方曉龍

[摘 要]目前，越來越多的企業(yè)開始探索適合本企業(yè)的“業(yè)財融合”的模式，從而將價值理念融入到全業(yè)務(wù)流程中，推進企業(yè)價值最大化理念的實現(xiàn)。然而在企業(yè)構(gòu)建業(yè)財融合的過程中存在著諸多問題，必須構(gòu)建企業(yè)的業(yè)財融合流程再造與實施精細(xì)化管理，并加強財務(wù)綜合素質(zhì)培養(yǎng)，真正實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

[關(guān)鍵詞]業(yè)財融合;流程再造;精細(xì)化管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.23.078

信息技術(shù)的快速發(fā)展、經(jīng)濟全球化日益加劇、市場競爭越來越激烈促使企業(yè)戰(zhàn)略方向、管理模式等轉(zhuǎn)型和升級，同時也帶動傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。而財務(wù)共享模式下的“業(yè)財融合”，在加強財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的協(xié)作和溝通的前提下，有效提升業(yè)務(wù)部門的決策能力和競爭優(yōu)勢，促進了企業(yè)提升財務(wù)管理水平和業(yè)務(wù)增值能力。

1 構(gòu)建業(yè)財融合能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化理念

近年來，“業(yè)財融合”或者“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”是由財務(wù)專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)“高頓”率先在非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)課程里提及并應(yīng)用，后在國內(nèi)逐漸被廣泛認(rèn)同?！皹I(yè)財融合”是財務(wù)與業(yè)務(wù)活動的有機融合，是財務(wù)觸角延伸到業(yè)務(wù)全過程的價值鏈的重構(gòu)和調(diào)整，強調(diào)業(yè)務(wù)工作和財務(wù)工作統(tǒng)一視角、兩者全方位融合，其中包括信息系統(tǒng)整合、運作理念統(tǒng)一、業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)共享、組織機構(gòu)協(xié)同、流程融合嵌入等。目前，越來越多的企業(yè)開始探索適合本企業(yè)的“業(yè)財融合”的模式，幫助企業(yè)在業(yè)務(wù)開展過程中真正實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置和效率最大化，提升企業(yè)的經(jīng)營管理效率，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造力，最終助力企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。

“業(yè)財融合”模式下，財務(wù)部門分工更加精細(xì)化，分成戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)三大職能。業(yè)務(wù)財務(wù)專門服務(wù)于相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)財務(wù)人員的職責(zé)重點不再僅限于業(yè)務(wù)的事后記錄、報告、反饋和監(jiān)督，而是關(guān)注整個業(yè)務(wù)鏈，重視從價值角度對前臺業(yè)務(wù)進行事前預(yù)測、事中跟蹤、事后業(yè)務(wù)活動評價和考核等。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時準(zhǔn)確生成財務(wù)數(shù)據(jù)，從而有助于財務(wù)報表數(shù)據(jù)真實、準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況;生成的財務(wù)數(shù)據(jù)中的重要信息經(jīng)財務(wù)人員挖掘、整理和分析及時反饋到業(yè)務(wù)部門，供業(yè)務(wù)部門作為業(yè)務(wù)決策的參考依據(jù)，財務(wù)人員扮演了決策咨詢專家的角色。并且，財務(wù)人員在層層分解公司財務(wù)目標(biāo)的同時了解公司各部門的運作狀況和流程控制關(guān)鍵點，可以幫助公司實現(xiàn)人力、物力、財力等資源的有效配置。

“業(yè)財融合”理念下，業(yè)務(wù)財務(wù)人員更多的需要實現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變，不能繼續(xù)把自己定位為傳統(tǒng)幕后職能部門和職能人員，而是要融入前端、實現(xiàn)和業(yè)務(wù)團隊融合、積極主動的嵌入業(yè)務(wù)鏈前、中、后端，加強溝通和協(xié)作，消除財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理的跨部門的障礙因素，提高為業(yè)務(wù)服務(wù)的意識，實現(xiàn)兩個部門工作的有效鏈接，從而將價值理念融入到全業(yè)務(wù)流程中，推進企業(yè)價值最大化理念的實現(xiàn)。

2 企業(yè)構(gòu)建業(yè)財融合存在的問題

2.1 財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門思考角度、關(guān)注目標(biāo)不同

傳統(tǒng)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門由于關(guān)注目標(biāo)不同而思考問題的角度也不同，業(yè)務(wù)部門重點關(guān)注與自己工資獎金收入、個人職業(yè)發(fā)展密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)，如銷售收入訂單量、新客戶開發(fā)、客戶關(guān)系維護等，而對公司的成本投入、費用支出、價值增值關(guān)注的比較少;相比而言，財務(wù)人員更加關(guān)注與公司整體經(jīng)營指標(biāo)、投資報酬率、財務(wù)預(yù)算控制、風(fēng)險管控、價值增長等有關(guān)的財務(wù)指標(biāo)。而財務(wù)作為“業(yè)財融合”策略的推動者，其關(guān)注的目標(biāo)也更加偏向公司價值的提升，與業(yè)務(wù)部門部分目標(biāo)可能不一致。另外，財務(wù)部門出于謹(jǐn)慎原則有很強的風(fēng)險意識，比起盈利更關(guān)注項目的財務(wù)安全和風(fēng)險內(nèi)控，而過度的風(fēng)險控制會影響業(yè)務(wù)部門決策。雙方的思考角度、關(guān)注點不同經(jīng)常會引起不同意見，導(dǎo)致溝通時間成本增加，影響工作效率，增加內(nèi)耗。加上有些數(shù)據(jù)口徑也不統(tǒng)一，財務(wù)分析維度與業(yè)務(wù)關(guān)注維度不一致，這就造成業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門各自為政，為自己的目標(biāo)而努力。

2.2 財務(wù)不熟悉業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)不了解財務(wù)

公司財務(wù)大多是由財務(wù)共享服務(wù)實施前的核算型財務(wù)人員轉(zhuǎn)型而擔(dān)任業(yè)務(wù)財務(wù)職能，這些人員的思維仍停留在后臺管理模式，專注于業(yè)務(wù)后期的財務(wù)數(shù)據(jù)采集、財務(wù)核算、財務(wù)分析等內(nèi)容， 而對于公司產(chǎn)品、業(yè)務(wù)流程、各部門職能等內(nèi)容的關(guān)注很少。并且因為有些企業(yè)目前的直線管理模式及各部門精細(xì)化分工的狀況，導(dǎo)致財務(wù)人員很少有機會參與到公司的業(yè)務(wù)流程中，缺少事前評估、預(yù)測和事中的跟蹤，不能熟悉業(yè)務(wù)的本質(zhì)，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)了解不深入，不能以業(yè)務(wù)的視角理解業(yè)務(wù)，缺乏業(yè)務(wù)洞察力，更談不上給業(yè)務(wù)提出管理建議，驅(qū)動業(yè)務(wù)實現(xiàn)增值。財務(wù)人員被限制進入業(yè)務(wù)系統(tǒng)，很難從業(yè)務(wù)系統(tǒng)中獲得原始信息，得到的有可能是業(yè)務(wù)部門粉飾過的信息，如業(yè)務(wù)項目的數(shù)量、客戶預(yù)計付款時間等，導(dǎo)致預(yù)算與實際偏差很大，對企業(yè)經(jīng)營起不到風(fēng)險預(yù)警作用。

2.3 財務(wù)人員關(guān)注業(yè)務(wù)活動的積極性低

有的企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)后，轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)財務(wù)的人員工作量減少近50%，但由于工作內(nèi)容都是專業(yè)性不強、附加值比較低的文件整理上傳、開票、報稅、銀行文書、會計文書存檔及配合財務(wù)共享服務(wù)中心等工作，工作內(nèi)容依然脫離業(yè)務(wù)流程之外，與業(yè)務(wù)流程交叉更少，其對業(yè)務(wù)部門的支持功能和價值未能充分、有效發(fā)揮，得不到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可，缺乏歸屬感，因此更不會積極主動參與公司業(yè)務(wù)流程。

而業(yè)務(wù)財務(wù)人員被公司歸入后臺支持序列，年終獎評定依據(jù)是經(jīng)營目標(biāo)完成情況，與其服務(wù)的業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營結(jié)果脫節(jié)，業(yè)務(wù)部門的業(yè)績不作為財務(wù)人員考核的依據(jù)，缺乏利益驅(qū)動和激勵，導(dǎo)致財務(wù)人員事不關(guān)己，往往被動的做事應(yīng)付工作，這種狀況下，業(yè)務(wù)財務(wù)的支持、服務(wù)、咨詢等職能很難有效充分發(fā)揮價值。

3 企業(yè)構(gòu)建業(yè)財融合的流程再造與精細(xì)化管理途徑3.1 業(yè)務(wù)流程再造策略

所謂的業(yè)務(wù)流程再造策略是基于價值鏈的業(yè)務(wù)流程梳理策略。企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型要采取的“業(yè)財融合”策略目的是要將原有的業(yè)務(wù)、財務(wù)兩條線分離運營方式有機融合在一起，實現(xiàn)實時實地對業(yè)務(wù)進行有效管控，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠及時、準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)過整理分析提煉出對業(yè)務(wù)有幫助的信息，從而為業(yè)務(wù)決策提供強有力的支持?；趦?nèi)部價值鏈分析的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程梳理有助于強化企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造系統(tǒng)，圍繞顧客需求開展企業(yè)內(nèi)部的價值創(chuàng)造活動，按照客戶的需求定制方案、安排生產(chǎn)、安排營銷等，提供差異化服務(wù)，以維持持續(xù)、高效的價值創(chuàng)造能力，提高顧客滿意度進而達成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

在企業(yè)價值鏈上財務(wù)部活動雖不屬于創(chuàng)造和增加價值的環(huán)節(jié)，但它們應(yīng)該是在整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈上，通過對整個企業(yè)的資金管理、成本費用控制、風(fēng)險預(yù)警、專業(yè)建議，進行全方位地動態(tài)監(jiān)控與反映，為決策管理層及時了解和掌握企業(yè)的整個運營狀態(tài)提供全面的財務(wù)信息，實現(xiàn)成本相對最低、差異最佳，驅(qū)動價值隨主要業(yè)務(wù)活動流動而增加，從而實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。

因此企業(yè)應(yīng)該在組織結(jié)構(gòu)柔性化策略的基礎(chǔ)上對原有業(yè)務(wù)流程進行再造，將業(yè)務(wù)和財務(wù)流程融合策略帶入流程再造的設(shè)計過程中，將業(yè)務(wù)財務(wù)角色嵌入企業(yè)價值鏈上能真正增加價值、創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動環(huán)節(jié)，通過業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化、財務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化、數(shù)據(jù)全程的共享化、財務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，集成財務(wù)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，將財務(wù)職能前置，加強財務(wù)在項目前期決策支持及中期的監(jiān)控職能，降低企業(yè)的運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，提升企業(yè)內(nèi)控管理水平，實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的目的，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。

3.2 精細(xì)化管理策略

首先是全面預(yù)算策略。由財務(wù)主導(dǎo)、全員參與、全面覆蓋的全面預(yù)算管理制度通過預(yù)算指標(biāo)分解、預(yù)算報表編制、預(yù)算指標(biāo)控制、預(yù)算報告執(zhí)行結(jié)果分析等經(jīng)營活動來實現(xiàn)對資金、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、人力的整合和作業(yè)協(xié)同，優(yōu)化資源合理配置并預(yù)測出未來一段時間內(nèi)企業(yè)的各種資源需求;對戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹、通過對全盤業(yè)務(wù)的事前、事中、事后的全過程監(jiān)控，統(tǒng)一了財務(wù)與業(yè)務(wù)部門目標(biāo)，同時把組織的所有關(guān)鍵問題有效融合于一個體系中，幫助管理者有的放矢、實施更加有效的管理制度，為經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持，護航企業(yè)最大程度地達成戰(zhàn)略目標(biāo)，是一種科學(xué)、有效的精細(xì)化管控方法，更是“業(yè)財融合”策略有效實施的重要手段之一。

企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算的過程中，業(yè)務(wù)財務(wù)要深入業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)指標(biāo)，理解業(yè)務(wù)環(huán)境，利用全面預(yù)算管理對經(jīng)濟活動進行事中的監(jiān)督，不斷地將預(yù)算實際完成情況與預(yù)期的目標(biāo)進行比對，通過將執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)進行比較，找出差異，挖出根本原因并加以分析和評價，及時對經(jīng)營活動或者對業(yè)務(wù)提出調(diào)整和改善建議，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營管理績效，加強風(fēng)險防范，幫助企業(yè)應(yīng)對危機。

其次是項目精細(xì)化策略。精細(xì)化管理起源于日本，最早應(yīng)用于產(chǎn)品質(zhì)量管理，旨在通過減少生產(chǎn)管理過程中資源占用、控制產(chǎn)品質(zhì)量、降低管理成本獲取競爭優(yōu)勢。后這一管理思想被廣泛應(yīng)用到企業(yè)管理中。精細(xì)化管理思想運用到企業(yè)目標(biāo)上可以將目標(biāo)細(xì)化，落實到具體的責(zé)任人和具體的環(huán)節(jié)，利于目標(biāo)的執(zhí)行，為公司業(yè)績評價和獎懲機制提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

“業(yè)財融合”策略的組織結(jié)構(gòu)動態(tài)化策略中根據(jù)公司業(yè)務(wù)量大、涉及行業(yè)多、周期短等特點建議企業(yè)設(shè)立動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)“項目小組”。項目小組形式因以“項目”為導(dǎo)向、多部門人員參與等為項目小組的管理提出新的挑戰(zhàn)。精細(xì)化管理思想運用到項目小組上可以實現(xiàn)項目人員評選、項目核算、業(yè)績評價等方便的精確管理，發(fā)揮團隊作用，解決“業(yè)財融合”策略帶來的挑戰(zhàn)。

3.3 財務(wù)綜合素質(zhì)培養(yǎng)策略

業(yè)務(wù)財務(wù)人員的職能滿足的是大企業(yè)精細(xì)化管理和財務(wù)風(fēng)險管理前置的需求，這就對業(yè)務(wù)財務(wù)人員提出更高的要求。業(yè)務(wù)財務(wù)人員要精通財務(wù)知識，學(xué)會運用各種管理工具和方法，可以精準(zhǔn)理解并下達戰(zhàn)略財務(wù)的目標(biāo)和指令，協(xié)助共享財務(wù)中心對業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)準(zhǔn)確、完整、及時記錄和反映，更要做好業(yè)務(wù)部門的咨詢顧問、財務(wù)支持和服務(wù)，這要求業(yè)務(wù)財務(wù)人員不但有很高的財務(wù)專業(yè)造詣和財務(wù)分析能力，還要熟悉業(yè)務(wù)流程，有業(yè)務(wù)洞察力、有很好的人際溝通能力、熟悉計算機系統(tǒng)和簡單的數(shù)據(jù)采集和分析技術(shù)，使業(yè)務(wù)財務(wù)人員成為具備很高的綜合素質(zhì)水平的復(fù)合型人才。

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