何永紅

摘 要：中國經(jīng)濟目前正處于一個重要的戰(zhàn)略機遇期，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)也變得復(fù)雜，企業(yè)想要提高管理水平、增強競爭力，必須具備有序和規(guī)范的內(nèi)部管理制度。企業(yè)在實行全面預(yù)算管理上可以很大程度提高集團的綜合管理水平，這不僅僅能夠幫助集團做好計劃指標工作，還能夠提升集團經(jīng)濟決策效率。加強集團全面預(yù)算管理水平是提高企業(yè)管理效率的一種有效管理措施，它能夠很好地解決企業(yè)內(nèi)部資源利用方面的問題，以便于更加高效、快捷地完成企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標。本文就集團全面預(yù)算管理中遇到的問題進行分析，并提出一系列相關(guān)措施實施解決，從而推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;預(yù)算管理;戰(zhàn)略目標

一、緒論

全面預(yù)算是企業(yè)以市場經(jīng)濟發(fā)展為根本，建立在對集團未來運營效益及價值 基礎(chǔ)之上，規(guī)劃預(yù)算時間內(nèi)的營運管理指標，把不同的工作任務(wù)分配給各個集團經(jīng)濟部門，并通過一定的價值形式呈現(xiàn)出企業(yè)整個生產(chǎn)效益和財務(wù)工作的規(guī)劃導(dǎo)向。全面預(yù)算是提升現(xiàn)代企業(yè)管理水平的一大重要管理系統(tǒng)，集團在內(nèi)部控制的管理上也需要全面預(yù)算發(fā)揮作用。它可以通過預(yù)算對集團內(nèi)部各個部門產(chǎn)生出的不同賬目及賬目之外的其他資源進行控制、分配、考評，從而推動集團生產(chǎn)營運工作有組織、有計劃的高效完成。財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算，因此，全面預(yù)算管理不單單是財務(wù)、會計或某個特定職能部門的管理，而是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種有效實施機制。

二、企業(yè)集團在實施全面預(yù)算管理中所出現(xiàn)的問題

（一）預(yù)算指標有效性低

在集團預(yù)算編制體系中，我們發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)問題的集團呈現(xiàn)兩種類型，一部分是采用自上而下的方式，就是集團對普通員工缺乏一定的信任度，只把預(yù)算編制工作交給高層管理者完成，這樣就可能使最熟悉集團內(nèi)部實際發(fā)展情況的普通員工發(fā)揮不了自身價值，進而導(dǎo)致有些員工會把預(yù)算工作理所當然地置身事外，認為這僅僅只是高層管理者的職責所在，也會在某種程度上產(chǎn)生抵觸情緒。如果集團對此這樣施行預(yù)算，每個員工沒有積極參與預(yù)算工作，就會影響預(yù)算工作進度，預(yù)算管理不僅收不到顯著的成效，甚至可能與實際脫節(jié);另一部分是采用自下而上的方式，下級開展預(yù)算編制工作雖然可以給上級了解各部門實際工作情況的機會，了解到各部門的真實信息，但這種接觸通常不是直接的，下級管理者憑借自己的信息優(yōu)勢，可能會利用參與預(yù)算的機會，建立較為松散的預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算管理信息的不對稱。

當國家提出發(fā)展經(jīng)濟高質(zhì)量模式時，許多企業(yè)依舊墨守成規(guī)堅持發(fā)展先前的制度體系，全面預(yù)算管理的實施難度大、要求高，企業(yè)對內(nèi)部和外部環(huán)境發(fā)生的改變做不到有效預(yù)測，甚至認為這是企業(yè)之外的部門應(yīng)該管理的事，將該有的管理責任進行推脫。這些問題最終都會使企業(yè)在全面預(yù)算目標上發(fā)生偏差，全面預(yù)算管理就只能付諸于表象了。

（二）預(yù)算體系構(gòu)建缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效實施方法，利用預(yù)算工作的開展，對比其他集團，分析自身集團實際營運情況的不足，使集團加強自身的競爭優(yōu)勢，早日實現(xiàn)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標。如果企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算脫節(jié)，或者連接關(guān)系不清晰，那么不可避免地就會重視短期行為，忽視長期目標，使短期的預(yù)算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以融合適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無法有效推進企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理就難以取得效果。有大部分企業(yè)在制定完備全面預(yù)算管理體系時沒有考慮到集團今后的發(fā)展方向，這樣制定出的體系缺乏導(dǎo)向性，企業(yè)發(fā)展就容易停滯不前。如果全面預(yù)算管理目標沒有前進性，企業(yè)就只會以目前的發(fā)展形勢來判定成功與否，經(jīng)濟效益的出現(xiàn)也只能在當下短時間呈現(xiàn)出來，并不能給企業(yè)帶去長期的經(jīng)濟效益，這樣企業(yè)競爭力將一步步削弱，從而降低企業(yè)市場價值。

（三）全面預(yù)算與實際業(yè)務(wù)相脫離，側(cè)重點出現(xiàn)偏差

從全面預(yù)算開展進度來看，各項業(yè)務(wù)工作的開展應(yīng)該緊扣財務(wù)預(yù)算工作，而現(xiàn)在，很多企業(yè)的全面預(yù)算與企業(yè)運營脫鉤，業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算銜接不足，從而降低了預(yù)算指標和預(yù)算編制的準確性，從而導(dǎo)致集團經(jīng)營決策出現(xiàn)失誤。管理人員需要知曉預(yù)算編制是為管理服務(wù)的，企業(yè)集團中的上層管理人員與基礎(chǔ)管理人員的管理水平存在差異，為了方便管理集團，有些企業(yè)直接忽略了基礎(chǔ)管理人員的專業(yè)培訓(xùn)，只注重上層的管理力度以及大層面的指向指標，就比如側(cè)向注重集團公司效益，企業(yè)凈成本、賬目周轉(zhuǎn)率等看似不重要實則極其重要的指標往往會被容易忽視，導(dǎo)致企業(yè)無法往高質(zhì)量發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。

（四）預(yù)算執(zhí)行不到位，缺乏有效的考評機制

全面預(yù)算管理不是靜態(tài)發(fā)展的過程，而是一直變化、令人捉摸不透定向的過程，一個企業(yè)在制定全面預(yù)算后還要實時監(jiān)測、及時完善。企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，市場競爭日益強烈，一些企業(yè)沒有做到實時監(jiān)測管理，認為一開始制定的預(yù)算管理就始終不會出錯，卻忽略了每一天都在變化中的預(yù)算，造成企業(yè)年度預(yù)算不穩(wěn)定的局面，阻礙企業(yè)年度預(yù)算的準確完成。

一些集團企業(yè)僅僅是為了任務(wù)而制定全面預(yù)算管理，在制定出全面預(yù)算管理后就沒有與企業(yè)績效考評相聯(lián)系，當績效考評與預(yù)算管理指向性達不到一致或預(yù)算考評責任沒有分配到每個人身上，就會忽略掉全面預(yù)算管理的實施;當預(yù)算管理相關(guān)部門責任意識不強，部門間就會出現(xiàn)互相推卸責任的現(xiàn)象。眾所周知，一個企業(yè)如果人心匯聚不到一起，不能做到個人利益與共同利益相結(jié)合，企業(yè)的預(yù)算指標就難以完成。

三、如何有效加強集團全面預(yù)算管理水平

（一）提高全面預(yù)算的有效性

制定全面預(yù)算應(yīng)當以企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標為依據(jù)，每個企業(yè)要以此來制定各年度全面預(yù)算，還需要將外部的發(fā)展環(huán)境和集團自身發(fā)展的實際情況充分結(jié)合起來，規(guī)劃好集團經(jīng)營目標，分配好集團現(xiàn)有資源，保證企業(yè)在市場上的有效價值。當在制定全面預(yù)算時，企業(yè)應(yīng)依照上下結(jié)合的不同編制方式分級合并，這樣做的好處就是把不同的任務(wù)分布到不同的部門中去，使每一個部門的效能在全面預(yù)算中充分發(fā)揮出來，平衡不同管理部門與下屬企業(yè)的協(xié)助溝通。

企業(yè)集團包括下屬企業(yè)要有明確的全面預(yù)算管理指標來加強預(yù)算施行力度，在預(yù)算施行過程中要嚴格把控。當企業(yè)年度預(yù)算目標公布之后，每家集團就要對其高度重視，認真將任務(wù)指標具體落實，把整個大方向目標具體到小方向目標，這樣就可以細化到每個部門與每個人身上去，通過賬目報表和預(yù)算分析監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行，在監(jiān)測的同時按集團企業(yè)的統(tǒng)一預(yù)算要求格式實時編制出年度預(yù)算分析報告，從而完善全面預(yù)算管理指標。

（二）建立和完善集團內(nèi)部的全面預(yù)算管理體制

完善集團全面預(yù)算管理體制必須要建立在集團實際發(fā)展的基礎(chǔ)之上，建立簡單化、實際化的財務(wù)機制，分析財務(wù)工作的開展，使財務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營實時聯(lián)系起來，可以有效利用財務(wù)預(yù)算管理的極大優(yōu)勢，為企業(yè)未來方向的發(fā)展做好導(dǎo)向。集團中不論運用哪個管理系統(tǒng)，都必須建立一套合理科學(xué)、嚴謹規(guī)范的制度體系保駕護航，當然其中也包括全面預(yù)算，完備合理的預(yù)算考評制度，保證其公開透明，能夠有效提高集團預(yù)算管理的控制水平，保障預(yù)算考評的公平性。如果想更好地實施全面預(yù)算管理，企業(yè)就必須要制定出一套完備的內(nèi)部防控管理體系以此來規(guī)范全面預(yù)算管理的實施。每個企業(yè)之間和它的下屬集團需建立有關(guān)的預(yù)算防控管理小組，其主要職責就是組織管理全面預(yù)算制定工作，制定出從預(yù)算前到預(yù)算后的考評內(nèi)部防控體系，讓預(yù)算管理在整個實施過程中更加透明化，也使得預(yù)算管理工作的開展過程更具專業(yè)化，進程更加高效化，防控預(yù)算內(nèi)部風險。

（三）及時分析與監(jiān)測預(yù)算管理執(zhí)行情況

集團劃分預(yù)算指標為部門的活動開展及員工的責任擔當提供了實際導(dǎo)向，這也能極大程度控制集團的預(yù)算管理。各個部門在做不同的業(yè)務(wù)工作時，必須要依靠預(yù)算指標開展工作，所有經(jīng)濟活動的開展也要以預(yù)算為中心，捍衛(wèi)全面預(yù)算在集團中的重要地位。在做好經(jīng)濟決策之前，集團要符合預(yù)算目標要求，遵守相關(guān)預(yù)算準則，及時監(jiān)測預(yù)算管理對集團的控制力，加大全面預(yù)算執(zhí)行力度及實施力度，保障預(yù)算的規(guī)范。集團通過監(jiān)測全面預(yù)算工作的實際執(zhí)行情況，能夠發(fā)現(xiàn)經(jīng)營漏洞并及時采取相應(yīng)解決對策，利用內(nèi)部控制的優(yōu)勢降低集團營運風險。企業(yè)制定全面預(yù)算管理制度后應(yīng)當實時進行動態(tài)監(jiān)測，并依據(jù)市場動態(tài)發(fā)展跟蹤日常預(yù)算與年度預(yù)算的分析，不能對其置之不顧。日常預(yù)算是指企業(yè)集團一月、一季、一年的預(yù)算，及時分析日常預(yù)算更多的是針對執(zhí)行力較差的集團所實行的對策，強調(diào)及時跟蹤與及時反饋。通過實時的動態(tài)監(jiān)測報告反響給企業(yè)集團管理部門，也能讓管理部門及時發(fā)現(xiàn)在進行預(yù)算中的執(zhí)行情況，并提出有效措施來解決當前問題，保證年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。

（四）建立人員考評制度，提高全員能動性

全面預(yù)算是提高企業(yè)業(yè)績的重要管理制度，通過集團實際營運情況和預(yù)算指標相比較，以此衡量員工業(yè)績。在集團里，怎樣依靠既系統(tǒng)又高效的考評機制來評估個人及小組的工作能力和業(yè)績效果，從而調(diào)動全員參與預(yù)算的能動性，發(fā)揮每個員工的價值為集團創(chuàng)造發(fā)展優(yōu)勢，已成為現(xiàn)代企業(yè)的重要關(guān)注點。無論企業(yè)管理有多規(guī)范合理，工作進度完成有多順利，都不能忽視任何個人與小組帶來的積極作用。因此，提升全員參與預(yù)算管理的積極性，最終受益的不僅僅是員工，而是集團一直經(jīng)營下去的動力與基礎(chǔ)。要想更好地在企業(yè)中施行預(yù)算管理就應(yīng)該先從企業(yè)人員入手，大力宣傳全面預(yù)算，讓大家了解制定全面預(yù)算的前進性與指向性，要讓每一個人把責任擔負起來，把責任具體落實到自己身上，明白全面預(yù)算的落實是每一個人的事，而不是管理層或者個別部門的事，它需要每個人合作共同參與進來。這樣就能加強全面預(yù)算的實施，平衡企業(yè)內(nèi)部人員的團結(jié)，使大家都朝著同一方向努力奮進，提高自家企業(yè)在市場上的競爭力。

三、結(jié)論及建議

全面預(yù)算作為一種有效的集團管理方式，對企業(yè)實際運營發(fā)展起到了戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，它是每個管理者和財務(wù)人員應(yīng)該掌握的管理控制工具，高質(zhì)量發(fā)展模式是目前經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展的標桿，國家會一直高效推進這個經(jīng)濟模式的走向，以此制訂出相關(guān)經(jīng)濟戰(zhàn)略、實施相關(guān)經(jīng)濟對策。所以，當企業(yè)在推動發(fā)展高質(zhì)量模式時就要依據(jù)自身情況摸索出適合自家企業(yè)的預(yù)算管理模式，及時發(fā)現(xiàn)并糾正實施預(yù)算管理中存在的錯誤，充分發(fā)揮好每一個人及每一個部門的作用，從而加強集團全面預(yù)算管理水平，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標。

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