袁冉冉

關鍵詞：企業(yè)? 績效考核? 制度? 建設? 實施

對于企業(yè)人力資源管理而言，建設績效考核制度重點基于有關人員把握員工的工作現(xiàn)狀以及優(yōu)缺點等，進而結合此方式挖掘人才，以及使員工選擇適宜的工作，進而更好地實現(xiàn)自我價值。然而，縱觀當今的實際現(xiàn)狀而言，建設的績效考核制度指標模糊、基準不清晰等，這一系列的問題造成較難很好地體現(xiàn)績效考核的價值。為此，有關部門的工作者需要結合企業(yè)的實際現(xiàn)狀與戰(zhàn)略發(fā)展目標，不斷優(yōu)化與調(diào)整績效考核制度。

一、企業(yè)績效考核制度的建設

（一）劃分績效考核指標的類別

結合各種對象，績效考核指標的內(nèi)容有：財務業(yè)績、運營、客戶滿意等一系列指標，而其由層次上劃分為崗位層次與部門層次。

（二）設計績效考核指標的權重

一系列績效考核指標的權重彼此平衡，而單一指標的權重不會太低或太高，一般來講，最高權重在40%以內(nèi)，最低權重在10%以上，設計的權重務必凸顯崗位和部門的重點工作。

（三）實現(xiàn)績效考核指標體系的完善

績效考核指標體系全面應用了績效考核指標法、時間法、目標管理法等一系列的方法，其結合影響企業(yè)以后成功的各種因素對績效考核指標予以確定;由上至下對經(jīng)營目標或戰(zhàn)略目標進行分解，并且在部門實施績效考核指標，一系列的部門完善本部門的績效考核指標，簽署關于績效考核的目標責任書;部門緊緊圍繞目標管理實現(xiàn)崗位績效考核指標的完善。

二、企業(yè)績效考核制度的具體實施過程

（一）績效考核的準備、過程和方法、等級

實施逐級考核的方式，直接上級是考核員工績效的人員，考核結果務必需要上級審批確認;有效統(tǒng)一員工自我評價與直接上級考核，企業(yè)考評委員會是部門的考核人。對于績效考核準備而言，一是培訓人員;二是準備和設計考核用表;三是績效目標責任書。對于績效考核過程和方法而言，一是由自評、定期述職、填制《績效計分卡》、上級直接評價組成了完善的績效考核過程;二是績效考核的具體過程的重點涵蓋一系列的工作記錄和統(tǒng)計信息事宜，以及實施面談的方式。并且，堅持實用和簡潔的原則。對于績效考核的等級而言，實際考核人數(shù)中各等級所占比重分別是由高到低的三個檔次：A檔次所占比重為20%、B檔次所占比重是70%-75%、C檔次所占比重為5%-10%。

（二）績效掛鉤

一是針對分別考核為A檔、B檔、C檔者，根據(jù)相同類工作者平均水平的1.2、1.0、0.8倍進行績效工資的發(fā)放;二是一個年度之內(nèi)至少兩個季度考核為C檔的，將其相應的績效工資取消，并且每月僅僅發(fā)放基本收入（崗位工資+年功+津補貼）的80%，并且由人力資源部對其開展培訓工作;三是違犯企業(yè)有關規(guī)章制度直接歸屬C檔。

（三）績效考評

一是月度考核;二是年度考核。其中，員工年度考核分數(shù)是年終綜合考核分數(shù)的40%加上月度考核平均分數(shù)的60%。部門責任人的考核結果跟部門考核結果等同。在進行考核時，倘若被考核者由于人事變化而脫離原有的部門，那么讓新工作崗位的直接領導考核崗位降級或晉升的人事變化情況，以及由新部門的領導考核其它的人事變化情況，然而原有部門的直接領導也需要一起參與，各自認定其工作業(yè)績情況，對各方存在不同觀點的指標能夠各自進行打分，加權匯總其在兩個部門的考核情況。確定權重重點兼顧當期中被考核者在兩個部門工作差異性以及周期長短。

（四）績效交流和績效面談

一是交流績效考核。在實施績效考核時，上級與下級間務必有效交流，在制定與完善績效考核指標的進程中被考核者完全參與;二是面談考核結果?？己说哪繕瞬⒎菫榱霜剟罨驊土P，而是為了提高企業(yè)的業(yè)績。在結束考核之后的三天之內(nèi)，根據(jù)考核結果考核者與被考核者務必進行面談，且填制面談表格，明確成績和缺陷，推動員工提高績效，與此同時，人力資源部對面談績效考核的成效情況予以監(jiān)控。

（五）績效考核的申訴

倘若員工對績效考核最終的結果存在比較大的異議，那么其能夠在接收考核結果的三天之內(nèi)，將申訴提給隔級的上級，人力資源部在明確事情的具體緣由和實際過程之后，認定申訴牽涉到的事實，且反饋給雙方當事者申訴處理建議和認定事實的記錄，且監(jiān)督其貫徹實施。

（六）績效成績的公布

企業(yè)績效考核的結果由人力資源部門進行匯總整理，且向主管副總提交匯總表格進行審核，經(jīng)由總經(jīng)理批準之后在員工人事檔案中存在考核的結果，并且對成績進行實時地公布。

（七）績效考核結果及其應用

在處理績效考核結果上，員工的績效考核結果務必得到隔級上級以及自身的肯定。倘若員工對其持否定的態(tài)度，那么能夠根據(jù)相應績效考核申述的要求提出申訴;倘若員工的隔級上級持否定的態(tài)度，那么需要讓此工作崗位的隔級上級重新實施績效考核。倘若此工作崗位的隔級上級基于一系列的因素缺席，需要讓此隔級上級的直接上級貫徹實施。在績效考核計分上，統(tǒng)一以加權法計算月度績效考核成績。一系列部門上下級協(xié)商各指標的權重多少，且向人力資源部進行相應的上報審核以及備案。并且，對月度績效考核成績進行簡單的平均之后即能夠獲得年度績效考核的成績。然后，對績效考核結果的分級處理過程中應用修正的強制分布的方法，具體而言，需要結合評分的高低排對考核績效的員工進行相應的排列，其中，優(yōu)秀員工是前列的5%，表現(xiàn)良好的員工是優(yōu)秀員工之后的10%，表現(xiàn)合格的員工是表現(xiàn)良好員工之后的70%，而對不合格合需要改進的員工的比重不作限制。

三、結束語

綜上所述，企業(yè)的績效考核應具備長遠、系統(tǒng)、整體的眼光，根據(jù)自身的實際發(fā)展現(xiàn)狀，應用一系列績效考核的優(yōu)勢作用，并且設計合理、科學、有效的績效考核管理制度體系，且有效地貫徹實施。只有這樣，才可以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，從而實現(xiàn)績效管理的目的和效果，最終推動企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提升。

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