劉沖

摘 要：隨著財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變，企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的工作要求不斷提高，希望在日常預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，能夠加強(qiáng)財(cái)務(wù)與工程業(yè)務(wù)的對(duì)接，預(yù)算管理能更好地融入業(yè)務(wù)。本文對(duì)工程企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的意義進(jìn)行了簡(jiǎn)單概述，結(jié)合實(shí)際工作詳細(xì)分析了工程企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，從如何強(qiáng)化預(yù)算歸口管理、如何提升預(yù)算編制質(zhì)量、如何提高預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確性、如何加強(qiáng)預(yù)算與業(yè)務(wù)的銜接四個(gè)方面提出具有針對(duì)性的解決對(duì)策，旨在充分發(fā)揮全面預(yù)算管理職能，強(qiáng)化實(shí)際管控效果。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù);全面預(yù)算;業(yè)務(wù);管理

一、全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理對(duì)于工程企業(yè)具有十分重要的意義。首先，全面預(yù)算基于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，合理確定項(xiàng)目?jī)?nèi)容和實(shí)施方案，通過(guò)事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后考核，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)細(xì)化落實(shí)到各業(yè)務(wù)部門(mén)和各工程項(xiàng)目中，有利于提升企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。其次，預(yù)算管理以營(yíng)業(yè)成本控制為重點(diǎn)，不斷強(qiáng)化成本精細(xì)化管理，能夠降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用，促使企業(yè)有效地完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。再次，預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)所有資源、所有活動(dòng)的系統(tǒng)性整合，企業(yè)在預(yù)算管理過(guò)程中給予各職能部門(mén)一定授權(quán)，能夠充分提升企業(yè)的資源配置效能，被授權(quán)單位對(duì)預(yù)算的執(zhí)行、控制等承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任，有效降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、工程企業(yè)全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算管理方式較為粗放，歸口管理不到位

全面預(yù)算管理注重對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的控制，涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，全面預(yù)算管理工作需要多層次、多部門(mén)的分工協(xié)作和共同參與。但從實(shí)際情況來(lái)看，全面預(yù)算管理職能較為集中，一般企業(yè)的預(yù)算管理由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭，沒(méi)有詳細(xì)明確各部門(mén)在預(yù)算管理中的管理職責(zé)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)預(yù)算管理的重要性缺乏全面認(rèn)識(shí)，預(yù)算管理的意識(shí)較為薄弱，預(yù)算控制觀念不強(qiáng)，預(yù)算編制過(guò)度依賴(lài)財(cái)務(wù)，各部門(mén)對(duì)預(yù)算不夠重視，沒(méi)有調(diào)動(dòng)起其他業(yè)務(wù)部門(mén)參與預(yù)算管理的積極性。

（二）預(yù)算編制質(zhì)量有待提高，與實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)不協(xié)調(diào)

預(yù)算編制作為全面預(yù)算管理的關(guān)鍵起始環(huán)節(jié)，其質(zhì)量的高低直接影響到后續(xù)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況和考核結(jié)果。如果沒(méi)有對(duì)整體市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)形勢(shì)進(jìn)行充分詳細(xì)的調(diào)研分析，編制的財(cái)務(wù)預(yù)算將與實(shí)際情況脫節(jié)，不能及時(shí)反映經(jīng)營(yíng)管理、環(huán)境及政策的重大變化。部分工程企業(yè)對(duì)自身所處的客觀環(huán)境缺乏全面的認(rèn)識(shí)，在未認(rèn)真總結(jié)有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成的主客觀環(huán)境的前提下，業(yè)務(wù)部門(mén)為防止預(yù)算不足而夸大預(yù)計(jì)耗用的資源用量、作業(yè)難度等，過(guò)于保守地估計(jì)預(yù)算費(fèi)用，導(dǎo)致預(yù)算費(fèi)用虛高;采購(gòu)部門(mén)按照購(gòu)置計(jì)劃編制預(yù)算，部分材料由于采辦周期較長(zhǎng)，預(yù)算年度結(jié)束前尚未到貨，影響了預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性。

（三）預(yù)算管理準(zhǔn)確性受到挑戰(zhàn)，執(zhí)行效果不佳，管理難度加大

工程企業(yè)項(xiàng)目多，金額大，建造周期長(zhǎng)，投標(biāo)階段存在很大的不確定性，后續(xù)執(zhí)行過(guò)程中，因與業(yè)主方談判、計(jì)劃推遲或工作范圍調(diào)整等變動(dòng)因素較多，同時(shí)受到材料價(jià)格波動(dòng)、市場(chǎng)環(huán)境變化等外部影響，預(yù)算指標(biāo)會(huì)出現(xiàn)盲目性，造成工程項(xiàng)目預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行差異加大，這也成為工程項(xiàng)目對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)難以準(zhǔn)確執(zhí)行的理由和依據(jù)，增加了預(yù)算管理難度，影響了企業(yè)預(yù)算管理工作的開(kāi)展。

（四）預(yù)算與業(yè)務(wù)的銜接需進(jìn)一步加強(qiáng)，預(yù)算考核體系需完善

預(yù)算管理講求預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，片段式的工作雖然容易做精，但很難窺探到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)運(yùn)作的全貌，預(yù)算管理與實(shí)際業(yè)務(wù)的銜接有待加強(qiáng)。工程企業(yè)由于更偏重安全、質(zhì)量、進(jìn)度等生產(chǎn)指標(biāo)，各責(zé)任部門(mén)的預(yù)算控制目標(biāo)不明確，未建立起完善的財(cái)務(wù)預(yù)算考核體系，預(yù)算考核時(shí)僅是簡(jiǎn)單地將實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)值進(jìn)行比較，缺乏客觀合理的預(yù)算分析說(shuō)明，預(yù)算考核在企業(yè)整體績(jī)效考核中所占的權(quán)重不高，同時(shí)缺乏相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，導(dǎo)致各預(yù)算責(zé)任部門(mén)對(duì)預(yù)算控制的重視程度不夠。

三、提升工程企業(yè)全面預(yù)算管理水平的相關(guān)對(duì)策

（一）優(yōu)化制度體系，完善組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化預(yù)算歸口管理

強(qiáng)化預(yù)算管理職能，首先需要有完善的全面預(yù)算管理制度體系，通過(guò)梳理預(yù)算管理流程，明確預(yù)算主體，建立健全包括預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算歸口管理部門(mén)和預(yù)算執(zhí)行責(zé)任單位在內(nèi)的全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，并落實(shí)預(yù)算主體責(zé)任和預(yù)算編制基礎(chǔ)，持續(xù)提升預(yù)算管理體系文件的規(guī)范性、可操作性和指導(dǎo)性，同時(shí)加強(qiáng)制度的執(zhí)行和宣貫，增強(qiáng)企業(yè)員工全面預(yù)算管理的總體意識(shí)。

預(yù)算歸口管理是企業(yè)推進(jìn)精細(xì)化管理的需要，通過(guò)調(diào)整預(yù)算管控模式，實(shí)行歸口負(fù)責(zé)制，提高預(yù)算源頭管控能力，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行、審核、監(jiān)督三級(jí)分離，財(cái)務(wù)人員對(duì)接預(yù)算歸口管理部門(mén)，并強(qiáng)化歸口管理部門(mén)的管理職責(zé)，做好預(yù)算啟動(dòng)審核和日常管控，對(duì)實(shí)際執(zhí)行狀態(tài)進(jìn)行跟蹤管理，從專(zhuān)業(yè)角度對(duì)所負(fù)責(zé)預(yù)算的成本費(fèi)用不斷提高管控能力、提升專(zhuān)業(yè)化水平。

（二）改進(jìn)預(yù)算管理架構(gòu)和流程，提升預(yù)算編制質(zhì)量

通過(guò)開(kāi)展預(yù)算事項(xiàng)具體化分類(lèi)和差異化配套流程建設(shè)，加大業(yè)務(wù)支持力度，吸收業(yè)務(wù)部門(mén)的意見(jiàn)和建議，根據(jù)預(yù)算的不確定性，將預(yù)算分類(lèi)為基本項(xiàng)、確定項(xiàng)和潛在項(xiàng)，根據(jù)不同的判斷條件進(jìn)行差異化管理。針對(duì)各職能部門(mén)的歸口管理范圍建立預(yù)算手冊(cè)，分別配套設(shè)置預(yù)算表單，便于歸口管理維度上的數(shù)據(jù)有效回歸，從預(yù)算編制、啟動(dòng)到執(zhí)行環(huán)節(jié)促成全流程閉環(huán)管理。

具體編制預(yù)算時(shí)，以項(xiàng)目工作量為依托，將能直接計(jì)入項(xiàng)目的成本分解到項(xiàng)目;對(duì)于材料費(fèi)預(yù)算，以預(yù)計(jì)出庫(kù)金額為預(yù)算金額，首先考慮消化前期庫(kù)存，同時(shí)結(jié)合新購(gòu)置材料的到貨周期、用量估算當(dāng)年出庫(kù)金額;對(duì)于可以抵扣的稅金，在進(jìn)行成本、費(fèi)用預(yù)算編制時(shí)要剔除。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)與預(yù)算歸口管理部門(mén)做好對(duì)接，各項(xiàng)預(yù)算分解、細(xì)化并落實(shí)到預(yù)算責(zé)任主體身上，確保預(yù)算數(shù)據(jù)合理、依據(jù)充分，控制預(yù)算總額的同時(shí)還要把握好管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、生產(chǎn)成本之間的平衡。

（三）完善預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制，加強(qiáng)過(guò)程管控，提高預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確性

通過(guò)與各業(yè)務(wù)部門(mén)尤其是預(yù)算重點(diǎn)管理單位的緊密對(duì)接，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)監(jiān)控，了解項(xiàng)目最新預(yù)估收入、成本變化情況，關(guān)注經(jīng)營(yíng)運(yùn)行、財(cái)務(wù)狀況中的重大變動(dòng)事項(xiàng)，把握工程進(jìn)度與成本進(jìn)度匹配的合理性，對(duì)項(xiàng)目基本信息及效益變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，重點(diǎn)項(xiàng)目、重大變化第一時(shí)間進(jìn)行反饋，推動(dòng)預(yù)算職能部門(mén)對(duì)歸口管理費(fèi)用執(zhí)行狀態(tài)的跟蹤管理，通過(guò)實(shí)時(shí)反饋與調(diào)整，變事后管理為業(yè)務(wù)過(guò)程實(shí)時(shí)管理，逐步提高業(yè)務(wù)效率和預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。

財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)與項(xiàng)目費(fèi)控人員的溝通，在項(xiàng)目最新預(yù)估收入、成本發(fā)生明顯變化時(shí)，請(qǐng)項(xiàng)目組及時(shí)反饋，便于會(huì)計(jì)核算真實(shí)、準(zhǔn)確反映項(xiàng)目進(jìn)展，根據(jù)預(yù)算歸口管理職責(zé)，職能部門(mén)應(yīng)做好各項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)水平的評(píng)估，根據(jù)預(yù)算管理和項(xiàng)目核算要求，在建造過(guò)程中如有施工調(diào)整、預(yù)估工作量變化、業(yè)主談判等情況發(fā)生，進(jìn)而影響項(xiàng)目預(yù)估總收入、預(yù)估總成本和項(xiàng)目毛利率時(shí)，應(yīng)及時(shí)對(duì)項(xiàng)目全周期概算、責(zé)任制預(yù)算等進(jìn)行調(diào)整。

（四）加強(qiáng)預(yù)算與業(yè)務(wù)的銜接，完善預(yù)算考核體系，提高預(yù)算人員的工作積極性和專(zhuān)業(yè)水平

預(yù)算管理要深入業(yè)務(wù)前端，從一天到晚對(duì)著數(shù)據(jù)的狀態(tài)中解放出來(lái)，不定期地進(jìn)行走訪，尤其是對(duì)預(yù)算管理重點(diǎn)單位，直觀了解各相關(guān)單位、部門(mén)的流程及工作界面，加強(qiáng)與職能部門(mén)間的深度溝通與交流，逐步對(duì)接現(xiàn)場(chǎng)管理，管理過(guò)程中抓重點(diǎn)，抓主要矛盾，兼顧管理效率與管控效果，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的有效銜接。

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)制定、完善財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系，并根據(jù)預(yù)算工作在各部門(mén)職能履行上的輕重程度，設(shè)置不同權(quán)重和考核指標(biāo)。由于工程項(xiàng)目的建造施工工藝、管理技術(shù)要求、安全質(zhì)量等方面各有不同，對(duì)企業(yè)收入、利潤(rùn)等預(yù)算指標(biāo)的影響程度也會(huì)有差異，工程項(xiàng)目考核指標(biāo)可以考慮設(shè)置不同的難度系數(shù)。同時(shí)，各部門(mén)應(yīng)根據(jù)內(nèi)部分工及預(yù)算職責(zé)，設(shè)置多樣的預(yù)算考核指標(biāo)，通過(guò)有效的獎(jiǎng)懲措施，充分調(diào)動(dòng)員工預(yù)算管理的積極性。

四、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前，預(yù)算管理應(yīng)用已較為廣泛，但工程企業(yè)在實(shí)際預(yù)算管理過(guò)程中還存在一定的不足，工程企業(yè)需要結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況，充分調(diào)動(dòng)各職能部門(mén)和全員參與預(yù)算管理的積極性，提高預(yù)算編制質(zhì)量，加強(qiáng)預(yù)算過(guò)程管控，完善預(yù)算考核體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理工作中存在的漏洞，推動(dòng)工程企業(yè)全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，進(jìn)一步提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、運(yùn)營(yíng)效率，促進(jìn)企業(yè)在當(dāng)前行業(yè)環(huán)境和市場(chǎng)形勢(shì)中可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

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