黃金

[摘要] 業(yè)務(wù)和財務(wù)融合能有效控制公立醫(yī)院運(yùn)營成本、提高資產(chǎn)利用率，無疑是提高財務(wù)管理水平的重要措施和深化新醫(yī)療體制改革的必經(jīng)之路。該文將從公立醫(yī)院實(shí)際出發(fā)，對業(yè)財融合的背景、意義進(jìn)行闡述，并結(jié)合具體問題提出了可行性的融合措施，希望能為相關(guān)機(jī)構(gòu)提供參考。

[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院;業(yè)務(wù)財務(wù)融合;財務(wù)管理

[中圖分類號] R197.322 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1672-5654（2020）06（a）-0072-03

[Abstract] Business and financial integration can effectively control the operating costs of public hospitals and improve asset utilization， which is undoubtedly an important measure to improve financial management and a necessary way to deepen the reform of the new medical system. This article will proceed from the actual situation of public hospitals， explain the background and significance of the integration of industry and finance， and put forward feasible fusion measures based on specific problems.

[Key words] Public hospitals; Business financial integration; Financial management

在新醫(yī)改政策形勢下，我國公立醫(yī)院逐漸從粗放式管理轉(zhuǎn)化為精細(xì)化管理，這就對醫(yī)院的運(yùn)行效率、服務(wù)質(zhì)量提出了更高的要求，而推行業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的管理模式是促進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理的重要手段，但要想實(shí)現(xiàn)二者融合并非易事，融合過程是公立醫(yī)院原有業(yè)務(wù)流程和管理模式的變革，也是為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境和自我調(diào)整的嚴(yán)峻考驗。受社會職責(zé)邊線和傳統(tǒng)管理模式的影響，公立醫(yī)院業(yè)務(wù)和財務(wù)管理往往由兩個獨(dú)立部門負(fù)責(zé)，二者相互指導(dǎo)和幫助十分有限，如何克服業(yè)務(wù)和財務(wù)管理在組織方式和管理模式上的差異，加快公立醫(yī)院業(yè)財融合工作，是實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理水平提升，促進(jìn)醫(yī)院長久發(fā)展所要研究的主要問題。以下將從公立醫(yī)院實(shí)際出發(fā)，對業(yè)財融合的背景、意義進(jìn)行闡述，并結(jié)合具體問題提出了可行性的融合措施，希望能為相關(guān)機(jī)構(gòu)提供參考。

1 ?公立醫(yī)院業(yè)財融合的背景和意義

1.1 ?業(yè)財融合的背景

人工智能和“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，對財務(wù)管理思維和理念進(jìn)行創(chuàng)新，促進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是大勢所趨，因此“業(yè)財融合”的理念被提出，成為近年來業(yè)界研究的重要內(nèi)容。為了提高單位內(nèi)部管理和管理會計工作質(zhì)量，財政部頒布的《管理會計基本指引》中對業(yè)財融合的概念進(jìn)行了界定，其認(rèn)為“應(yīng)遵循融合性原則進(jìn)行財務(wù)管理，在相關(guān)領(lǐng)域、層次和環(huán)節(jié)需嵌入管理會計，將業(yè)務(wù)流程作為基礎(chǔ)，結(jié)合管理會計工具和方法促進(jìn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的有機(jī)融合”，即“業(yè)財融合”。

新醫(yī)改政策要求公立醫(yī)院強(qiáng)化精細(xì)化管理，導(dǎo)致醫(yī)院在運(yùn)營過程中面臨著較大的壓力。①醫(yī)院組織部門較多，傳統(tǒng)職能分工和辦事流程均缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部信息流動滯后且信息不對稱的現(xiàn)象較為頻繁給內(nèi)部管理溝通協(xié)調(diào)工作增加了難度，導(dǎo)致管理成本上升，決策效率降低。粗放式管理模式難以適應(yīng)公立醫(yī)院經(jīng)營和發(fā)展需求，精細(xì)化管理的實(shí)施意味著傳統(tǒng)的財務(wù)管理面臨工作轉(zhuǎn)型，而業(yè)財融合則是重要的轉(zhuǎn)型方向;②傳統(tǒng)的業(yè)財分離職能分工難以再為管理決策層提供高質(zhì)量的決策信息，在分離狀態(tài)下財務(wù)工作陷入做賬、報銷、報表的循環(huán)中不能自拔，無法為業(yè)務(wù)工作提供服務(wù)和監(jiān)管職能，也不利于財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展。而業(yè)務(wù)人員缺乏與財務(wù)人員的有效溝通，往往難以明白財務(wù)管理要求，從而出現(xiàn)業(yè)務(wù)決策和財務(wù)管理要求相悖的問題，可能導(dǎo)致醫(yī)院存在財務(wù)風(fēng)險。業(yè)財融合則通過資源整合和流程再造，可建立內(nèi)部控制建設(shè)體系，增加效益、提高效率，更好地為管理決策層服務(wù)。

1.2 ?業(yè)財融合的意義

業(yè)財融合是指打破醫(yī)院業(yè)務(wù)與財務(wù)分離的傳統(tǒng)局面，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門建立相互溝通、交流和協(xié)作機(jī)制，且這種過程硬是雙向、有效、相互的，業(yè)務(wù)部分需了解財務(wù)規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)管理思維，根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和未來發(fā)展向財務(wù)部門提出需求，財務(wù)部門則需了解業(yè)務(wù)運(yùn)作過程，幫助業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)流程中可能出現(xiàn)的內(nèi)部控制風(fēng)險和缺陷進(jìn)行科學(xué)評估，對業(yè)務(wù)資金流動過程中的潛在風(fēng)險進(jìn)行分析，將財務(wù)管控范疇延伸到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從而讓財務(wù)管理能獲得真實(shí)完整、精確及時的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，做到有的放矢，提高財務(wù)核算、財務(wù)預(yù)測的精準(zhǔn)性。財務(wù)管理過程中通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析，能對醫(yī)療價值創(chuàng)造過程中的成本效益進(jìn)行預(yù)算，根據(jù)結(jié)果進(jìn)行醫(yī)療資源整合，最大限度提高醫(yī)療價值管理。此外，業(yè)財融合后，業(yè)務(wù)部門能從財務(wù)視角對業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況和資源消耗情況進(jìn)行全面了解，對各個階段的業(yè)務(wù)工作進(jìn)行積極調(diào)整，從而提高業(yè)務(wù)管理成效。通過業(yè)務(wù)與財務(wù)共鳴的管理能進(jìn)一步強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制，形成環(huán)環(huán)相扣、互為銜接、共同發(fā)展的管理模式。

2 ?公立醫(yī)院實(shí)施業(yè)財融合面臨的難點(diǎn)

2.1 ?部門協(xié)同性不足，存在孤島現(xiàn)象

就目前公立醫(yī)院業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門雙方溝通交流而言，信息交流平臺的確實(shí)導(dǎo)致難以進(jìn)行數(shù)據(jù)對接，而財務(wù)部門獲得的每一條數(shù)據(jù)均源自于醫(yī)療服務(wù)過程，由患者、醫(yī)療供應(yīng)商、臨床工作人員、管理人員共同創(chuàng)造，醫(yī)院各個部門均有一定的管理范圍，大多是從自身職能和利益出發(fā)進(jìn)行資源管理和配置，并非從組織機(jī)構(gòu)的整體目標(biāo)出發(fā)，這就導(dǎo)致部門間存在孤島現(xiàn)象，個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和整體目標(biāo)發(fā)生了偏離，各部門間缺乏協(xié)同性，導(dǎo)致財務(wù)管理存在難度，整體效率降低。

2.2 ?財務(wù)部門專業(yè)認(rèn)知局限

由于財務(wù)部門對患者和臨床工作人員并未直接接觸，對業(yè)務(wù)部門日常工作需求缺乏動態(tài)和直接了解，在制定財務(wù)政策是往往只能閉門造車，而財務(wù)核算時又只能發(fā)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)問題，無法發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的深層次問題，無法給業(yè)務(wù)部門提供解決問題的指導(dǎo)意見。新醫(yī)改背景下，傳統(tǒng)財務(wù)核算和監(jiān)督職能存在局限性，而業(yè)財融合需通過財務(wù)部門利用管理會計提高專業(yè)理解、業(yè)務(wù)溝通協(xié)調(diào)和管理能力。

2.3 ?業(yè)務(wù)流程規(guī)范差，誤解財務(wù)工作

大部分公立醫(yī)院業(yè)務(wù)部門具備研發(fā)新藥物、新專利、新療法的需求，定量指標(biāo)和部門績效的完成率是重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容，但并未深入了解完成這些業(yè)務(wù)指標(biāo)所需的成本費(fèi)用，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)流程缺乏規(guī)范性，醫(yī)院運(yùn)營成本只升不降。此外，業(yè)務(wù)部門對財務(wù)部門所能提供的信息以及如何利用這些信息創(chuàng)造價值的途徑不夠了解，單純認(rèn)為財務(wù)部門就是發(fā)工資的部門，上述誤解導(dǎo)致業(yè)財融合面臨較大的難度。

3 ?推行業(yè)財融合，提升財務(wù)管理水平的途徑

3.1 ?建立和優(yōu)化業(yè)財融合流程通道

要實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院業(yè)財融合，首先要解決管理方面的障礙。①由醫(yī)院高層牽頭，梳理和優(yōu)化管理制度和組織架構(gòu)，例如可從業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門抽調(diào)骨干人才組建業(yè)財融合機(jī)構(gòu)，共同制定業(yè)務(wù)和財務(wù)的組織管理目標(biāo)、融合規(guī)劃和實(shí)施細(xì)則，對工作流程進(jìn)行統(tǒng)一和優(yōu)化，明確各方義務(wù)和職責(zé)，做好利益協(xié)調(diào)，建立業(yè)財相互聯(lián)系的通道;②在具體實(shí)施過程中醫(yī)院需全面系統(tǒng)地對存在內(nèi)在聯(lián)系和關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)和財務(wù)流程進(jìn)行梳理，針對性質(zhì)相同的經(jīng)營活動，可實(shí)施同一套流程完成，改變原有完全分離、采用不同流程開展工作的傳統(tǒng)模式;③信息技術(shù)目前已經(jīng)成為公立醫(yī)院重要的高效管理工具，例如大部分醫(yī)院使用HIS系統(tǒng)開展工作，用OA系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無紙化辦公和會計電算化。在業(yè)財融合過程中，需對醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的接口進(jìn)行串聯(lián)，將大量臨床數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，一項數(shù)據(jù)只需錄入1次即可在各種表單中生成，例如將掛號、收費(fèi)、發(fā)票、領(lǐng)料等表單的會計處理可利用信息系統(tǒng)內(nèi)控流程與業(yè)務(wù)部門對接，減少重復(fù)處理的工作負(fù)荷。此外，可結(jié)合業(yè)務(wù)和財務(wù)具體情況建立合適的ERP系統(tǒng)，包括會計核算、資產(chǎn)管理、全面預(yù)算等多個子系統(tǒng)，并通過XBRL（可擴(kuò)展商業(yè)報告語言）搭建數(shù)據(jù)共享平臺，打破信息孤島，為業(yè)財融合奠定信息化基礎(chǔ)。

3.2 ?提高業(yè)財人員認(rèn)知水平和綜合素質(zhì)

①財務(wù)人員需先在本專業(yè)會計工作中進(jìn)行內(nèi)部輪崗，熟練掌握預(yù)算、核算、賬務(wù)處理、出納、審核等工作，提高認(rèn)知水平，再深入到前端臨床業(yè)務(wù)部門了解各項業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作方式，培養(yǎng)財務(wù)人員換位思考能力、合作精神和整體觀念，打破兩個部門間的隔閡和孤島問題。在更深層次，財務(wù)人員需積極參與醫(yī)院內(nèi)部控制、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程梳理等管理活動，提高綜合分析能力、突發(fā)狀況處理能力、管理和溝通能力，利用會計知識和財務(wù)分析對業(yè)務(wù)流程提出規(guī)范性意見;②定期組織業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員開展討論會，相互闡述雙方工作中遇到的難題，集思廣益，用頭腦風(fēng)暴法和專業(yè)知識提供解決措施。在業(yè)務(wù)部門設(shè)置費(fèi)用管理人員一職，定期開展財務(wù)知識培訓(xùn)，例如預(yù)算編制和調(diào)整、費(fèi)用立項和報銷等，將這些基本財務(wù)知識傳授給其他業(yè)務(wù)人員，讓其能獨(dú)立處理票據(jù)更換、表單填寫、系統(tǒng)操作、費(fèi)用支出等基礎(chǔ)財務(wù)問題，加強(qiáng)一線業(yè)務(wù)人員財務(wù)認(rèn)知和綜合素質(zhì)，為業(yè)財融合提供“人和”條件。

3.3 ?建立成本分析體系，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化成本控制

①耗材管控。規(guī)范耗材采購流程，通過定價談判機(jī)制和集中招標(biāo)采購等措施控制采購成本，建立醫(yī)用耗材管理的相互牽制制度，完善出入庫管理。使用耗材期間可將各臨床科室的消耗量與HIS系統(tǒng)收費(fèi)、醫(yī)囑進(jìn)行配比分析，及時發(fā)現(xiàn)并控制材料浪費(fèi)和不合理收費(fèi)問題。對單獨(dú)收費(fèi)的材料需建立二級庫房管理制度，并將材料管理系統(tǒng)和HIS系統(tǒng)互聯(lián)，在確認(rèn)收入的當(dāng)期根據(jù)材料收費(fèi)扣減庫存，實(shí)現(xiàn)收支配比。針對非單獨(dú)收費(fèi)的材料進(jìn)行定額管理，在滿足臨床科室業(yè)務(wù)開展所需的前提下對耗材使用進(jìn)行規(guī)范管理。并結(jié)合業(yè)務(wù)流程制定對應(yīng)的績效考核制度，通過定性、定量考核標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)精細(xì)化醫(yī)用耗材管控目標(biāo)。②成本分析。對臨床科室的收入、指出、工作量和結(jié)余等重要數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤，對其進(jìn)行科學(xué)地成本分析，尋找成本動因并反饋給各臨床科室，向業(yè)務(wù)人員傳遞成本管控意識，讓其真正參與到成本管控過程中，做好科室內(nèi)部的財務(wù)管家。此外，將臨床科室的成本分析和醫(yī)院運(yùn)營目標(biāo)結(jié)合，對整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和發(fā)展前景進(jìn)行深層次分析，作出客觀公正的評價，促進(jìn)醫(yī)院成本控制的全面化、流程化和精細(xì)化。

4 ?結(jié)語

公立醫(yī)院的業(yè)財融合是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理目標(biāo)和促進(jìn)醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要途徑，醫(yī)院需消除固有思維局限，重新審視業(yè)財融合的重要性，借助信息化手段消除孤島問題，成立融合機(jī)構(gòu)，明確各方義務(wù)、職責(zé)和利益，建立業(yè)務(wù)和財務(wù)部門溝通交流體系，對各項工作流程進(jìn)行優(yōu)化整合，落實(shí)精細(xì)化成本管理目標(biāo)，從而加深業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，提高醫(yī)院財務(wù)管理水平。

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（收稿日期：2020-03-04）