州 310027； 2. 加州大學(xué) 校長辦公室， 加利福尼亞 奧克蘭 95607)

一、 研究背景

20世紀(jì)末以來，中國大力擴(kuò)大高校招生規(guī)模，到21世紀(jì)初，中國高等教育邁入大眾化階段。大學(xué)規(guī)模的不斷擴(kuò)大在為莘莘學(xué)子提供更多高深學(xué)習(xí)機(jī)會的同時，也為大學(xué)管理提出了新的挑戰(zhàn)。其中頗受詬病的問題之一就是行政管理人員的工作績效不能滿足新時代大學(xué)發(fā)展的需要。這些問題包括工作效率低、服務(wù)質(zhì)量低、專業(yè)化能力缺乏等[1- 3]。為了解決這些問題，大學(xué)也確實進(jìn)行了一系列包括人事聘用和管理制度在內(nèi)的改革。但總體上來看，這些改革似乎難以擺脫學(xué)校層面統(tǒng)管的傳統(tǒng)模式，尤其是對行政人員的績效考核仍然聚焦于“責(zé)任”考核，還沒有把職員的職業(yè)化發(fā)展和能力提升納入到考核體系中。為了全面提升管理績效，優(yōu)化績效考核體系或許是可以嘗試的途徑。

美國的績效改革有著悠久的歷史，尤其是隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，美國的職員績效考核正在發(fā)生革命性的變革。一方面，職員自評、主管領(lǐng)導(dǎo)考核、上級主管領(lǐng)導(dǎo)審核、獎懲系統(tǒng)以及工資發(fā)放系統(tǒng)都已經(jīng)實現(xiàn)了基于網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)的“一體化”。這樣的系統(tǒng)既為考核過程提供了方便，也保證了考核的持續(xù)性和質(zhì)量。另一方面，越來越多的組織機(jī)構(gòu)將年度考核體制與談話形式相結(jié)合，使得績效考核與職員完成工作任務(wù)的進(jìn)程基本上處于同步狀態(tài)。這種“一體化”和“同步化”的考核模式有利于促進(jìn)主管領(lǐng)導(dǎo)與職員之間的交流和溝通，緩解職員對工作成就和個人能力的疑慮情緒[4]；有利于構(gòu)建職員與主管領(lǐng)導(dǎo)以及組織之間互信互利的工作氛圍，降低職員的消極思想、態(tài)度、認(rèn)知等對工作造成的負(fù)面影響[5]；有助于部門利用考核結(jié)果確定職員普遍存在的問題以及個體弱點，并借此有的放矢地制定職員的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，編制職員能力提升指導(dǎo)手冊等，從而有針對性地設(shè)計績效培訓(xùn)工作坊[6]；幫助主管領(lǐng)導(dǎo)及時發(fā)現(xiàn)自己在人事管理和績效考核中存在的問題。

基于美國已有的相對完善的績效考核模式[7]，本研究以加州大學(xué)為例，介紹和分析其行政職員績效考核模式、核心能力評價指標(biāo)、績效考核過程以及相應(yīng)的獎懲和糾錯行動，進(jìn)而探尋加州大學(xué)職員績效考核改革經(jīng)驗對中國高校的啟示。本研究選擇以加州大學(xué)作為研究對象主要基于以下四個方面的考量。第一，加州大學(xué)的行政職員績效考核雖然不是十全十美，但在推動行政職員個人成長、提升工作績效、發(fā)現(xiàn)存在問題、促進(jìn)行政部門之間合作、增強(qiáng)大學(xué)凝聚力和員工歸屬感以及提升服務(wù)質(zhì)量方面都發(fā)揮了非常重要的作用，有很多地方值得中國高校在行政職員管理以及績效考核中借鑒。第二，中國很多學(xué)者和大學(xué)一直在研究和學(xué)習(xí)借鑒加州大學(xué)的辦學(xué)經(jīng)驗，但到目前為止，還主要聚焦于學(xué)習(xí)和探索加州大學(xué)的“共治”模式和學(xué)術(shù)發(fā)展方面的經(jīng)驗。事實上，我們要全面了解加州大學(xué)所取得的杰出成就，就不能忽視其行政管理部門和行政職員所作出的卓越貢獻(xiàn)。加州大學(xué)對行政職員進(jìn)行的績效考核可以說是確保行政職員有效履行其職責(zé)的重要保障，也是促進(jìn)行政職員職業(yè)化和專業(yè)化發(fā)展的有力措施。第三，加州大學(xué)的建校歷史和目前的規(guī)模在美國研究型大學(xué)中具有一定的代表性，至少能夠比較全面地代表公立研究型大學(xué)，這是美國其他任何一所公立大學(xué)都無法相比的。第四，加州大學(xué)的信息公開化程度非常高，關(guān)于績效考核的網(wǎng)絡(luò)信息非常齊全，有利于我們完整分析其考核模式以及考核指標(biāo)等。雖然中美高校的行政管理體制有很多不同之處，尤其是行政職員的配置數(shù)量差異極大，但是加州大學(xué)行政職員績效考核的服務(wù)導(dǎo)向性以及對職員交流、溝通、服務(wù)、資源利用等核心能力的高要求，對中國高校完善行政職員績效考核模式和評價指標(biāo)體系具有一定的借鑒意義。

二、 加州大學(xué)行政職員績效考核循環(huán)模式

如圖1所示，加州大學(xué)的行政職員績效考核模式是一個年度內(nèi)以及不同年度之間交叉循環(huán)的模式，包括5個方面的元素：工作期待與目標(biāo)；進(jìn)展檢測與意見反饋；培訓(xùn)/輔導(dǎo)/糾錯機(jī)制；工作期待和目標(biāo)再審視；績效考核和改進(jìn)。“工作期待與目標(biāo)”主要是指主管領(lǐng)導(dǎo)與職員在績效考核開始時共同確定雙方的期待以及職員的工作和個人發(fā)展目標(biāo)，并建立二者之間良好的互信關(guān)系。這個步驟實際上也是明確責(zé)任的過程，包括職員完成任務(wù)的責(zé)任以及主管領(lǐng)導(dǎo)為職員實現(xiàn)個人期待和達(dá)到目標(biāo)所提供資源支持和培訓(xùn)機(jī)會的責(zé)任?！斑M(jìn)展檢測與意見反饋”主要是指主管領(lǐng)導(dǎo)必須及時給職員提供完成目標(biāo)和任務(wù)的程度以及個人行為等方面的反饋意見。這是“發(fā)展”模式與“責(zé)任”考核模式的主要區(qū)別之一。也就是說在這種模式下，主管領(lǐng)導(dǎo)通過日常工作檢測，并及時給員工提供反饋信息，讓他們了解自己取得的成績以及存在的問題，以便讓他們把問題解決在萌芽階段。“培訓(xùn)/輔導(dǎo)/糾錯”強(qiáng)調(diào)的是大學(xué)為職員提供職業(yè)發(fā)展和專業(yè)提升的機(jī)會。美國大學(xué)的行政工作已經(jīng)非常職業(yè)化和專業(yè)化，每一個行政部門，甚至每一個崗位都有明確的發(fā)展路徑以及對職業(yè)技能的要求。所以，為了提高行政職員的工作績效，大學(xué)和主管領(lǐng)導(dǎo)必須為他們提供足夠的職業(yè)發(fā)展機(jī)會以及獲取專業(yè)知識和技能的資源支持。這也是考核主管領(lǐng)導(dǎo)的一項主要指標(biāo)。當(dāng)然，學(xué)校也希望通過這個環(huán)節(jié)，對績效不佳的職員采取有效的糾錯行動，以避免在其績效和行為方面產(chǎn)生嚴(yán)重的不良后果?！肮ぷ髌诖湍繕?biāo)再審視”是大學(xué)對照職員職位職責(zé)描述和入職要求以及職員的長期期待和年度發(fā)展目標(biāo)，考核職員取得的成就以及發(fā)生的變化，并根據(jù)實際情況及時調(diào)整職員的目標(biāo)。這個環(huán)節(jié)的另一個重要目的是幫助主管領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整自己的管理方式，及時發(fā)現(xiàn)自己在職員管理和績效考核中需要改進(jìn)的地方。行政職員的工作任務(wù)和個人期待可能會隨著自己工作技能的提升，以及學(xué)校優(yōu)先考慮和解決的工作事宜的變化而發(fā)生變化，所以及時將這種變化融入績效考核，特別是期待和目標(biāo)之中，對提升職員的工作士氣、凝聚力、歸屬感都有積極作用。“績效考核和改進(jìn)”是利用預(yù)先制定或者修改后的考核指標(biāo)體系評價職員的績效，并提出改進(jìn)或采取糾錯行動的建議。這個過程是整個績效考核循環(huán)模式的收尾工作，也是新一輪考核的開端，所以對考核的影響非常大。公平、公正、有理、有據(jù)、透明、信任是完成這個過程最重要的影響元素。

圖1 加州大學(xué)行政職員績效考核循環(huán)模式

總之，加州大學(xué)行政職員績效考核循環(huán)模式的每一個過程都有其聚焦點，但五個過程又環(huán)環(huán)相扣，缺少任何一部分都無法實現(xiàn)其基于提升員工能力和工作績效的總體目標(biāo)。工作任務(wù)、職業(yè)目標(biāo)、機(jī)會供給、獎勵糾錯為職員開拓了線性發(fā)展的職業(yè)通道；個人期待、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、能力提升、新的起點幫助職員塑造了個人的愿景希望。二者相輔相成，構(gòu)建了循環(huán)往復(fù)的“以人文本”的績效考核生態(tài)體系。

三、 加州大學(xué)行政職員績效考核指標(biāo)體系

加州大學(xué)行政職員績效考核指標(biāo)體系包括預(yù)定目標(biāo)和核心能力兩個維度(見圖2)。預(yù)定目標(biāo)又分為工作目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)，通常情況下預(yù)定目標(biāo)限制在2～4個之間，工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)各2個。每一項指標(biāo)的考核結(jié)果包括級別和評語兩個方面。級別評價包括“優(yōu)秀”“超過預(yù)期”“達(dá)到預(yù)期”“未達(dá)到預(yù)期”“需要改進(jìn)”5個級別；評語主要是提供證據(jù)證明評價級別的合理性和有效性。預(yù)定目標(biāo)考核需要依據(jù)工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)的分項考核結(jié)果，給“目標(biāo)”維度一個綜合的級別評價和評語。核心能力考核維度包括一級指標(biāo)和二級指標(biāo)。一級指標(biāo)的內(nèi)容分布在交流、包容性、參與、創(chuàng)新、專業(yè)化知識、繼續(xù)學(xué)習(xí)、資源管理、執(zhí)行、服務(wù)、團(tuán)隊合作等方面(見表1)(1)https:∥regents.universityofcalifornia.edu/regmeet/mar19/g6attach2.pdf.，對擔(dān)任管理職員工作的主管領(lǐng)導(dǎo)考核的一級指標(biāo)還包括管理職員能力。校級領(lǐng)導(dǎo)的核心能力考核指標(biāo)除了包括所有普通職員的核心能力指標(biāo)和管理職員能力指標(biāo)外，還包括大學(xué)愿景規(guī)劃力、領(lǐng)導(dǎo)力、責(zé)任力和治理能力(2)https:∥regents.universityofcalifornia.edu/policies/smgperfform.pdf.。二級指標(biāo)是對一級核心能力指標(biāo)的進(jìn)一步解釋而制定的具體評價標(biāo)準(zhǔn)。核心能力的評價方式與預(yù)定目標(biāo)的評價方式基本相同，包括5個考核級別和評語。在考核時，職員和主管領(lǐng)導(dǎo)只對一級指標(biāo)評定級別，并依據(jù)二級指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)撰寫評語。另外，職員和主管領(lǐng)導(dǎo)可以對照二級指標(biāo)檢查職員在核心能力方面存在的弱點，以及希望或建議改進(jìn)的地方，這些希望或建議都可以在考核表中的“評語”一欄中予以詳細(xì)闡述。考核小組根據(jù)每一項核心能力的考核級別以及評語評定核心能力的綜合考核級別撰寫評語，最后基于目標(biāo)和核心能力的考核級別和評語，確定職員績效考核的最終結(jié)果。需要強(qiáng)調(diào)的是，分項指標(biāo)、每個維度以及考核結(jié)果中的評語部分都非常重要，尤其是當(dāng)主管領(lǐng)導(dǎo)的考核級別與職員的自評級別不同時，主管領(lǐng)導(dǎo)必須在評語中列舉足夠的事實說明評級不同的原因。

圖2 加州大學(xué)行政職員績效考核指標(biāo)體系構(gòu)成

完成一項評價和考核的首要任務(wù)是要構(gòu)建統(tǒng)一的指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)，但一個組織本身的復(fù)雜性、部門之間任務(wù)的差異性也決定了指標(biāo)體系必須具有多元化、靈活性等特征。加州大學(xué)行政職員績效考核指標(biāo)就反映了多元化、靈活性和個性化的特征，如量化和質(zhì)性(評語)相結(jié)合，對多元化能力的考核等；各部門可以根據(jù)各自承擔(dān)的責(zé)任制定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如以決策服務(wù)為導(dǎo)向的院校研究部門就非常重視對數(shù)據(jù)分析能力和服務(wù)能力的考核。

表1 加州大學(xué)行政職員核心能力考核指標(biāo)體系

(續(xù)表1)

四、 加州大學(xué)行政職員績效考核過程

加州大學(xué)10所分校行政職員的考核過程可能不盡相同，但基本程序和考核步驟是很相似的。下文以加州大學(xué)校長辦公室為例，闡述績效考核過程。加州大學(xué)校長辦公室是加州大學(xué)系統(tǒng)的管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌管理加州大學(xué)的財務(wù)預(yù)算、人事制度、科研等各方面事宜，目前有1 600名行政職員。校長辦公室行政職員績效考核遵循前面闡述的加州大學(xué)行政職員績效考核的大政方針，考核年度時間區(qū)間是每年的4月1日至第二年的3月31日。這樣安排時間區(qū)間的主要目的是希望在每年7月1日財務(wù)年度開始時完成績效考核，以便根據(jù)結(jié)果決定績效工資、晉升、獎勵以及糾錯行動等。加州大學(xué)校長辦公室的考核完全是通過計算機(jī)系統(tǒng)完成的，其過程主要包括8個步驟(見圖3)。

第一步是職員自評，并提出自己下一年度的工作和發(fā)展目標(biāo)。自評部分包括對完成上一年度目標(biāo)、核心能力以及總體績效的評定。每一部分的評定包括前文闡述的級別和評語兩方面的內(nèi)容。每一個部門可以根據(jù)工作性質(zhì)制定每個級別的標(biāo)準(zhǔn)，比如院校研究和學(xué)術(shù)規(guī)劃辦公室是服務(wù)導(dǎo)向的組織機(jī)構(gòu)，主要從事數(shù)據(jù)分析和決策支持方面的工作，所以其對5個級別的評分從數(shù)據(jù)收集，方法的合理性、準(zhǔn)確性，結(jié)果解讀，服務(wù)質(zhì)量，政策建議等不同方面來考慮。另外，該階段也要求自評人員為自己的評分提供證據(jù)，特別是對“優(yōu)秀”和“超過預(yù)期”兩個級別的評分要提供足夠的證據(jù)。下一年度的目標(biāo)包括2～3項具有創(chuàng)新性的工作和個人發(fā)展目標(biāo)，而且要求必須是超越常規(guī)工作任務(wù)的目標(biāo)，并要求解釋這些目標(biāo)如何支持個人工作任務(wù)的完成以及支撐辦公室的發(fā)展方向和大學(xué)的優(yōu)先考慮事項。職業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求自評人員針對自己核心能力中的薄弱環(huán)節(jié)提出自己

圖3 加州大學(xué)校長辦公室行政職員績效考核過程

的發(fā)展目標(biāo)，并詳細(xì)闡述通過制定的目標(biāo)來提升自己哪方面的能力、通過什么方式來提升、如何展示自己的能力變化等。完成自評通常需要3～5個小時。

第二步是主管領(lǐng)導(dǎo)審核和評價職員自評結(jié)果。美國大學(xué)行政職員管理權(quán)力基本上是下放到主管領(lǐng)導(dǎo)一級，所以主管領(lǐng)導(dǎo)的審核和評價結(jié)果在行政職員的績效考核中起關(guān)鍵性作用。當(dāng)然，這也是一項非常棘手的工作，主管領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的很多矛盾往往是由這項工作引起的。主管領(lǐng)導(dǎo)在這個步驟需要完成的工作與自評人員完成的自評是相對應(yīng)的，也就是說對每一項目標(biāo)的完成情況和核心能力的程度都要確定級別，并提供基于證據(jù)的評語。如果主管領(lǐng)導(dǎo)在某一項指標(biāo)上的評級與自評結(jié)果不一致，主管領(lǐng)導(dǎo)必須有足夠的證據(jù)說明不一致的原因，并提出改進(jìn)的建議。針對這種情況，主管領(lǐng)導(dǎo)也可能會征求服務(wù)對象的意見，收集更加有效且有說服力的證據(jù)。

第三步是主管領(lǐng)導(dǎo)與上一級主管領(lǐng)導(dǎo)共同審核自評結(jié)果和主管領(lǐng)導(dǎo)的考核結(jié)果。這個過程主要是確保整個部門內(nèi)部考核過程和結(jié)果的公平性與一致性，并控制獲得“優(yōu)秀”“超過預(yù)期”考核結(jié)果的人數(shù)，二者合計一般不超過部門職員人數(shù)的15%。對一些特殊的案例，如承擔(dān)跨部門工作任務(wù)或是主管領(lǐng)導(dǎo)的考核結(jié)果是“未達(dá)到預(yù)期”或“需要改進(jìn)”，主管校領(lǐng)導(dǎo)可能會召開各部門領(lǐng)導(dǎo)會議征求大家的意見，以使考核更加公平、準(zhǔn)確。

第四步是主管領(lǐng)導(dǎo)和職員面談審核結(jié)果。這個步驟通常是考核過程中最棘手的。主管領(lǐng)導(dǎo)要給職員逐項解釋考核結(jié)果，并解釋相關(guān)原因。職員也可以對結(jié)果提出反駁，甚至提出新的證據(jù)證明考核結(jié)果中存在的問題。對一些非常特殊的案例，主管領(lǐng)導(dǎo)會邀請上級領(lǐng)導(dǎo)和人事部門的相關(guān)人員參加。他們的主要任務(wù)是給職員解釋相關(guān)的政策，以及整個機(jī)構(gòu)和部門對職員的期待和考核標(biāo)準(zhǔn)等，當(dāng)然也會傾聽職員的辯解，并作出相應(yīng)的維持原來結(jié)果或進(jìn)行調(diào)整的決定。每位職員的考核結(jié)果屬于個人信息，是不會向其他任何人透露的。

第五步是職員對考核結(jié)果進(jìn)行最終反饋。除了在第四個步驟中職員可以當(dāng)面提出反饋意見外，職員也會有幾天的時間仔細(xì)閱讀主管領(lǐng)導(dǎo)的考核結(jié)果和評語，并進(jìn)一步提出意見和自己對考核結(jié)果的評價。如果職員沒有意見，可以在考核系統(tǒng)里簽字認(rèn)可，進(jìn)入第六個步驟；若對考核結(jié)果不滿意，可以在評語中進(jìn)一步提出自己的意見，甚至拒絕在最終考核表上簽字。如果出現(xiàn)后一種情況，主管領(lǐng)導(dǎo)是無法進(jìn)入第六個步驟來完成考核工作的。在這種情況下，主管領(lǐng)導(dǎo)和人事部門會介入討論，有時會進(jìn)一步取證，并視情況作出決定。

第六步是主管領(lǐng)導(dǎo)簽字，提交考核結(jié)果。系統(tǒng)將考核自動轉(zhuǎn)入人事管理系統(tǒng)，作為績效工資提升等的依據(jù)。需要說明的是，在第五個步驟中，如果人事部門認(rèn)可主管領(lǐng)導(dǎo)的考核結(jié)果，而職員仍然拒絕接受，人事部門會協(xié)調(diào)技術(shù)部門完成系統(tǒng)考核，進(jìn)入下一個步驟。

第七步是根據(jù)考核結(jié)果采取獎勵和糾錯行動?？冃Э己耸恰捌照{(diào)”績效工資的唯一證據(jù)。獲得“優(yōu)秀”考核結(jié)果的職員可以得到5%的績效工資增長，而學(xué)校對“需要改進(jìn)”的職員是要采取糾錯行動的。當(dāng)然，遇到預(yù)算削減時，比如今年受新冠疫情影響，績效工資的增長就化為泡影，但學(xué)校還是會通過其他獎勵來鼓勵工作績效出色的職員。

第八步是下一年度的中期考核。職員和主管領(lǐng)導(dǎo)都要在考核系統(tǒng)中分別完成自評和考核評語的撰寫。這個過程主要是對工作和發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)展進(jìn)行檢查。當(dāng)然，主管領(lǐng)導(dǎo)也希望通過中期考核了解職員在完成目標(biāo)以及正常的工作任務(wù)時遇到的挑戰(zhàn)以及需要的額外資源和幫助。通過中期考核，職員可以根據(jù)實際情況和辦公室的優(yōu)先工作要求來調(diào)整自己的目標(biāo)；主管領(lǐng)導(dǎo)可以對職員在完成常規(guī)任務(wù)和目標(biāo)過程中存在的問題提出改進(jìn)建議。

除了上面闡述的考核步驟外，主管領(lǐng)導(dǎo)與職員之間也常常召開常規(guī)性的項目完成和工作績效談話會議，通常是每周一次或者每兩周一次?？傊?，上面闡述的考核過程具有標(biāo)準(zhǔn)明確、步驟合理、過程透明、基于證據(jù)、有利于激勵職員發(fā)展并及時糾錯等特征。但這個過程也存在幾個方面的挑戰(zhàn)：一是需要主管領(lǐng)導(dǎo)和職員投入足夠的時間和精力來完成每個步驟的工作，如果主管領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)真，則很難按照預(yù)期方向發(fā)展；二是必須有相應(yīng)的獎懲辦法，主管領(lǐng)導(dǎo)也必須有獎懲職員的權(quán)力，否則是很難激勵主管領(lǐng)導(dǎo)和職員參與考核工作的，即便是能完成，也往往會流于形式；三是部門的工作任務(wù)可能會隨著大學(xué)的優(yōu)先考慮事項進(jìn)行調(diào)整，所以職員年初制定的工作目的也必須隨之進(jìn)行調(diào)整，這給職員完成預(yù)期目標(biāo)造成了一定影響。

五、 加州大學(xué)行政職員績效考核獎懲與糾錯行動

前文已經(jīng)多次提到，加州大學(xué)行政人員績效考核結(jié)果與工資提升、各種獎勵、職位晉升以及懲罰直接掛鉤。獎勵辦法相對比較簡單，主要是按照級別確定工資提升百分比，如獲得“優(yōu)秀”可以得到5%的工資漲幅，如果考核級別是“未達(dá)到預(yù)期”或“需要改進(jìn)”則不予提升。工資獎勵機(jī)制與中國大學(xué)獎勵機(jī)制非常相似，無須贅述。下文主要闡述懲罰機(jī)制中的糾錯行動(Corrective Action)(3)https:∥policy.ucop.edu/doc/4010411/PPSM-62.。顧名思義，糾錯行動是給存在問題的職員在被開除前提供提升工作績效機(jī)會的一項機(jī)制。也就是說，如果職員的績效考核結(jié)果是“未達(dá)到預(yù)期”或“需要改進(jìn)”，部門和主管領(lǐng)導(dǎo)會考慮對職員采取糾錯行動。但要對職員采取正式的糾錯行動，涉及非常復(fù)雜的程序，絕非績效考核結(jié)果單獨所能決定的?？冃Э己私Y(jié)果是學(xué)校和部門采取糾錯行動的主要依據(jù)之一，尤其是績效考核作為長期性、累積性的評價，可以反映職員多年的工作成就或者是存在的問題，對學(xué)校和部門作出糾錯行動的決定是非常有用的。其中最重要的依據(jù)是主管領(lǐng)導(dǎo)在評語中指出的問題和非正式的糾錯建議，這是直接證明職員是否采取措施改進(jìn)工作的直接證據(jù)，也是證明主管領(lǐng)導(dǎo)是否為職員的發(fā)展提供指導(dǎo)性建議的證據(jù)。除非他們違反了學(xué)校的規(guī)章制度，缺少這些證據(jù)都很難對職員采取正式的糾錯行動。如果職員違反學(xué)校規(guī)定，學(xué)校不需要依據(jù)績效考核結(jié)果也會采取糾錯行動。加州大學(xué)的糾錯行動包括書面警告、短期或永久性降薪處罰、暫停工作、短期或永久性降職。在問題極為嚴(yán)重的情況下，學(xué)校可以不采取任何糾錯行動，直接開除職員，但這個程序非常復(fù)雜(4)https:∥policy.ucop.edu/doc/4010413/PPSM-64.，已經(jīng)超越了糾錯行動的范圍。

學(xué)校可以根據(jù)具體情況利用上面提到的4種糾錯行動中的任何一種對職員的行為或績效問題進(jìn)行糾錯，但學(xué)校也要求在采取任何行動之前，職員的主管領(lǐng)導(dǎo)必須向職員出示書面?zhèn)渫?，詳?xì)說明職員的行為和績效問題。備忘錄也必須重申主管領(lǐng)導(dǎo)對職員工作的期待、要求以及改進(jìn)的原因。績效考核結(jié)果以及主管領(lǐng)導(dǎo)在績效考核中提出的評語是撰寫備忘錄可利用的第一手資料。這也再次說明績效考核的重要性以及評語在糾錯行動中所起的作用。主管領(lǐng)導(dǎo)與職員也需要具體商討職員的問題，以及備忘錄中闡述的內(nèi)容，并正式提出口頭改進(jìn)建議。備忘錄中提出的建議和商討時提出的口頭建議都不屬于正式的糾錯行動。如果備忘錄和口頭建議都不能促使職員改變錯誤行為或解決績效問題，采取糾錯行動是必然后果。

經(jīng)與上級主管領(lǐng)導(dǎo)和人事部門商定，糾錯職員的主管領(lǐng)導(dǎo)會向職員出示糾錯行動的書面通知，包括糾錯行動類型、原因、行動的具體實施時間或期限，同時也會提供相關(guān)能夠證明職員績效問題的證據(jù)和材料。職員有10天的時間口頭或書面回復(fù)是否接受糾錯行動。接到糾錯職員的回復(fù)后，學(xué)校根據(jù)情況決定是否繼續(xù)實施糾錯行動。當(dāng)然，被糾錯職員仍然有機(jī)會根據(jù)學(xué)校的政策提出反駁。但除非糾錯職員有足夠的證據(jù)證明自己沒有不當(dāng)行為，否則反駁成功的可能性很低。一旦實施糾錯行動，主管領(lǐng)導(dǎo)必須詳細(xì)記錄糾錯職員的表現(xiàn)和完成任務(wù)的情況，糾錯職員所在部門、主管領(lǐng)導(dǎo)以及人事部門會根據(jù)糾錯職員在規(guī)定期限內(nèi)的表現(xiàn)，決定是否給糾錯職員恢復(fù)原來的職位、工資等，抑或是采取更嚴(yán)一級的糾錯行動，甚至開除。雖然大學(xué)政策沒有相關(guān)規(guī)定，但在一般情況下，如果糾錯行動最終上升到需要開除的層面，部門通常會給被糾錯職員一段時間，讓其自行離職。

由于績效考核不合格導(dǎo)致實施糾錯行動的案例雖不常見，但也偶有發(fā)生。如果確實出現(xiàn)這種情況，糾錯行動是一個非常耗時耗力的過程。也許正因為如此，職員對績效考核都非常重視，也非常謹(jǐn)慎，職員和主管領(lǐng)導(dǎo)也都希望把問題解決在萌芽階段，這也是為什么主管領(lǐng)導(dǎo)通常要求職員定期每周或每兩周匯報工作的重要原因。

六、 對中國高校行政職員績效考核的啟示

顯然，加州大學(xué)行政職員的績效考核模式是以職員專業(yè)化發(fā)展為目的，重視過程和核心能力的考核，并將績效考核與獎罰緊密結(jié)合起來，有利于調(diào)動職員工作的積極性，也有助于把績效問題解決在萌芽階段。另外，該考核制度也彰顯了主管領(lǐng)導(dǎo)和職員作為考核和被考核人員都必須要明其職(Responsibility)、行其權(quán)(Authority)、負(fù)其責(zé)(Accountability)。只有這樣，大學(xué)才能夠順利開展績效考核，才能達(dá)到實現(xiàn)組織卓越發(fā)展的目的。加州大學(xué)的實踐經(jīng)驗對中國高校加強(qiáng)行政職員績效考核有以下幾個方面的啟示。

一是要改革人事管理制度，下放人事部門考核權(quán)力，建立由直接管理領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制和問責(zé)制的考核機(jī)制。如前所述，直接管理領(lǐng)導(dǎo)最了解其下屬職員，也是對其管理工作的首要實施和責(zé)任者，理應(yīng)授權(quán)他們對下屬職員進(jìn)行考核。當(dāng)然，他們也必須要為考核結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，要坦誠問責(zé)。要完成這樣的改革，首先，人事部門必須建立完善的職員績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并賦予用人部門一定的自主權(quán)，讓他們有權(quán)力根據(jù)本部門的工作特征對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)修改。其次，人事部門要通過培訓(xùn)等形式提升主管領(lǐng)導(dǎo)的績效考核能力，并將其納入主管領(lǐng)導(dǎo)人員的核心能力考核指標(biāo)體系。最后，針對一些特殊情況，高校要組建包括人事部門和直接主管領(lǐng)導(dǎo)等上級領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的審核小組，對職員的績效進(jìn)行深入分析，并通過與職員溝通作出最后的考核結(jié)果。需要強(qiáng)調(diào)的是，試圖構(gòu)建由人事部門主導(dǎo)的所謂的“穩(wěn)定的、專業(yè)化的”績效考核隊伍的想法不僅勞民傷財，而且最終會降低大學(xué)行政職員的工作積極性、降低職員的凝聚力和歸屬感。

二是要加強(qiáng)基于目標(biāo)和結(jié)果的行政人員過程考核，營造透明、坦誠的對話氛圍，構(gòu)建有利于職員能力提升和個人發(fā)展的考核機(jī)制。加州大學(xué)行政職員的考核模式和過程雖然不盡完美，但這樣的考核機(jī)制是有借鑒價值的。年初基于個人工作和成長期待制定的工作和個人發(fā)展目標(biāo)既可以作為過程考核的內(nèi)容，也可以促進(jìn)職員有的放矢地提升自己的能力和工作績效。直接管理領(lǐng)導(dǎo)和下屬職員之間定期和不定期的、透明且坦誠的談話既有利于互相了解彼此的工作期待，也可以及時發(fā)現(xiàn)職員存在的問題。雖然二者在營造透明、坦誠的對話氛圍時應(yīng)該共同努力，但主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該主動承擔(dān)責(zé)任，給職員提供參與對話、陳述自己觀點的機(jī)會，要有傾聽職員聲音的耐心。另外，提升職員能力和支持職員不能只寫在考核指南和標(biāo)準(zhǔn)之中，學(xué)校以及直接管理領(lǐng)導(dǎo)要通過各種渠道給職員提供資源支持和學(xué)習(xí)機(jī)會。在所有的資源中，直接管理領(lǐng)導(dǎo)的知識和經(jīng)驗是最好的資源，所以直接管理領(lǐng)導(dǎo)要善于與職員分享自己的知識和經(jīng)驗。例如對院校研究人員來說，數(shù)據(jù)分析和技術(shù)智能、學(xué)校背景智能以及高等教育情景智能是院校研究組織智能的重要組成部分，而這些智能都需要職員多年的積累和思考方可掌握，但如果管理領(lǐng)導(dǎo)能夠不斷地與其下屬分享自己積累的知識和經(jīng)驗，一定會縮短職員掌握這些智能的時間。不能承擔(dān)這一重任的管理領(lǐng)導(dǎo)是不合格的管理者。當(dāng)然，資源支持也包括給職員提供8小時工作時間之內(nèi)的自學(xué)時間、參加相關(guān)培訓(xùn)的機(jī)會等。如果給他們分配的任務(wù)過多，顯然不利于其自我能力的提升。除此之外，學(xué)校和部門也要有針對性地開發(fā)提升職員能力的資料和工作坊等。

三是要增加基于提升職員核心能力以及職業(yè)化和專業(yè)化發(fā)展?jié)撃艿目己嗽?，?gòu)建提升職員凝聚力、歸屬感以及核心能力的考核機(jī)制。與美國大學(xué)行政職員流動性較大的特點相比，中國大學(xué)的行政職員是很穩(wěn)定的，用“以身相許”來形容著實不為過。但行政職員的凝聚力、歸屬感究竟如何，仍然是一個值得思考的問題。無論如何，提升職員核心能力，幫助他們挖掘自己的專業(yè)發(fā)展?jié)撃軐υ鰪?qiáng)職員歸屬感是有利而無害的，同時也能提升他們的工作績效。鑒于此，高校應(yīng)該有明確的職員核心能力要求以及考核標(biāo)準(zhǔn)，并提供相應(yīng)提升能力的資源支持。針對中國高校而言，行政部門的服務(wù)和合作意識以及職員的服務(wù)、交流、合作、計算機(jī)技術(shù)能力都需要提升。當(dāng)然要改變這種現(xiàn)象，中國高校必須從改變行政部門的組織任務(wù)和職責(zé)入手，弱化“管理”元素，增加“服務(wù)”元素。在這樣的背景之下，高校應(yīng)結(jié)合各部門的工作特征以及個人職業(yè)和專業(yè)發(fā)展的期待，分別構(gòu)建能夠提升職員凝聚力和歸屬感以及核心能力的考核機(jī)制。

四是要建立獎懲分明、糾錯及時的考核機(jī)制?？冃Э己说慕K極目標(biāo)是提升職員的工作績效，但如果沒有與之配套的獎懲辦法，沒有與之配套的糾錯行動，績效考核會失去激勵職員參與考核的積極性，通過考核發(fā)現(xiàn)的問題也可能只會停留在考核表格中。加州大學(xué)的考核為什么能夠持續(xù)進(jìn)行，而且會持續(xù)性地引起行政職員的重視和積極參與，主要的原因之一就是績效考核與績效工資提升、職位晉升、糾錯行動等緊密結(jié)合在一起。中國高校的工資提升仍然以“普調(diào)”為主，與績效沒有直接關(guān)系；糾錯行動也較少是基于績效問題；可能與績效考核有直接關(guān)系的獎勵就是職位晉升，但也融入了很多“非能力”的因素。所有這一切都需要在構(gòu)建有效的獎懲分明、糾錯及時的考核機(jī)制中進(jìn)行改革。

五是要利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，構(gòu)建易于操作、易于整合、具有可持續(xù)性的績效考核電子系統(tǒng)?？冃Э己嗣媾R的最大挑戰(zhàn)是走形式，難以持續(xù)性地進(jìn)行。這種情況在任何一所大學(xué)、一個部門都很難避免。造成這種結(jié)果的原因很多，除了上述建議中提到的與考核本身有關(guān)的原因外，技術(shù)層面的影響也是不可忽視的。試想如果加州大學(xué)還用紙質(zhì)考核，估計是很難完成現(xiàn)在的考核過程的，或者說需要給考核和被考核人員成倍增加工作量方可完成，這樣勢必會影響考核人員參與的積極性以及考核質(zhì)量。另外，加州大學(xué)績效考核系統(tǒng)與人事基本信息管理和工資發(fā)放系統(tǒng)是整合在一起的，考核的每一個步驟都要求職員、直接領(lǐng)導(dǎo)、上級主管領(lǐng)導(dǎo)在計算機(jī)系統(tǒng)簽字通過方可進(jìn)入下一步程序。如果不能及時完成這些程序，績效工資的提升就無法完成，這種情況被視為失職行為。顯然，這樣的系統(tǒng)不僅為完成考核、查看歷史性考核結(jié)果提供了便利，也有利于督促考核和被考核雙方及時而且保質(zhì)保量完成考核工作。