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集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)典系列——混改篇:Z肉食(上)

2020-09-27 23:15王紹凱吳敏鈺
食品界 2020年8期
關(guān)鍵詞:肉食董事市場(chǎng)化

王紹凱 吳敏鈺

一、基本情況

Z肉食控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱“Z肉食”)成立于2009年,是中國(guó)豬肉市場(chǎng)最重要的運(yùn)營(yíng)商之一。其垂直整合的業(yè)務(wù)模式覆蓋整個(gè)豬肉行業(yè)價(jià)值鏈,業(yè)務(wù)包括飼料生產(chǎn)、生豬養(yǎng)殖、屠宰、生鮮豬肉及肉制品產(chǎn)銷、肉類產(chǎn)品(包括豬肉、牛肉、禽肉及羊肉)貿(mào)易等。作為中國(guó)領(lǐng)先的全產(chǎn)業(yè)鏈肉類企業(yè),截至2019年,公司已在全國(guó)布建80余個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)生態(tài)養(yǎng)殖基地,2個(gè)屠宰加工廠,4個(gè)肉制品加工廠,4家高科技預(yù)混料生產(chǎn)企業(yè),21家飼料全價(jià)料生產(chǎn)企業(yè)。

二、改革背景

Z肉食所處的生豬養(yǎng)殖行業(yè)是充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的典型代表:在此市場(chǎng)中,民企數(shù)量占絕大多數(shù),產(chǎn)業(yè)鏈上細(xì)分行業(yè)龍頭基本也是民企,比如飼料生產(chǎn)龍頭是新希望,豬肉養(yǎng)殖龍頭是溫氏,屠宰和深加工龍頭是雙匯。同時(shí),中國(guó)生豬養(yǎng)殖行業(yè)高度分散,食品安全的集中原則難以實(shí)現(xiàn),而隨著食品安全越發(fā)受到關(guān)注,全產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)?;B(yǎng)殖道路不失為一個(gè)好的解決方案。

Z肉食就是在這樣的背景下成立的,旨在打造畜禽育種、飼料加工、養(yǎng)殖、屠宰分割及深加工,以及物流配送的全產(chǎn)業(yè)鏈。

(一) Z肉食業(yè)績(jī)表現(xiàn)不盡如人意

2010年,Z肉食生豬養(yǎng)殖產(chǎn)能已達(dá)54萬(wàn)頭,與此同時(shí),公司引入與中國(guó)飲食習(xí)慣相近的外資公司作為戰(zhàn)略合作伙伴,以彌補(bǔ)養(yǎng)殖技術(shù)、肉制品加工技術(shù)和生產(chǎn)管理能力等方面的短板。

然而,外資公司的引入,雖然從資金、技術(shù)和人才層面降低了成本,但并沒(méi)有解決Z肉食自成立以來(lái)持續(xù)虧損的問(wèn)題,2013年公司虧損達(dá)到2.42億元。究其原因,一方面是豬肉行業(yè)下行周期擠兌利潤(rùn),但另一方面,Z肉食自身生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率偏低的問(wèn)題十分顯著:根據(jù)行業(yè)研究報(bào)告,Z肉食的單公斤造肉成本超過(guò)14元,明顯高于行業(yè)領(lǐng)先水平12元,問(wèn)題的核心出在管理和運(yùn)營(yíng)上。

(二) 國(guó)企改革蓬勃開(kāi)展,Z肉食抓住混改機(jī)遇

2014年7月,國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布了央企“四項(xiàng)改革”試點(diǎn)名單,Z集團(tuán)成為國(guó)資委首批確定的中央企業(yè)改組國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)之一。Z集團(tuán)積極謀劃以投資主體多元化為方向推進(jìn)子公司改革,重點(diǎn)選取Z肉食作為內(nèi)部試點(diǎn),推動(dòng)混改。

三、 改革實(shí)踐

(一)引資本

1. 明確以引入市場(chǎng)化的體制機(jī)制為引資目標(biāo)

對(duì)Z肉食運(yùn)營(yíng)效率不高的現(xiàn)象進(jìn)行分析,仔細(xì)分析其核心原因在于缺乏市場(chǎng)化的體制機(jī)制,執(zhí)行不到位,管理效率不高,預(yù)算體系不完善,飼料采購(gòu)成本高,養(yǎng)殖效率較低。因此,引入市場(chǎng)化的機(jī)制體制可以幫助公司在運(yùn)營(yíng)管理上快速提升,從根本上解決問(wèn)題。

這次引資有四家投資機(jī)構(gòu)參與。其中牽頭的集團(tuán)是老牌正宗的杠桿收購(gòu)天王,金融史上最成功的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)之一。該集團(tuán)以收購(gòu)、重整企業(yè)為主營(yíng)業(yè)務(wù),尤其擅長(zhǎng)管理層收購(gòu),他們致力于與所投資企業(yè)的管理層緊密合作,并利用其全球資源和運(yùn)營(yíng)專識(shí),通過(guò)股權(quán)投資創(chuàng)造價(jià)值。

這是Z肉食與該投資機(jī)構(gòu)的雙向選擇。

從該投資機(jī)構(gòu)角度可見(jiàn):Z肉食具備規(guī)?;⒁惑w化、品牌等優(yōu)勢(shì),可以通過(guò)持續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能,對(duì)接市場(chǎng)化的機(jī)制以提升效率,開(kāi)發(fā)企業(yè)的巨大潛力,實(shí)現(xiàn)扭虧為盈,提升企業(yè)價(jià)值。

從Z肉食角度可見(jiàn):該投資機(jī)構(gòu)在全球有雄厚資本實(shí)力和資源網(wǎng)絡(luò),不但有在大量的養(yǎng)殖領(lǐng)域投資,幫助企業(yè)提升運(yùn)營(yíng)能力的投后管理、公司治理經(jīng)歷,也可以引進(jìn)與國(guó)際接軌的管理體系和激勵(lì)機(jī)制。

然而在入股談判過(guò)程中,產(chǎn)生了不可回避矛盾點(diǎn)。

外部投資者要求:在股權(quán)上與Z集團(tuán)形成制衡,獲得足夠的話語(yǔ)權(quán),才能真正發(fā)揮其市場(chǎng)化優(yōu)勢(shì)。

Z集團(tuán)堅(jiān)持:保留Z集團(tuán)控股地位,保持Z肉食既定戰(zhàn)略方向。

經(jīng)過(guò)磋商,雙方都認(rèn)可了一個(gè)科學(xué)的解決方案:兩層持股平臺(tái)。即Z集團(tuán)與外資公司成立的合資公司M公司中,Z持股67%占控股地位;M公司與四家外部投資者共同持股Z肉食,其中M公司占控股地位。

通過(guò)這種雙層控制的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),Z實(shí)現(xiàn)了對(duì)Z肉食的控制權(quán),并有助于發(fā)揮不同資本的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)。

2. 通過(guò)核心員工持股實(shí)現(xiàn)綁定

關(guān)于核心員工持股,也是外部投資者在談判過(guò)程中重點(diǎn)提出的要求:Z肉食的管理層一定要持股,以確保管理層的利益與所有股東一致。最終雙方達(dá)成一致:以股票期權(quán)的方式綁定和激勵(lì)核心員工,根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)向40名核心員工按年份轉(zhuǎn)歸期權(quán)——股東共同設(shè)立信托計(jì)劃,并在若干條件達(dá)成后,上述四家投資機(jī)構(gòu)向受托人貢獻(xiàn)各自3%的股份,而受托人分別向Z肉食的40名核心員工授出期權(quán)。

董事會(huì)為此設(shè)立了嚴(yán)格行權(quán)指標(biāo),根據(jù)受益人所在部門達(dá)成運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的程度進(jìn)行績(jī)效考核,核心團(tuán)隊(duì)利益與公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)表現(xiàn)綁定;同時(shí)為對(duì)管理層進(jìn)行長(zhǎng)期綁定促進(jìn)公司的持續(xù)健康發(fā)展,Z肉食對(duì)期權(quán)設(shè)置了鎖定期。

(二)健體制

外部投資者與Z集團(tuán)一起對(duì)引資后健全治理體制和轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改革方案進(jìn)行了細(xì)致的籌劃。

在治理結(jié)構(gòu)層面,力求推動(dòng)建立相對(duì)制衡的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。董事會(huì)由13名董事組成,其中Z集團(tuán)通過(guò)M公司提名7名董事(1名執(zhí)行董事?lián)慰偨?jīng)理,另6名都不是執(zhí)行董事,而是集團(tuán)各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人),外資公司通過(guò)M公司提名2名董事,四家投資機(jī)構(gòu)提名1名董事。這種結(jié)構(gòu)既確保了集團(tuán)的戰(zhàn)略和利益能夠在Z肉食的董事會(huì)有所反應(yīng)(集團(tuán)提名董事的一致意見(jiàn)代表集團(tuán)),也避免了企業(yè)混改后還要事事到集團(tuán)報(bào)批降低效率。

更為創(chuàng)新的舉措是治理制度層面的“一票否決權(quán)”:Z集團(tuán)將包括單筆超過(guò)300萬(wàn)元或年度超過(guò)1000萬(wàn)元的重大投資和關(guān)聯(lián)交易等重要事項(xiàng)規(guī)定為需要每家股東提名的1名董事通過(guò)方能執(zhí)行。這樣的安排,一方面,讓外部投資者真正到位,使其市場(chǎng)化、專業(yè)化、科學(xué)化的優(yōu)勢(shì)能夠在董事會(huì)決策中實(shí)現(xiàn),決策在兼顧社會(huì)效益的同時(shí),也更加重視經(jīng)濟(jì)效益;另一方面,也是Z集團(tuán)對(duì)下屬專業(yè)化子公司管控模式的優(yōu)化創(chuàng)新,Z肉食董事會(huì)能夠行使它應(yīng)盡的職權(quán)。

Z肉食在健全治理體制方向的改革實(shí)踐,使得各所有者在董事會(huì)悉數(shù)到位,實(shí)現(xiàn)了決策的市場(chǎng)化,并為經(jīng)營(yíng)機(jī)制的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。

(三)轉(zhuǎn)機(jī)制

在成立之初,Z肉食的大部分員工就是聘任制,趁這次混改,Z集團(tuán)決定以Z肉食為試點(diǎn),推行職業(yè)經(jīng)理人制度。

職業(yè)經(jīng)理人制度解決Z肉食高管的市場(chǎng)化用人問(wèn)題。原來(lái)與Z集團(tuán)簽訂勞動(dòng)關(guān)系的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì),在雙向選擇基礎(chǔ)上,首先與Z集團(tuán)解除勞動(dòng)關(guān)系,再與Z肉食簽訂勞動(dòng)合同。同時(shí)Z集團(tuán)明確提出,Z肉食高管若被解聘,不存在任何回到Z集團(tuán)的途徑,從而徹底斬?cái)嘟?jīng)營(yíng)層的后路。同時(shí),考慮到國(guó)企人員調(diào)動(dòng)的不可預(yù)期性,為了增加管理層的穩(wěn)定性,在關(guān)鍵人員的聘用合同中明文規(guī)定,“5年內(nèi),如果非因Z集團(tuán)不能控制的原因,Z集團(tuán)內(nèi)部決策要對(duì)Z肉食關(guān)鍵人員進(jìn)行人事變動(dòng),需要獲得外部投資者的書(shū)面同意”。

基于人才的市場(chǎng)化選聘,Z肉食推行市場(chǎng)化、差異化的剛性考核。Z集團(tuán)黨組會(huì)專門下發(fā)批文,同意考核制度和具體打分由Z肉食董事會(huì)自行決定。并且依據(jù)考核,Z肉食對(duì)薪酬體系也進(jìn)行了市場(chǎng)化的調(diào)整:一方面調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu),根據(jù)崗位設(shè)置,將浮動(dòng)薪酬提高到與固定薪酬一致的水平,并將浮動(dòng)薪酬與業(yè)績(jī)考核充分掛鉤;另一方面對(duì)標(biāo)市場(chǎng)水平,由專業(yè)薪酬顧問(wèn)進(jìn)行分析,確保薪酬水平合理性。

(四)資本化

為了進(jìn)一步深化改革,Z肉食在2015年底啟動(dòng)了上市計(jì)劃,對(duì)接資本市場(chǎng)。

為了IPO,對(duì)業(yè)務(wù)挑挑揀揀才能讓財(cái)務(wù)報(bào)表更漂亮一點(diǎn)。2016年,Z肉食的子公司Z宿遷盈利狀況仍然不佳,截至7月,該公司營(yíng)收僅3.74億元,虧損達(dá)1028.89萬(wàn)元,資產(chǎn)總計(jì)7.62億元,負(fù)債卻有5.89億元。Z宿遷的經(jīng)營(yíng)范圍包括肉雞屠宰;速凍食品生產(chǎn)、銷售;種雞養(yǎng)殖、苗雞孵化、苗雞銷售等。這條業(yè)務(wù)線,已經(jīng)拖累了Z肉食的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo),Z肉食轉(zhuǎn)讓Z宿遷100%的股權(quán),剝離這一羸弱板塊。

2016年11月1日,Z肉食在香港掛牌上市,進(jìn)一步推動(dòng)了公司體制機(jī)制的完善:Z肉食調(diào)整董事會(huì)結(jié)構(gòu),引入4名獨(dú)立董事,重點(diǎn)在審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理上給與建議,形成了國(guó)有資本(3名董事來(lái)自Z集團(tuán))、外部資本和公眾資本在董事會(huì)上各1/3的制衡局面。

(未完待續(xù))

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