施俊琦

學(xué)習(xí)心理學(xué)有兩個(gè)目的，一是幫助你更好地認(rèn)識(shí)自己，包括優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、特長(zhǎng)、短處等等。二是幫助你更好地認(rèn)識(shí)別人，比如別人怎么想，能不能體會(huì)別人是什么樣的人。那么，有哪些心理學(xué)密碼能夠幫助管理者和員工在團(tuán)隊(duì)管理中認(rèn)識(shí)自己，并在其中發(fā)揮效用呢？

與績(jī)效直接相關(guān)的人格特點(diǎn)

心理學(xué)家把人身上那一部分穩(wěn)定的、固化的，具有跨時(shí)間、跨情境的行為模式背后的因素叫做人格特點(diǎn)。其最大的好處就是了解了這個(gè)人的人格特點(diǎn)，你就能預(yù)測(cè)這個(gè)人身上某一些固定的行為到底是什么。

通常學(xué)術(shù)界用Big Five Bodel人格模型來(lái)研究人格特點(diǎn)，即“OCEAN”人格模式。

“O”指Openness to experience，中文譯為經(jīng)驗(yàn)開(kāi)放性或者開(kāi)放性，指的是一個(gè)人的好奇心。

“C”指Conscientiousness盡責(zé)性，主要表現(xiàn)為有責(zé)任心，有條理性。

“E”指Extraversion外向性，即社交性。

“A”指Agreeableness，翻譯成宜人性，兼顧兩方面行為特點(diǎn)：親和力和同理心。

“N”指Neuroticism神經(jīng)質(zhì)，是從反向定義的人格特點(diǎn)，闡述情緒具有穩(wěn)定性。

這五個(gè)人格特點(diǎn)與一個(gè)員工在工作當(dāng)中表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效之間有沒(méi)有關(guān)系？

研究表明：如果考慮所有工作的特性，把所有工作場(chǎng)景、不同工作類型都考慮進(jìn)去，最后發(fā)現(xiàn)只有盡責(zé)性跟工作績(jī)效有直接聯(lián)系。并且研究指出，盡責(zé)性與績(jī)效之間呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，相關(guān)性達(dá)到25%?30%。

在工作中，要培養(yǎng)員工的責(zé)任心難度很大，所以建議公司在招聘時(shí)，將人格特質(zhì)這種穩(wěn)定的東西作為一個(gè)參考依據(jù)。有兩種具體操作方式：一是用測(cè)評(píng)工具做專門(mén)的人格測(cè)試，比如DIST;二是用情景模擬做行為觀察。

盡管其他四個(gè)維度與員工的績(jī)效沒(méi)有直接聯(lián)系，但是卻可以據(jù)此來(lái)影響或預(yù)測(cè)員工的績(jī)效。比如開(kāi)放性，具備這種特質(zhì)的員工在團(tuán)隊(duì)管理上需要管理者給予容錯(cuò)的寬松環(huán)境，不能?chē)?yán)格地做績(jī)效考核。眾所周知的案例，馬云允諾每年給王堅(jiān)十個(gè)億，連投十年，他說(shuō)“你們誰(shuí)也不要來(lái)跟我說(shuō)，我就是相信他能把這個(gè)東西（云計(jì)算）做出來(lái)?！倍鯃?jiān)組團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，曾面臨過(guò)員工全部離職，成為光桿司令的局面，但他重新招人，繼續(xù)干。如果沒(méi)有這樣一個(gè)寬松的容錯(cuò)的環(huán)境，根本做不到顛覆式創(chuàng)新。

還有宜人性，大量研究發(fā)現(xiàn)，這才是做好銷(xiāo)售的一個(gè)很重要的人格特質(zhì)。因?yàn)樗杏H和力，能輕松拉近跟客戶之間的距離，并且他還有同理心，能設(shè)身處地為客戶著想。

簡(jiǎn)而言之，工作性質(zhì)和一個(gè)人的人格特質(zhì)之間相輔相成。通常而言，具備某種個(gè)性特點(diǎn)的人比較適合去做相匹配類型的工作，然后該類型的工作又有可能強(qiáng)化這一部分人格特質(zhì)。Big Five Bodel人格模型能夠幫助管理者分析、了解不同類型的員工，據(jù)此進(jìn)行更好的管理。對(duì)員工而言，這一人格模型能夠幫助其更好地認(rèn)識(shí)自己，找準(zhǔn)在職場(chǎng)中的定位和職位，發(fā)揮所長(zhǎng)。

歸因理論對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的意義

任何一個(gè)行為結(jié)果的產(chǎn)生都是內(nèi)因和外因共同作用的結(jié)果。但是作為一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，人們?cè)谧鰵w因時(shí)具有傾向性，有時(shí)傾向于做內(nèi)歸因，有時(shí)傾向于做外歸因。為什么呢？這對(duì)團(tuán)隊(duì)管理有什么意義？

第一種理論：基本歸因偏差

人們?cè)诮忉屗诵袨榈臅r(shí)候，傾向于忽視巨大的情境影響力，將行為歸因?yàn)閭€(gè)人因素（智力、動(dòng)機(jī)、態(tài)度或人格），即使在情境或環(huán)境很明顯地影響了這個(gè)人行為方式的時(shí)候。

為什么當(dāng)別人做錯(cuò)一件事情，人們經(jīng)常歸結(jié)為內(nèi)歸因而忽略環(huán)境的影響？原因是，做內(nèi)歸因比較簡(jiǎn)單、方便，能夠節(jié)約人的認(rèn)知資源。心理學(xué)上將內(nèi)因總結(jié)為五個(gè)方面：能力、態(tài)度、價(jià)值觀、人格特點(diǎn)和動(dòng)機(jī)的水平。但外因并不能歸類，因?yàn)樗w的因素太多，范圍太廣。

第二種理論：自利性歸因偏差

人們傾向于更好地表現(xiàn)自己。在成功時(shí)會(huì)欣然接受（將成功歸因于自己的能力和努力），然而卻經(jīng)常將失敗歸因于壞運(yùn)氣或問(wèn)題本身的“不可能性”所造成的外部情境因素。這與我們?cè)u(píng)判別人的行為時(shí)剛好相反。

當(dāng)你做事情失敗了，一定會(huì)推卸責(zé)任，因?yàn)槟阋Ｗo(hù)自己，不能對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑，這是一種自我防御機(jī)制，這樣你就更健康。從心理學(xué)上講，人不能經(jīng)常對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑，不然這個(gè)人就離心理疾病不遠(yuǎn)了。當(dāng)別人做成功一件事情，如果你做內(nèi)歸因的話，言下之意是：他能成功，我成功不了，我的能力不如他。又是對(duì)自己能力產(chǎn)生懷疑，所以這時(shí)做外歸因本質(zhì)上是一種自我防御機(jī)制。

值得注意的是，這個(gè)“別人”是一個(gè)特指概念，一定是某一個(gè)別人，并且是跟你很接近的那些人。姚明這么成功，你不會(huì)說(shuō)他瞎貓撞著死耗子，你能夠做到客觀分析，因?yàn)樗嚯x你很遙遠(yuǎn)。心理學(xué)術(shù)語(yǔ)這叫做“社會(huì)比較”，說(shuō)得更直白一點(diǎn)，“別人”就是你手機(jī)中的朋友圈。

千萬(wàn)不要小看這兩個(gè)歸因偏差之間的差別，其差別將會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)管理造成非常非常大的影響。以銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理為例，團(tuán)隊(duì)中有業(yè)績(jī)特別好的，最差和中不溜的員工。請(qǐng)問(wèn)管理者跟哪位員工產(chǎn)生矛盾的概率最大？答案是，業(yè)績(jī)做得特別好的員工。

從員工角度，業(yè)績(jī)做得越好越偏向內(nèi)歸因，認(rèn)為自己付出了常人無(wú)法想象的努力，跟領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有什么關(guān)系。甚至現(xiàn)實(shí)工作中，很多員工將管理者對(duì)自己的“不容忍”吐槽為“小肚雞腸”。從管理者角度，對(duì)于員工取得這么好的業(yè)績(jī)，偏向做外歸因，認(rèn)為沒(méi)有自己給員工提供配套的資源、團(tuán)隊(duì)和平臺(tái)，員工根本不能成功。通常用“忘恩負(fù)義”來(lái)形容與自己發(fā)生矛盾的員工。

一個(gè)小肚雞腸，一個(gè)忘恩負(fù)義，最終結(jié)果兩敗俱傷，分道揚(yáng)鑣，一拍兩散，得力干將離開(kāi)了團(tuán)隊(duì)。這是團(tuán)隊(duì)管理中一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題。為什么管理者和下屬會(huì)存在這種矛盾？原因在于雙方看問(wèn)題的角度不一樣，即對(duì)各自行為的歸因方式不同。日積月累，雙方矛盾變得不可調(diào)和。

心理學(xué)給出的藥方是：不管是管理者，還是下屬，雙方都要學(xué)會(huì)換位思考。做下屬做得再好，要考慮自己所擁有的資源從何而來(lái)，不要把所有功勞都放到自己身上。當(dāng)給下屬們配備了類似的資源卻唯獨(dú)某個(gè)下屬業(yè)績(jī)最好，管理者要考量其自身的努力，不要抹殺員工的付出。同時(shí)，身為管理者，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該掌握八字箴言：論功行賞，賞罰分明。

第三種理論：“自我中心”歸因偏差

主要是指對(duì)于與他人共同完成的結(jié)果，個(gè)體認(rèn)為自己承擔(dān)了更多的責(zé)任。2005年，耶魯大學(xué)大衛(wèi)·卡魯索博士隨機(jī)采訪了很多個(gè)剛剛結(jié)束項(xiàng)目后的團(tuán)隊(duì)，要求每一個(gè)小組成員評(píng)估在完成任務(wù)中的貢獻(xiàn)率。每個(gè)團(tuán)隊(duì)計(jì)算出貢獻(xiàn)率總和后，他再把這個(gè)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)率總和求平均數(shù)，最終得數(shù)139%。

也就是說(shuō)，每個(gè)人都認(rèn)為自己在這項(xiàng)工作當(dāng)中承擔(dān)的責(zé)任比別人要多，用數(shù)學(xué)方式來(lái)計(jì)算就是每個(gè)人認(rèn)為自己多承擔(dān)了39%。這對(duì)團(tuán)隊(duì)管理中的影響是，每個(gè)人都會(huì)要求分得更多的利益。典型案例就是年終獎(jiǎng)分配。不管發(fā)得多、發(fā)得少，下面都怨聲載道，而且不僅發(fā)得少的員工覺(jué)得少，連發(fā)得多的員工也認(rèn)為發(fā)得少。因?yàn)槊總€(gè)人心里面的感受都是139%，認(rèn)為公司少發(fā)了39%。這就是團(tuán)隊(duì)管理中的“自我中心”歸因偏差。

怎么解決呢？最簡(jiǎn)單的解決模式：做績(jī)效考核。這實(shí)質(zhì)上就是為了消除員工心里面不公平的感覺(jué)。具體來(lái)看，績(jī)效考核通常用KPI來(lái)衡量，需要遵循 SMART原則。

原則①Specific具體的，即只考核具體的東西，不考核又大又空又玄的東西。很多人會(huì)質(zhì)疑，阿里巴巴考核的價(jià)值觀不就是又大又空又玄的東西嗎？實(shí)質(zhì)上，阿里的六大價(jià)值觀最終考核的都是員工行為，其考核總分30分，每一項(xiàng)背后均有具體的行為指標(biāo)。

再比如說(shuō)，以前所有的管理學(xué)都是以一年為單位來(lái)修改公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。但現(xiàn)在，有的公司幾個(gè)月就要更改自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如中國(guó)現(xiàn)在最有名的用OKR考核的公司——字節(jié)跳動(dòng)。當(dāng)公司的業(yè)績(jī)和整個(gè)經(jīng)營(yíng)在很短的時(shí)間內(nèi)會(huì)發(fā)生變化時(shí)，就需要用到OKR?？?jī)效考核不會(huì)被KPI、OKR所局限，最主要是通過(guò)這些指標(biāo)來(lái)考核員工具體的行為。

原則②Mesurable可衡量的，即指具體的行為能夠用一個(gè)數(shù)字來(lái)表示、測(cè)定。

原則③Attainable可達(dá)到的，到今天為止，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也在變化。怎么定義“可達(dá)到的”？從人性角度來(lái)說(shuō)，把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定在超過(guò)員工能力上限百分之20、30范圍比較合理。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)今非昔比，有些快速發(fā)展的公司，績(jī)效目標(biāo)今年是去年的3?5倍，經(jīng)常如此。最典型的例子——華為。因此公司遵循Attainable原則，要根據(jù)不同行業(yè)發(fā)展情況來(lái)制定考核數(shù)值，并不拘泥數(shù)字的大小多少。

原則④Related相關(guān)的，那跟什么東西相關(guān)的？所有人力資源管理當(dāng)中講到的相關(guān)性，都叫做戰(zhàn)略相關(guān)性，也就是指績(jī)效考核需要與公司戰(zhàn)略相關(guān)。比如OKR，其意思就是績(jī)效考核要把“Objective”放在第一位，當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)隨時(shí)發(fā)生變化，績(jī)效考核要與之形成聯(lián)系。

原則⑤Time-bound有時(shí)限的，任何一個(gè)績(jī)效考核都要用時(shí)間限制，沒(méi)有時(shí)間限制，上面四項(xiàng)都白費(fèi)。

為什么團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效考核中需要遵循上述原則？

因?yàn)橐坏┕緵](méi)有制定制度，沒(méi)有設(shè)立規(guī)范，沒(méi)有一套完整的科學(xué)的績(jī)效考核體系，任憑員工自己去感覺(jué)，他們永遠(yuǎn)會(huì)認(rèn)為自己拿得比干得少。人永遠(yuǎn)覺(jué)得自己的付出比所得要多，這是人最基本的認(rèn)知偏差。實(shí)際上用管理原則、流程、規(guī)范去規(guī)避人可能產(chǎn)生的主觀偏差，這就是管理學(xué)存在的意義，也是心理學(xué)在實(shí)際的團(tuán)隊(duì)管理中的意義。