魏興利 曾林

摘要：隨著建筑行業(yè)的市場(chǎng)化，建筑企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，建筑行業(yè)逐步由高速發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展。工程項(xiàng)目的成本管理水平不僅關(guān)系到建筑企業(yè)的創(chuàng)效能力，也間接影響了建筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為此，本文結(jié)合建筑企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理中普遍存在的一些問(wèn)題，提出了成本管理的原則和應(yīng)對(duì)策略。

關(guān)鍵詞：建筑工程項(xiàng)目;成本管理;原則和應(yīng)對(duì)策略

引言

工程項(xiàng)目成本管理是以保障工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量為前提，通過(guò)對(duì)施工過(guò)程中所消耗的資源進(jìn)行合理的控制以減少不必要的成本開(kāi)支。建筑企業(yè)在工程項(xiàng)目建設(shè)期間對(duì)成本進(jìn)行有效的管理，不僅有利于降低工程施工成本、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，還可以提高建筑企業(yè)的工程項(xiàng)目管理水平，促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

一、工程項(xiàng)目成本管理的問(wèn)題

（一）經(jīng)濟(jì)性觀念不強(qiáng)

目前，國(guó)內(nèi)的工程項(xiàng)目普遍存在工程技術(shù)人員負(fù)責(zé)技術(shù)和施工方案，工程質(zhì)量人員負(fù)責(zé)施工質(zhì)量，工程管理人員負(fù)責(zé)生產(chǎn)施工和工程進(jìn)度，采購(gòu)人員負(fù)責(zé)物料采購(gòu)和點(diǎn)驗(yàn)工作的現(xiàn)象。上述分工看似各司其職，分工明確，但其各自部門(mén)目標(biāo)的多樣性往往導(dǎo)致工程項(xiàng)目的整體成本效益不是最佳水平，比如為確保工程質(zhì)量選用了可行但不經(jīng)濟(jì)的施工方案或者在物料采購(gòu)過(guò)程中，采購(gòu)人員未充分了解合同組價(jià)清單中物料的量?jī)r(jià)，進(jìn)場(chǎng)施工前又未及時(shí)進(jìn)入工程項(xiàng)目所在地進(jìn)行詢價(jià)及鎖定供應(yīng)價(jià)格，造成全面進(jìn)場(chǎng)施工后采購(gòu)價(jià)格超出預(yù)期等。此外，也有部分管理人員認(rèn)為工程項(xiàng)目的成本管理是財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)，而事實(shí)上財(cái)務(wù)部門(mén)作為工程項(xiàng)目的后端服務(wù)支持部門(mén)，更多接觸到的是既成事實(shí)的成本信息，核算對(duì)比分析得出的也是滯后的事后分析評(píng)價(jià)，對(duì)工程項(xiàng)目事前的成本管理預(yù)警作用有限，無(wú)法做到全過(guò)程、全方位的成本管理。

（二）成本管理制度體系不健全

工程項(xiàng)目成本管理制度一般存在以下三個(gè)方面的問(wèn)題：一是工程項(xiàng)目管理制度陳舊。工程項(xiàng)目上大多使用職務(wù)或職責(zé)性的項(xiàng)目管理制度，鮮有層次性或要素性的管理制度體系。二是工程項(xiàng)目管理制度標(biāo)準(zhǔn)含糊不清。形成工程項(xiàng)目管理制度體系在于促進(jìn)工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，而很多工程項(xiàng)目的管理制度程序含糊不清，尤其體現(xiàn)在跨部門(mén)工作程序上。三是成本管理制度的構(gòu)建多為原樣照搬或是借鑒成本管理章程，未充分結(jié)合工程項(xiàng)目具體實(shí)際，成本管理無(wú)法做到有據(jù)可依。

（三）成本核算不夠精細(xì)

工程項(xiàng)目的成本核算是建筑企業(yè)成本管理中一個(gè)極其重要的環(huán)節(jié)，然而多數(shù)建筑企業(yè)工程項(xiàng)目部的成本核算并不嚴(yán)謹(jǐn)，尤其在實(shí)施成本管理的過(guò)程中，沒(méi)有建立完善的核算體系，集中表現(xiàn)在各種核算定額計(jì)價(jià)成本以及費(fèi)用原始記錄制定的模糊或者不確定上，造成多項(xiàng)成本或費(fèi)用混雜在一起難以分辨確定分部分項(xiàng)工程的實(shí)際成本，成本核算、成本控制與分析缺乏基礎(chǔ)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，影響工程項(xiàng)目的預(yù)算以及各項(xiàng)成本的控制與對(duì)比分析。

（四）缺乏資金成本意識(shí)

資金是保障工程項(xiàng)目順利施工的血液，合理籌劃資金的收支計(jì)劃可有效降低工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)成本。在工程項(xiàng)目實(shí)際管理中，很多建筑企業(yè)未統(tǒng)籌考慮工程項(xiàng)目所需資金的成本，集中表現(xiàn)在：一是投標(biāo)評(píng)審及合同簽訂過(guò)程中，市場(chǎng)營(yíng)銷人員往往更多的是注重市場(chǎng)訂單，因而可能選擇忽視客戶招標(biāo)文件中對(duì)工程款的支付條件約束或正式合同中關(guān)于支付條件的約定，未充分考慮墊資施工導(dǎo)致的增量成本，導(dǎo)致合同執(zhí)行過(guò)程中由于墊資施工產(chǎn)生高額的資金成本進(jìn)而推高工程項(xiàng)目的整體施工成本。二是采購(gòu)與經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)采用的供應(yīng)商談判支付條件和合同價(jià)格未考慮資金收支缺口以及資金時(shí)間價(jià)值因素，即客戶與供應(yīng)商結(jié)算的進(jìn)度以及支付金額差異產(chǎn)生的資金成本。

（五）內(nèi)部控制體系不完善

內(nèi)部控制的不完善導(dǎo)致的工程項(xiàng)目成本增加主要體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：一是未充分結(jié)合工程實(shí)際合理預(yù)測(cè)物料用量，物料采購(gòu)量不足造成施工計(jì)劃的拖延和設(shè)備及人員的閑置問(wèn)題或大大超過(guò)實(shí)際需求量形成資源浪費(fèi)。二是未合理開(kāi)展物料保管工作，物料存儲(chǔ)期間出現(xiàn)大量損壞，或者未合理進(jìn)行設(shè)備保養(yǎng)導(dǎo)致機(jī)械設(shè)備損壞。三是物料保管期間未明確管理機(jī)制與制度，物料進(jìn)場(chǎng)入庫(kù)資料不全面，無(wú)法為后續(xù)盤(pán)點(diǎn)工作開(kāi)展提供依據(jù)。四是施工過(guò)程中物料核銷不及時(shí)，造成物料的異常超耗或欠耗得不到及時(shí)分析和措施干預(yù)，使得成本直接增加或因欠耗導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題而返工間接增加工程項(xiàng)目成本。五是物料盤(pán)點(diǎn)清查工作不到位，物料實(shí)際使用數(shù)量與記錄數(shù)量不一致，發(fā)生物料冒領(lǐng)、亂用現(xiàn)象。六是傳統(tǒng)技術(shù)施工方案和老舊設(shè)備的應(yīng)用沒(méi)有及時(shí)優(yōu)化、更新造成施工效率和質(zhì)量受到影響。

二、工程項(xiàng)目成本管理的原則

（一）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則

良好的工程項(xiàng)目成本管理機(jī)制是實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)的重要保證。建立恰當(dāng)?shù)募?lì)與約束機(jī)制，將成本管理與責(zé)、權(quán)、利三者實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，有利于對(duì)工程項(xiàng)目成本的全面、動(dòng)態(tài)管理，從而實(shí)現(xiàn)提升建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

（二）節(jié)約與經(jīng)濟(jì)效益并重原則

工程項(xiàng)目施工過(guò)程中，勢(shì)必會(huì)消耗大量的人力、物力和財(cái)力，而成本管理就是要對(duì)人力、物力、財(cái)力成本進(jìn)行合理控制，以實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目低成本投入、高質(zhì)量建設(shè)。工程項(xiàng)目的成本管理要秉持節(jié)約與經(jīng)濟(jì)效益并重原則，但節(jié)約原則的體現(xiàn)并非是通過(guò)降低施工質(zhì)量來(lái)控制成本，而應(yīng)以保障工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量為前提，通過(guò)對(duì)施工工藝、流程、環(huán)節(jié)等方面的合理改進(jìn)或優(yōu)化實(shí)現(xiàn)成本的有效管控，助力建筑企業(yè)在工程項(xiàng)目中創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益[6]。

（三）目標(biāo)性原則

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。工程項(xiàng)目施工前，應(yīng)進(jìn)行工程項(xiàng)目施工的全周期策劃，制定成本標(biāo)準(zhǔn)并確定合理目標(biāo)，施工期間按照策劃書(shū)確定的成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本控制，對(duì)出現(xiàn)的偏差給予高度重視并分析原因、及時(shí)改進(jìn)。過(guò)程成本控制的目標(biāo)要嚴(yán)格落實(shí)到每個(gè)部門(mén)和工作環(huán)節(jié)中，通過(guò)明確并細(xì)化責(zé)任，為成本目標(biāo)的控制奠定基礎(chǔ)。

（四）全面化原則

成本管理的全面化原則是要求對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全程、全員、全方位管控。工程項(xiàng)目的高質(zhì)量推進(jìn)需要各個(gè)崗位、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的共同參與，只有強(qiáng)化提高每位參與人員的成本控制意識(shí)并共同實(shí)踐，才能真正實(shí)現(xiàn)成本的有效管理。

（五）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避原則

建立合理有效且經(jīng)濟(jì)的內(nèi)部控制體系規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，是降低工程項(xiàng)目成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的另一手段。工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，不可避免會(huì)出現(xiàn)安全風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)、變更索賠風(fēng)險(xiǎn)、墊資施工風(fēng)險(xiǎn)等，而與此有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)均有可能轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的成本。

三、工程項(xiàng)目成本管理的應(yīng)對(duì)策略

（一）建立高效的運(yùn)作機(jī)制

工程項(xiàng)目要結(jié)合自身管理實(shí)際，在廣泛征求各層次人員的基礎(chǔ)上建立規(guī)范、高效、統(tǒng)一的成本管理機(jī)制，明確各個(gè)部門(mén)、崗位的職責(zé)和范圍，并賦予相應(yīng)的權(quán)力，層層抓落實(shí)、逐級(jí)負(fù)責(zé)。為提高成本管理的效果，應(yīng)當(dāng)實(shí)行激勵(lì)和約束機(jī)制，避免“干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”，充分調(diào)動(dòng)全員參與成本管理的積極性。

（二）強(qiáng)化成本管理理念

統(tǒng)一思想，樹(shù)立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)，通過(guò)大力宣傳教育，明確成本控制的重要性，努力提升各層次人員素質(zhì)，使得全員都積極參與到成本管理過(guò)程中，為建筑企業(yè)創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)效益。在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，當(dāng)成本預(yù)算與實(shí)際成本產(chǎn)生較大差異時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)組織成本因素分析，包括技術(shù)、分包、物料、行政以及黨群管理等，及時(shí)制定改進(jìn)方案，為成本管理的開(kāi)展奠定良好基礎(chǔ)。

（三）構(gòu)建并完善“事前、事中及事后”控制體系

事前管理是指項(xiàng)目投標(biāo)立項(xiàng)至與客戶簽訂合同前，以“一算一書(shū)”為基礎(chǔ)加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理。工程項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)組織與工程項(xiàng)目組成要素相關(guān)的具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家進(jìn)行充分討論與論證，并結(jié)合投標(biāo)工程項(xiàng)目所在地的實(shí)際情況，確保合理利潤(rùn)空間進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)，同時(shí)充分評(píng)估其風(fēng)險(xiǎn)，除戰(zhàn)略導(dǎo)向必須接受的缺陷工程項(xiàng)目外，盡量避免其他先天缺陷工程項(xiàng)目進(jìn)入建筑企業(yè)。在工程項(xiàng)目中標(biāo)后、合同簽訂前，及時(shí)組織參與預(yù)算編制人員和投標(biāo)人員根據(jù)具體工程項(xiàng)目情況及合同草案完成經(jīng)營(yíng)策劃書(shū)編制，并將經(jīng)營(yíng)策劃書(shū)測(cè)算出的利潤(rùn)與投標(biāo)預(yù)算利潤(rùn)進(jìn)行對(duì)比，若存在不利因素，應(yīng)在與正式簽訂合同前進(jìn)一步磋商，爭(zhēng)取利益最大化。合同簽訂后，應(yīng)以經(jīng)營(yíng)策劃書(shū)的效益目標(biāo)及時(shí)組織工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員再次完善經(jīng)營(yíng)策劃書(shū)，并將形成的最終經(jīng)營(yíng)策劃書(shū)，作為事中管理及事后評(píng)價(jià)的依據(jù)。

事中管理是與客戶簽訂合同后至竣工驗(yàn)收、結(jié)算審計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)以經(jīng)營(yíng)策劃書(shū)為藍(lán)本，對(duì)項(xiàng)目的分包、材料、人工、機(jī)械等要素的合同簽訂和配置進(jìn)行措施管控，與此同時(shí)，還應(yīng)對(duì)工程項(xiàng)目的各大重要節(jié)點(diǎn)，組織內(nèi)部審計(jì)管理團(tuán)隊(duì)及效能監(jiān)察團(tuán)隊(duì)，對(duì)經(jīng)營(yíng)策劃書(shū)中成本控制的責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)、分析與報(bào)告，避免重大盈利點(diǎn)的流失。

事后管理，項(xiàng)目整體完成竣工驗(yàn)收結(jié)算審計(jì)后，組織相關(guān)考評(píng)部門(mén)利用平衡計(jì)分卡體系或其他綜合性評(píng)價(jià)體系對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面評(píng)價(jià)并形成相關(guān)報(bào)告，以期為后續(xù)同類項(xiàng)目提供相關(guān)過(guò)程管理借鑒。

建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建以工程項(xiàng)目管理為重心、以企業(yè)管理為核心的工程項(xiàng)目成本管理體系，并實(shí)現(xiàn)上述關(guān)系和諧處理，為施工管理提升提供機(jī)制保障。

（四）嚴(yán)格開(kāi)展成本核算

通過(guò)加強(qiáng)成本核算，可以進(jìn)一步提升成本管理的效果。一是嚴(yán)格開(kāi)展工程項(xiàng)目的成本核算。以成本核算對(duì)象為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確、充分歸集并確認(rèn)具體施工費(fèi)用，開(kāi)展以成本核算信息為依托的成本預(yù)測(cè)、控制、預(yù)選、分析等工作。二是強(qiáng)化成本分析。在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中進(jìn)行成本的定期、動(dòng)態(tài)或?qū)ｎ}分析，以經(jīng)營(yíng)策劃書(shū)中成本預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行實(shí)際成本的分析與比對(duì)，找出工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中成本超支或節(jié)約的形成原因，為后期成本管理工作的提質(zhì)增效提供決策依據(jù)。

（五）樹(shù)立資金成本意識(shí)

引入資金成本考核機(jī)制，提高資金的使用效率和效果。在工程項(xiàng)目投標(biāo)及合同簽訂前，市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)應(yīng)該與財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理和物資部門(mén)共同開(kāi)展全施工周期的資金測(cè)算，確保合同利潤(rùn)或合同成本已考慮了施工過(guò)程中的墊資成本。在工程項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，要堅(jiān)持“以收定支”原則，并針對(duì)全施工周期的資金測(cè)算與實(shí)際資金收支進(jìn)行考評(píng)，將采用信用支付、分期支付、延期支付等付款方式創(chuàng)造資金效益?zhèn)鬟_(dá)到實(shí)際執(zhí)行層，促進(jìn)工程項(xiàng)目管理層形成體系化的資金成本意識(shí)。

（六）提升內(nèi)部控制水平

只有對(duì)成本的形成過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格管理，才能切實(shí)提升成本管理的效果。一是構(gòu)建科學(xué)、合理的內(nèi)部控制制度，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際建設(shè)情況的分析與考慮，制定科學(xué)合理的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，從物料、設(shè)備、人員、質(zhì)量、安全環(huán)保以及進(jìn)度等方面進(jìn)行成本的全面控制。二是加強(qiáng)工程物料的采購(gòu)、日常及核銷管理。采購(gòu)人員應(yīng)結(jié)合市場(chǎng)調(diào)研全面掌握物料的價(jià)格與性能，并以此為基礎(chǔ)，科學(xué)、合理地編制采購(gòu)計(jì)劃，選擇高性價(jià)比的物料進(jìn)行采購(gòu)。采購(gòu)部門(mén)應(yīng)嚴(yán)格按照施工組織計(jì)劃，在為工程項(xiàng)目建設(shè)提供充足施工用料的同時(shí)，避免出現(xiàn)工程物料大量積壓，同時(shí)要研判物料采購(gòu)價(jià)格趨勢(shì)，防止物料價(jià)格快速攀升而增加成本。關(guān)鍵性物料實(shí)行集中、統(tǒng)一采購(gòu)，在保障項(xiàng)目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，著力降低物料采購(gòu)成本。物料管理人員應(yīng)結(jié)合管理要求精確計(jì)量出入庫(kù)，并定期進(jìn)行物料盤(pán)點(diǎn)，針對(duì)高價(jià)值但易霉?fàn)€變質(zhì)的物料尤其要加強(qiáng)管控。物料核銷管理中，對(duì)超耗或欠耗情況進(jìn)行深入分析，尤其是避免因欠耗帶來(lái)的項(xiàng)目質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)成本。

結(jié)語(yǔ)

開(kāi)展工程項(xiàng)目的成本管理，既能有效促進(jìn)建筑企業(yè)降本增效，又有利于提高工程項(xiàng)目的管理水平和建筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。本文基于建筑企業(yè)在工程項(xiàng)目成本管理中普遍存在的一些問(wèn)題進(jìn)行了分析與研究，簡(jiǎn)要闡述了工程項(xiàng)目成本管理中應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則，并從六個(gè)方面提出了具體應(yīng)對(duì)策略，以期為建筑企業(yè)做好工程項(xiàng)目的成本管理提供一些借鑒。

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