梁秋雁

大數(shù)據(jù)對(duì)商業(yè)模式具有創(chuàng)造性破壞的潛能。將大數(shù)據(jù)與商業(yè)模式有效結(jié)合，從商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)、運(yùn)營和戰(zhàn)略3個(gè)視角指出大數(shù)據(jù)能提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。基于創(chuàng)新目標(biāo)和機(jī)制分析了大數(shù)據(jù)時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新的框架，圍繞商業(yè)模式的4個(gè)界面分析了大數(shù)據(jù)背景下商業(yè)模式構(gòu)成要素和構(gòu)成結(jié)構(gòu)的變革。

“創(chuàng)新精神”，在經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼里，只要愿意邁出創(chuàng)新的第一步，數(shù)值的指標(biāo)就會(huì)在每個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)間引出一連串微妙的變化，也稱“蝴蝶效應(yīng)”，相互依存。我們今天所處的這個(gè)時(shí)代是一個(gè)最偉大的創(chuàng)新的時(shí)代，是一個(gè)全民創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新的時(shí)代。

2016年，劉圻老師在其撰寫的《連接的革命：大航海時(shí)代與創(chuàng)新精神》（來源：公司價(jià)值與商業(yè)模式創(chuàng)新研習(xí)踐行公眾號(hào)）一文中最后寫道：……第五，成本收益原則的悖論告訴我們，用小的組織應(yīng)對(duì)未知領(lǐng)域的創(chuàng)新是最合適的，它可以用非貨幣的夢(mèng)想對(duì)沖得不償失的算計(jì)……首先，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)需要循序漸進(jìn)，因此我們可以在最小的組織里先嘗試，即便失敗也可以將損失降到最低;其次，如何才能做到利益最大化，也就是說怎么才能掙錢？將創(chuàng)新的理念套入創(chuàng)新的商業(yè)模式中，簡(jiǎn)單的說就是我創(chuàng)造的“東西”怎么用最合適，因?yàn)闆]有合適的商業(yè)模式，“創(chuàng)新”的價(jià)值終究是扯淡，是“得不償失的算計(jì)”;最后，成本和收益，背道而馳，又相生相依，創(chuàng)新的過程勢(shì)必會(huì)帶來成本的增加，但是不大膽革新，收益的增長點(diǎn)會(huì)日漸萎縮，我們拿什么去創(chuàng)造更多的“NPV”贏得公司價(jià)值和股東利益的最大化，對(duì)立的命題引出的卻是相同的結(jié)論。

眾所周知的諾基亞和蘋果，當(dāng)蘋果在2007年用第一代iPhone的創(chuàng)新去抗衡諾基亞的商業(yè)帝國，到2012諾基亞的徹底敗落，其間最為關(guān)鍵的2011年雙方財(cái)務(wù)分析的內(nèi)容從以下四個(gè)方面：償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力、營業(yè)收入分析，典型指標(biāo)對(duì)比如下：

財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比表 單位：百萬美元

雖然諾基亞的償債能力高于蘋果，但如果不能找到那個(gè)使價(jià)值盡快轉(zhuǎn)換到價(jià)格上的“賣點(diǎn)”，讓錢轉(zhuǎn)起來，過高的償債指標(biāo)有可能是杠桿的運(yùn)用不足，不過過低的杠桿也會(huì)使企業(yè)面臨較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但也許你想不通的是，過去10年，諾基亞為研發(fā)投入了400億美元，是蘋果同期投入的四倍，為什么還會(huì)失??？那就回到上文，劉圻老師提出的“創(chuàng)新精神”，再說說蘋果的發(fā)展戰(zhàn)略：

一、創(chuàng)新的循序漸進(jìn)

首先，使用風(fēng)險(xiǎn)最小，所需資源投入最少，但又能最直接體現(xiàn)企業(yè)最終價(jià)值的途徑：開辟最新的市場(chǎng)，在這里尋找最潛在的客戶;其次，只提供先進(jìn)的技術(shù)，將制造成本轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，集中優(yōu)勢(shì)資源，從而給自己留足最大的利潤空間;最后，將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的初期采用“饑餓營銷”，造成暢銷的景象，也提高了其知名度。蘋果起初每一步邁出的步伐不大，卻在最小的空間里贏得了最大的利益。

與此同時(shí)，諾基亞滿懷著成熟期家大業(yè)大的自信，雖然加大研發(fā)，卻忽略了新產(chǎn)品的拓寬銷路，成熟期一樣也要重視盈虧平衡，重視資金鏈的安全。

二、創(chuàng)新的商業(yè)模式

蘋果在中國市場(chǎng)中對(duì)諾基亞初戰(zhàn)告捷后，反觀行業(yè)領(lǐng)先者如何應(yīng)對(duì)破壞性創(chuàng)新的顛覆，在獵捕矩陣使用時(shí)針對(duì)應(yīng)對(duì)難度高，市場(chǎng)威脅低的策略：集中精力，做好自己，找出最適合自己即差異化策略，也適合中國國情：年輕人的好奇心和“黃牛黨”對(duì)其客戶忠誠度的進(jìn)一步刺激，不斷突出其自身產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、品牌差異化、營銷渠道差異化、性能差異化，更進(jìn)一步體現(xiàn)其價(jià)值，淡化與之對(duì)應(yīng)的成本，使銷售凈利率不斷攀升。

再看諾基亞，雖然投入大量的研發(fā)資金，但因?yàn)殚L期坐擁“老大”的地位，對(duì)市場(chǎng)變革缺乏便捷的反應(yīng)，戰(zhàn)略搖擺，舉棋不定，已無法集中全力，以致錯(cuò)失良機(jī);同時(shí)，沒有抓住消費(fèi)趨勢(shì)，創(chuàng)新也僅是改良，即便有創(chuàng)新的產(chǎn)品卻沒有創(chuàng)新的商業(yè)模式，在對(duì)比蘋果的創(chuàng)新戰(zhàn)略，產(chǎn)品的創(chuàng)新還要依托商業(yè)模式的創(chuàng)新，找不到合適的“非貨幣的夢(mèng)想”，導(dǎo)致在最關(guān)鍵的時(shí)候錯(cuò)過，最終只能落敗。

三、創(chuàng)新就要付出成本

在蘋果一路高歌了多年后，目光轉(zhuǎn)向我們的民族品牌——“華為”：據(jù)2018年華為財(cái)報(bào)顯示，華為去年總收入7212億元（約合1070億美元），凈利潤593億元（約合87億美元）;研發(fā)費(fèi)用1015億元，占收入的14.1%，近十年研發(fā)費(fèi)用4800億元（約合712億美元）。2018年蘋果收入2656億美元，凈利潤595億美元。盡管從2018年的銷售凈利率看，蘋果是22.4%，華為8.13%，與蘋果差距還很大，但華為的收入增長較快，2018年收入較2017年增長19.5%，高于蘋果的16%;同時(shí)相比2011年蘋果的銷售凈利率30%，蘋果有下降趨勢(shì)。收入金額的大小雖然并不代表銷售凈利率的高低，但畢竟也是市場(chǎng)占有率的體現(xiàn)。

華為近十年712億美元的研發(fā)費(fèi)用究竟用在了哪里？如此高額的研發(fā)經(jīng)費(fèi)會(huì)不會(huì)步諾基亞的后塵？首先，華為是在收入逐年遞增的情況下逐漸加大研發(fā)費(fèi)用的投入，且目前致力于研發(fā)的“5G”是未來10年互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展核心，并不是諾基亞當(dāng)時(shí)的單一改良;其次，任正非在消費(fèi)者BG“軍團(tuán)作戰(zhàn)”誓師大會(huì)上的表示，華為今年的改革重點(diǎn)是運(yùn)營商業(yè)務(wù)（CNBG）和消費(fèi)者業(yè)務(wù)（CBG），運(yùn)營商業(yè)務(wù)要將其管道聯(lián)接業(yè)務(wù)做成世界戰(zhàn)略高地。因此，找到適合自己的商業(yè)模式，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造自身的品牌價(jià)值，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說才是保持其持續(xù)盈利能力的關(guān)鍵。

反觀樂視王國的敗落，始終圍繞其影視版權(quán)在做文章，無論是研發(fā)超級(jí)手機(jī)或者超級(jí)電視，都在為影視版權(quán)占領(lǐng)市場(chǎng)，最終的目的當(dāng)然也是通過影視版權(quán)獲得利潤。在歷次的戰(zhàn)略調(diào)整中，為了更好的用硬件承載付費(fèi)軟件的營銷策略，不惜奉行“硬件負(fù)利”的模式，但品牌的優(yōu)勢(shì)卻并不明顯。殊不知國內(nèi)的視頻付費(fèi)觀念遠(yuǎn)比歐美國家的意識(shí)要低。不符合國情的營銷策略，卻一味的繼續(xù)增大研發(fā)的投入，最終在債臺(tái)高筑后宣告破產(chǎn)。

樂視致新電子科技（天津）有限公司報(bào)表片段（單位：萬元）

樂視歷年較高的收入，較大的市場(chǎng)占有份額卻并不能給他帶來盈利，經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量在2015年艱難轉(zhuǎn)正后，2016年又急劇直下。2015年正是樂視趁著雙十一賠本賣電視，大賺吆喝最熱鬧的一年，真金白銀的流入讓經(jīng)營現(xiàn)金流暫時(shí)性的成了正數(shù)，但錯(cuò)誤的營銷策略體現(xiàn)在凈利潤始終為負(fù)數(shù)上，最終的經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流不可逆轉(zhuǎn)的也只能為負(fù)數(shù)。數(shù)字不會(huì)撒謊，如果適時(shí)進(jìn)行正確的財(cái)務(wù)分析，跟蹤決策，隨著調(diào)整策略，讓數(shù)字變得有價(jià)值……但如果已經(jīng)沒有如果了。

我所在的行業(yè)是一家集電力施工、設(shè)計(jì)和銷售于一體的綜合生產(chǎn)型能源企業(yè)。眾所周知，我國是世界第二電力消費(fèi)國，但不容樂觀的是，自2008年開始，電力行業(yè)陷入全行業(yè)虧損，而廣義的虧損并不指的是狹義的利潤為負(fù)值，其經(jīng)營不善通過幾項(xiàng)主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示：流動(dòng)和速動(dòng)比率、銷售凈利率、主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤增長率及成本結(jié)構(gòu)。目前電力行業(yè)所處的國內(nèi)國際環(huán)境，國內(nèi)對(duì)電價(jià)的管制政策、煤價(jià)跌迭起伏、節(jié)能環(huán)保力度的加大，加之受國際金融危機(jī)的影響，導(dǎo)致用電量減少，行業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長不斷放緩，體現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤增長率這兩個(gè)發(fā)展指標(biāo)，多數(shù)企業(yè)已是負(fù)值，緊接著就體現(xiàn)在銷售凈利率的降低，利潤的降低帶來流動(dòng)資產(chǎn)的減少，流動(dòng)和速動(dòng)比率隨之下降，增加了企業(yè)的償債風(fēng)險(xiǎn)，與此同時(shí)，成本的構(gòu)成日漸單一低效，主要以維持基本的運(yùn)營為主。國內(nèi)外的環(huán)境我們無法改變，但想突出重圍，只能從我們自身變革做起。

結(jié)合 “盈虧平衡點(diǎn)”，在最小的經(jīng)濟(jì)單元體嘗試過后，企業(yè)要發(fā)展壯大，最終還是要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可規(guī)模化要求我們?cè)谑袌?chǎng)立足并扎根就必須革新商業(yè)模式，商業(yè)模式的信息可以歸到四個(gè)以經(jīng)濟(jì)為中心的模塊：1、單位經(jīng)濟(jì)效益：包括產(chǎn)品或服務(wù)的銷售價(jià)格，涉及的成本等數(shù)據(jù)資料。結(jié)合我們這個(gè)行業(yè)，可以先從成本的構(gòu)成開始，增加研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入，在電能治理和節(jié)能減耗上加大研發(fā)，長遠(yuǎn)的成本總額反而會(huì)下降，為最大限度降低消耗，在一些小型項(xiàng)目上先嘗試;2、客戶經(jīng)濟(jì)效益：客戶獲取、留存和支持。我們?cè)跈z修搶修的流程上，研發(fā)事前預(yù)防措施，即使無法預(yù)防，事后也要做好及時(shí)通電的安保流程，誰也不希望停電，贏得客戶的滿意，才是最好的市場(chǎng)營銷模式;3、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)效益：采取措施創(chuàng)造真正影響市場(chǎng)的產(chǎn)品或需求。在盡量增加單位經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)客戶經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，加大研發(fā)創(chuàng)造出更多節(jié)能減耗的新產(chǎn)品并及時(shí)推向市場(chǎng);4、商業(yè)經(jīng)濟(jì)效益：這包括任何商業(yè)營銷模式，只要有利于擴(kuò)寬市場(chǎng)。比如薄利多銷的傳統(tǒng)營銷模式，因?yàn)殡娔苁羌壹覒魬舳夹枰?。另外，免費(fèi)提供基礎(chǔ)服務(wù)，以提高增值服務(wù)收費(fèi)等等。只有自力更生，讓自己有更強(qiáng)的盈利能力，再說融資，利用杠桿，獲取市場(chǎng)最大的收益。

近期，公司面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如果單純?nèi)砸揽抠I入賣出的售電模式將無法在市場(chǎng)長久立足，針對(duì)售電，我們還要開發(fā)售電過程中用于中轉(zhuǎn)的基站建設(shè)，如果仍依靠人工巡檢和簡(jiǎn)單的紅外線監(jiān)控模式，那我們的技術(shù)在市場(chǎng)上將無法打造自身的品牌價(jià)值，沒有先進(jìn)的技術(shù)，持續(xù)的盈利能力也將大受影響。后期，我們將在原有技術(shù)基礎(chǔ)上進(jìn)一步開發(fā)云端智能平臺(tái)，擴(kuò)大基站數(shù)量，服務(wù)好客戶，將電也能賣出高科技。

雖然一開始，在自有資金不足的情況下，我們的流動(dòng)和速動(dòng)比率會(huì)更低，但相信隨著研發(fā)成果伴隨著銷售凈利率的增加，主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤增長率會(huì)不斷攀升，流動(dòng)和速動(dòng)比率也會(huì)隨之提高。在這個(gè)過程中，財(cái)務(wù)對(duì)數(shù)字的分析將貫穿研發(fā)并推向市場(chǎng)的整個(gè)過程，時(shí)時(shí)跟蹤，適時(shí)調(diào)整。

總之，思想的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新，用最新最及時(shí)的財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)時(shí)掌控，要?jiǎng)?chuàng)新，也要用好創(chuàng)新，我們的民族又何愁不會(huì)強(qiáng)大。

（作者單位：西安中置超遠(yuǎn)電力技術(shù)開發(fā)有限公司）